導(dǎo)讀：企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候更多是以銷售收入、市場占有率等外延式的指標(biāo)來看結(jié)果，卻忽視了相對結(jié)構(gòu)性的指標(biāo)、反映質(zhì)量性的指標(biāo)。在此前提下，企業(yè)戰(zhàn)略與內(nèi)部資源、內(nèi)部成本投入之間沒有清楚的定位機(jī)制。
我們希望企業(yè)能換一個角度來看成本。具體來說，首先，企業(yè)管理者需要擺脫以前只從核算評估成本的心態(tài)。企業(yè)整個成本結(jié)構(gòu)里，大概可以分為增值部分和非增值部分。前者比如材料、人工費用以及相應(yīng)的制造費用等，這部分成本具有一定的剛性特征，壓縮得太厲害了就會導(dǎo)致反彈，所以要慎重對待；具體到本案例中，并不一定要去壓供應(yīng)商的采購資金，因為直接的材料采購是一個增值的環(huán)節(jié)，如果壓得太厲害，很可能會產(chǎn)生后面的質(zhì)量成本。而非增值部分，如質(zhì)量、效率、資金占用情況等，還有很大的調(diào)整空間留待企業(yè)慢慢提升。
其次，CFO的角色需要重新定位。過去，國內(nèi)企業(yè)的CFO傳統(tǒng)意義上都叫總會計師，更多是從核算角度來看所有的財務(wù)數(shù)據(jù)。隨著管理環(huán)境的日趨復(fù)雜，財務(wù)人員應(yīng)盡快從核算轉(zhuǎn)而成為業(yè)務(wù)的合作伙伴。實際上，在西方的財務(wù)組織中，財務(wù)核算和財務(wù)分析是兩組人，企業(yè)對不同人員的技能和知識結(jié)構(gòu)需要并不一樣，國內(nèi)目前也在學(xué)習(xí)這種新的財務(wù)分工，但仍有相當(dāng)大的差距。
第三，IT的落地。在本案例中，很關(guān)鍵的問題在于拿不到數(shù)據(jù)。由于企業(yè)沒有建立管理會計系統(tǒng)，只有以往的ERP系統(tǒng)——并不支持管理會計的角度，這也是多數(shù)國內(nèi)企業(yè)習(xí)慣以顯性成本核算為出發(fā)點去設(shè)計成本壓縮的主要因素。而這種財務(wù)報告并不能準(zhǔn)確衡量出隱性成本的來源，僅僅依靠管理顧問對于老員工的數(shù)據(jù)調(diào)研方式，也是不可持續(xù)的，企業(yè)的財務(wù)管理必須要有系統(tǒng)支持，最終實現(xiàn)自我管理。
最終，我們概括起來，以“總擁有成本”最低的方式來指引公司絕大多數(shù)的運營活動不失為一種好的嘗試，同時倡導(dǎo)各項成本也要追求“子擁有成本”最低。強(qiáng)調(diào)這樣的文化實際是為了強(qiáng)化各個部門之間的協(xié)作，部門之間不能只考慮自己，而要用“價值鏈”的視角去考慮對其他部門的綜合效應(yīng)。在此前提下，企業(yè)才有可能實現(xiàn)“戰(zhàn)略式”的成本管理。畢竟所有的業(yè)務(wù)線都會有隱性成本，或高或低，取決于一個合理的邊界。唯有如此，才能實現(xiàn)可持續(xù)的盈利。
從財務(wù)角度來看，所謂顯性成本是指生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務(wù)而發(fā)生的，可用確定金額衡量的各種耗費。顯性成本一般分為可變成本和固定成本。對企業(yè)而言，降低成本最有效的手段是降低可變成本。例如：采購更便宜的原材料，雇用工資更低廉的勞動力等。但這些對直接成本的降低是有限度的，采購的原料價格過于低廉則會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量問題，過分地降低工人工資會導(dǎo)致消極怠工。
第二種方法是降低固定成本/費用，比如：削減高管工資薪酬、削減研發(fā)費用以及控制營銷費用等。但過分壓縮固定成本也會帶來物極必反的效果：大幅削減高管工資薪酬會導(dǎo)致高管人員流失，過分削減研發(fā)支出會導(dǎo)致企業(yè)喪失未來競爭能力，過分削減營銷支出則會讓企業(yè)逐漸喪失市場競爭力。
所以，對于一個企業(yè)來說是有一個最合理的成本/費用水平的。決策者不應(yīng)將目光過分地集中在顯性成本的控制上，往往這種控制是一種短視的決策，會帶來另外多種隱性成本的上升，最終得不償失。
綠森公司碰到的“隱性成本”問題，已經(jīng)超越了財務(wù)中的成本范疇，而是制造型企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模之后必須面對的深層次管理矛盾。從表面上看，這家公司的顯性成本已經(jīng)擠不出多少水分了，而強(qiáng)壓成本卻受限于冰箱廠商之間的激烈競爭，產(chǎn)品價格無法明顯提高，長此以往勢必會影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。唯一的辦法是重新梳理管理流程，進(jìn)行大刀闊斧的流程變革。比如，鋼鐵企業(yè)中造成“斷貨成本”的軋輥就屬于一種“瓶頸”。企業(yè)的瓶頸不會很多，仔細(xì)分析找到一兩處便能解決大問題。再如“場地物流成本”、“訂單轉(zhuǎn)換成本”等，這類問題日本人早就通過精益生產(chǎn)得到了合理解決。通過對工序的調(diào)整、物料的合理擺放、模具轉(zhuǎn)換時間的不斷縮短，這些成本都能夠得到極大程度的縮減。
當(dāng)然，無論是“瓶頸管理”還是實施“精益生產(chǎn)”，都需要管理層銳意變革的強(qiáng)大決心和持之以恒的行動。以文中總經(jīng)理方亞龍搖擺不定、敷衍了事的態(tài)度來看，這家企業(yè)的流程再造不容樂觀。
另外需要指出的是，對于企業(yè)而言，“隱形成本”其實并不止發(fā)生在生產(chǎn)環(huán)節(jié)。另一類“隱形成本”來自財務(wù)，如企業(yè)采購過程中由于預(yù)付賬款、應(yīng)付賬款等約定而造成的資金占壓所帶來的隱形財務(wù)成本，存貨流轉(zhuǎn)過程中對資金的占壓，過分使用信用周期帶來的信用違約風(fēng)險，采購、生產(chǎn)、銷售過程中由于各種原因?qū)е碌男实拖拢约捌髽I(yè)的經(jīng)營對外部環(huán)境的溢出效應(yīng)等都屬于此類。有效地縮短企業(yè)應(yīng)收賬款的賬齡、適當(dāng)延長應(yīng)付賬款的賬期，最大限度地減少營運資金占壓，也是壓縮隱性成本的題中之義。
綠森冰箱的現(xiàn)狀反映了很多制造型企業(yè)從小到大必經(jīng)的發(fā)展困境。，企業(yè)在規(guī)模小的時候，更重視銷售收入和利潤，對流程的管理會不太重視；做大之后就更在乎系統(tǒng)化流程化，對成本管理的需求也越來越高。
從財務(wù)管理的角度，綠森的產(chǎn)品在研發(fā)過程中沒有設(shè)立明確的盈虧平衡點——對于制造型企業(yè)而言，真正的利潤是達(dá)到盈虧平衡點后的邊際利潤率，這點必須明確。此外，成功的財務(wù)負(fù)責(zé)人必須把自己定位成為業(yè)務(wù)的管理者，而不僅僅是財務(wù)職能的領(lǐng)導(dǎo)，而這點在綠森也存在缺陷。
一般研發(fā)人員專注于研發(fā)新產(chǎn)品，銷售人員則專注賣產(chǎn)品，而好的財務(wù)人員則可以把兩者很好地聯(lián)系起來。但是如果財務(wù)忽視對于管理的參與，就會產(chǎn)生類似案例中的一系列問題。那么，如何避免這一問題呢？
方法很多，比如可以運用項目管理的經(jīng)驗，采用“關(guān)卡評估法”（gate review）。即在每個項目的實施過程中提取最重要的元素和階段，設(shè)立5-6道“關(guān)卡”，比如第一道關(guān)卡是研究市場機(jī)會；第二道關(guān)卡是設(shè)計產(chǎn)品；第三道關(guān)卡是樣本測試；第四道關(guān)卡是評估盈虧平衡點；第五道關(guān)卡是大量投入生產(chǎn)；第六道關(guān)卡是復(fù)盤。在實施“關(guān)卡評估法”時，盡管財務(wù)人員不可能對產(chǎn)品都非常精通，但他應(yīng)該是一個能提出很多很好問題的人。
在這個過程中有幾個關(guān)鍵點。首先，財務(wù)人員作為管理者要從第0道門就開始跟蹤，參與整個流程，同時獲得未來復(fù)盤的可能。因為每道門都有各部門的簽字，一旦出錯，就是團(tuán)隊做錯了這個決定，大家都要承擔(dān)責(zé)任。其次，企業(yè)應(yīng)樹立關(guān)鍵目標(biāo)管理的財務(wù)理念，即任何東西都應(yīng)該能衡量，一切不能衡量的東西都是無法管理的。怎么去衡量每個部門的表現(xiàn)呢？這就需要引用大量的KPI指標(biāo)。第三，除了方法，決心對于CFO來說也很重要。沒有決心的管理就像不斷射擊移動的靶子，無法真正擊中目標(biāo)。
此外要明白：CFO所做出的任何決定都有相應(yīng)的財務(wù)影響。案例中的隱性成本雖不能在財務(wù)報表中或資產(chǎn)負(fù)債表中體現(xiàn)，但都可以跟蹤。比如返工率，可以全部歸到一個賬戶中管理。但從長遠(yuǎn)來說，綠森還需要有一個完備的流程化、系統(tǒng)化的成本管理系統(tǒng)。
最后值得一提的是深挖沉沒成本。令綠森冰箱很為難的另一方面是流程改革與正常產(chǎn)品周期之間的矛盾問題?？蓪嶋H上，企業(yè)80%利潤基本上是由20%的顧客產(chǎn)生的，此外大量的都是沉沒成本。綠森可以找出500種產(chǎn)品中虧損最嚴(yán)重的20種產(chǎn)品，分析當(dāng)初為什么會出錯誤的決定，以杜絕下次再犯同樣的錯誤。
