作為中國拉鏈生產(chǎn)的龍頭企業(yè)，自1995年在上海成立至今，東龍投資集團(tuán)目前已有9家子公司，業(yè)務(wù)遍及全國各省市。隨著集團(tuán)的快速發(fā)展和市場的不斷擴(kuò)張，其管理的廣度和深度的加強(qiáng)，來自市場和成本的壓力越來越明顯。迫切需要將預(yù)算管理貫穿于企業(yè)管理的始終;做到事前預(yù)測、計劃、事中控制、監(jiān)督;事后分析、考核
集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)破解企業(yè)管控難題
全面預(yù)算的管控作用是企業(yè)管理建設(shè)的重要組成部分，為破解企業(yè)內(nèi)控難題起到了基礎(chǔ)作用。管控體系建設(shè)是從風(fēng)險管理出發(fā)，通過對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)具有重要影響的不確定性事件進(jìn)行分析、確認(rèn)風(fēng)險、制定解決方案，以規(guī)避風(fēng)險，減低可能造成的損失，為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)提供合理保證的過程。
東龍集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)程震認(rèn)為：企業(yè)要做大做強(qiáng)首先必須是一個規(guī)范的企業(yè)、讓投資者相信的企業(yè)，管控體系是其中一個很重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)實行風(fēng)險管理和管控既是政策要求，更重要的還是提升公司競爭力的手段。管控體系重要工作內(nèi)容之一就是識別出影響企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的重要風(fēng)險，并通過對業(yè)務(wù)流程的分析，把識別的重要風(fēng)險標(biāo)注在合適的業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)上，并采取適當(dāng)可行的控制措施。在信息化時代的條件下，國內(nèi)的一些大型企業(yè)集團(tuán)和政府機(jī)構(gòu)都逐漸開始實施了全面預(yù)算的信息化建設(shè)。同時，受美國《薩班斯-奧克斯利法案》的影響，加強(qiáng)內(nèi)部控制管理、強(qiáng)化內(nèi)部控制體系建設(shè)已成為當(dāng)前企業(yè)管理的熱門話題?？梢哉f，企業(yè)管控的好壞，更關(guān)系到企業(yè)能否可持續(xù)健康發(fā)展。
集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)風(fēng)險管理重要性日益凸現(xiàn)
東龍投資集團(tuán)作為一家年銷售額突破3億元的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，在多年的經(jīng)營過程中，對其自身的風(fēng)險管理格外注重。程震介紹說：風(fēng)險管理一直以來是東龍生存的底線，這既是東龍內(nèi)部管控的需要，也是東龍外部監(jiān)管的要求。東龍對風(fēng)險管理的注重不是消除風(fēng)險，也不是降低風(fēng)險，而是將其控制在可承擔(dān)的風(fēng)險范圍內(nèi)，為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證。風(fēng)險管理應(yīng)該在企業(yè)管控的統(tǒng)一戰(zhàn)略指導(dǎo)下通過完善的體系、流程和日常的工作來預(yù)防和控制風(fēng)險。無論風(fēng)險控制也好，企業(yè)管控也好，最主要的還是通過完善的體系規(guī)范企業(yè)行為，進(jìn)而實現(xiàn)對風(fēng)險的預(yù)防，而不是等著風(fēng)險來了，再采取措施。
從事集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)thldl.org.cn管理工作多年，程震認(rèn)為：通過全面預(yù)算可以在企業(yè)管控和風(fēng)險管理過程中，對資金進(jìn)行管理、對內(nèi)控的監(jiān)督檢查體系、對收支合同行為進(jìn)行規(guī)范管理等。如果企業(yè)真正在這幾方面實現(xiàn)了很好的管理，不僅會大大提升企業(yè)綜合競爭力、平穩(wěn)渡過當(dāng)下的金融危機(jī)，而且在經(jīng)濟(jì)開始上行時，企業(yè)會以一種規(guī)范、健康的體系迎來高速的發(fā)展。
集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)博科Navigator助力東龍全面預(yù)算
08年，東龍上線了博科資訊的Navigator全面預(yù)算管理系統(tǒng)，企業(yè)的管控能力全面升級，費(fèi)用管控細(xì)致東為，生產(chǎn)經(jīng)營過程完整控制，成本預(yù)算全面實現(xiàn)。
程震認(rèn)為，全面預(yù)算管控作用的充分發(fā)揮，就是要體現(xiàn)在強(qiáng)化預(yù)算主體(各分、子公司、職能部門、基層班組)對自身責(zé)任核算，通過預(yù)算的執(zhí)行過程，做到按業(yè)務(wù)時時核算，使之前集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)替各責(zé)任單位核算走向責(zé)任單位為自己核算，這是一種進(jìn)步，也是預(yù)算管理作為一種機(jī)制而存在的重要理由，達(dá)到了自我約束、自我激勵、自我管理的目的。通過全面預(yù)算管理，充分對資金進(jìn)行掌控，對收支合同進(jìn)行規(guī)范管理，建立健全企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督檢查體系，企業(yè)就會以一種健康、規(guī)范的體系告訴發(fā)展。借助信息化力量，企業(yè)能夠適時地掌握和控制預(yù)算執(zhí)行情況和各個責(zé)任單位責(zé)任預(yù)算的履行情況，并根據(jù)反饋信息做出相應(yīng)的決策，控制經(jīng)濟(jì)活動的實際狀況脫離預(yù)算的差異，保證預(yù)算目標(biāo)的完成，徹底杜絕預(yù)而不算的情況發(fā)生，從人控轉(zhuǎn)為機(jī)控，增強(qiáng)對重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重點(diǎn)環(huán)節(jié)、重點(diǎn)時段和操作風(fēng)險的實時監(jiān)控能力。
