在競爭的中，外貿(mào)公司為了求生存謀發(fā)展，走規(guī)模經(jīng)營、集約化道路是必然趨勢，其組織形式是集團公司。外貿(mào)集團公司內(nèi)部體制采用哪一種模式？是當前研究的熱點。筆者從實踐中體會到，建立集權與分權相結(jié)合的體制是較佳的選擇。
一、 集團公司內(nèi)部三種財務管理體制的比較研究
集團公司內(nèi)部財務管理體制，概括地說， 可分為1.集權制，2.分權制，3.集權制和分權制相結(jié)合的體制。這三種體制各有自身的特點，現(xiàn)簡述如下：
（一）集權制的特點
集權制是指集團內(nèi)部的主要管理權限集中于母公司，子公司是執(zhí)行母公司的各項指令。它的優(yōu)點在于：集團內(nèi)部的各項決策均由母公司制定和布署，集團內(nèi)部可充分展現(xiàn)其規(guī)模與效益，并最大限度地降低資金、風險損失，同時也可充分利用母公司的人才、智力、信息資源，達到機構健全、內(nèi)部目標控制制度完善，使決策的統(tǒng)一化、制度化得到有力的保障。當前，生產(chǎn)型的跨國集團公司，一般均采用集權制，它有利于實行內(nèi)部調(diào)撥價格，有利于內(nèi)部采取避稅施及防患匯率風險等等，旨在獲取經(jīng)濟效益最大化。
外貿(mào)集團公司由于搞資產(chǎn)經(jīng)營，使經(jīng)營多元化，既可以經(jīng)營國內(nèi)外外貿(mào)易，也可以經(jīng)營倉儲、生產(chǎn)等諸方面的經(jīng)營。如果采用集權制，則不利于調(diào)動子公司的積極性和主動性，另外還有可能誤入“吃大鍋飯”的老路。對于新組建外貿(mào)集團公司內(nèi)部的領導層，面對多元化的經(jīng)營，若采用集權制，一旦重大決策失誤會給集團公司造成極大損失，也容易貽誤經(jīng)營機遇。
（二） 分權制的特點
分權制是指集團內(nèi)部的管理權限分散于各子公司，子公司在人、財、物、供、產(chǎn)、銷等方面有決定權。它的優(yōu)點是：由于子公司負責人于有權對影響經(jīng)營成果的因素進行控制，加之身在基層，了解情況，有利針對企業(yè)問題及時做出有效決策，因地制宜地搞好各項業(yè)務，也有利分散經(jīng)營風險，促進子公司管理人員及財務人員的成長。它的缺點是：各子公司大都從本位利益出發(fā)安排財務活動，缺乏全局觀念和整體意識，從而導致資金管理分散、資金成本增大、費用失控、利潤分配無序。
（三） 集權與分權相結(jié)合管理體制的特點
集團經(jīng)營的主要目的是以效益為中心，追求資本的最大化。結(jié)合型體制意在以集團經(jīng)營目的為核心，將集團內(nèi)重大決策權集中于母公司，而賦予子公司自主經(jīng)營權。
1.在制度上，集團內(nèi)應制定統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，明確財務權限及收益分配方法，各子公司中應遵照執(zhí)行，并根據(jù)自身的特點，加以補充。
2.在管理上，利用母公司的各項優(yōu)勢，對部分權限集中管理。目前企業(yè)籌資、渠道已不僅是依靠貸款，還可以通過向股民籌集或通過發(fā)行短期商業(yè)票據(jù)和長短期債券向籌資，通過海外企業(yè)吸引外資等等。從理論上講，集團內(nèi)存在著一個在滿足資金需要的前提下籌資風險最小、籌資成本最低的參數(shù)，而這一參數(shù)的取得可充分依賴于母公司龐大的信息資源。因此集團內(nèi)應集中籌資權，同時，集團內(nèi)各子公司因經(jīng)營管理的需要購置固定資產(chǎn)，也因轉(zhuǎn)產(chǎn)等情況使資產(chǎn)閑置，集中固定資產(chǎn)購置權，有利于集團內(nèi)調(diào)劑余缺，杜絕鋪張浪費。是擴大集團內(nèi)多元經(jīng)營的渠道，但集團內(nèi)應避免重復，避免自我競爭，應根據(jù)財力合理投放，統(tǒng)一進行可行性研究，可在眾多投資項目中，選擇最有利的項目。
3.在經(jīng)營上，充分調(diào)動了子公司的生產(chǎn)經(jīng)營積極性。各子公司圍繞集團經(jīng)營的目的，在遵守集團統(tǒng)一制度的前提下，可自主制訂生產(chǎn)經(jīng)營的各項決策，為避免配合失誤，明確責任，凡需要由母公司決定的在規(guī)定時間內(nèi)，母公司應明確答復，否則，子公司有權自行處置。
（四） 當前形勢下，外貿(mào)集團公司采用結(jié)合型體制的必然性
外貿(mào)易集團公司的宗旨是遵循國家有關、法令、條例和對外貿(mào)易方針政策，在平等互利的基礎上，以為龍頭，生產(chǎn)企業(yè)為依托，業(yè)為后盾，逐步發(fā)展成為信息網(wǎng)絡健全，科、工、農(nóng)、貿(mào)一體，內(nèi)、外銷功能完備的商社目標。其主要成員由三部分組成：第一部分是原有自屬廠、庫、隊進行產(chǎn)權連帶后改組建成的子公司；第二部分是外貿(mào)公司將其業(yè)務部室從內(nèi)部分離出來組建成的二級法人公司；第三部分為控股50%以上的聯(lián)合經(jīng)營投資企業(yè)。
由于外貿(mào)集團成員的多樣化，要想使集團規(guī)模擴大，加強內(nèi)部調(diào)控機制已成必然。但由于成員本身內(nèi)部不同，單純采用集權型管理體制或分權型管理體現(xiàn)體制均不能滿足集團管理的需要，必須采用集權與分權相結(jié)合的財務管理體制。
二、集權與分權相結(jié)合內(nèi)部管理體制的具體內(nèi)容
結(jié)合型體制下集團內(nèi)應集中籌資、融資權，投資權，用資、擔保權，固定資產(chǎn)購置權，財務機構設置權，收益分配權，分散經(jīng)營自主權，人員管理權，進出口商品的定價權，費用開支的審批權。
（一） 集中籌資、融資權
資金籌集是企業(yè)資金運動的起點，為了使集團內(nèi)部籌資風險最小，籌資成本最低，應由母公司統(tǒng)一籌集資金，各子公司有償使用。如需銀行貸款，可由母公司辦理貸款總額，各子公司分別辦理貨款手續(xù)，按規(guī)定自行付息；如需發(fā)行短期商業(yè)票據(jù)，母公司應充分考慮集團內(nèi)資金占用情況，并注意到期日存足款項，不要因為票據(jù)到期不能兌現(xiàn)而影響集團信譽；如需利用海外兵團籌集外資，應統(tǒng)一由母公司根據(jù)國家現(xiàn)策辦理相關手續(xù)，并嚴格審查貸款條款，注意匯率及利率變動因素，防止出現(xiàn)損失。 母公司對子公司進行追蹤審查現(xiàn)金使用狀況，具體做法是各子公司按規(guī)定時間向母公司上報“現(xiàn)金流量表”,該表動態(tài)地描述各子公司的營業(yè)活動現(xiàn)金流量、投資活動現(xiàn)金流量、理財活動現(xiàn)金流量、本期現(xiàn)金流量凈增減額、期初現(xiàn)金流量余額、期末現(xiàn)金流量余額等指標增減狀況和分析各子公司資金存量是否合理。遇有子公司資金存量過多，運用不暢時，母公司可調(diào)動資金，并應支付利息。集團內(nèi)部應嚴禁各子公司之間放貸， 獲取高額利息收入，如需臨時拆借資金， 在規(guī)定金額之上的，應報母公司批準。
（二） 集中投資權
集團對外投資必須遵守的原則為：效益性、分散風險性、安全性、整體性及合理性。無論母公司還是子公司的對外投資都必須經(jīng)過立項、可行性研究、論證、決策的過程，其間除專業(yè)人員外，必須有財會人員參加。財會人員應會同有關專業(yè)人員，通過仔細了解，開展可行性分析，預測今后若干年內(nèi)市場變化趨勢及可能發(fā)生風險的概率、投資該項目的建設期、投資回收期、投資回報率等，寫出財務報告，報送領導參與。
