[論文關(guān)鍵詞]民營企業(yè)；集權(quán)式；；模式
[論文摘要]隨著我國向縱深推進(jìn)，民營企業(yè)發(fā)展迅速。但在發(fā)展過程中，其在工作中還存在很多問題。本文對民營企業(yè)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式存在的問題進(jìn)行診斷，并提出應(yīng)對策略。
一、集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式存在的問題
民營企業(yè)集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式的主要特點(diǎn)是財(cái)務(wù)決策權(quán)集中、權(quán)集中、生產(chǎn)經(jīng)營活動控制權(quán)集中、設(shè)立集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算中心和使用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)軟件等，這些特點(diǎn)在民營企業(yè)運(yùn)作中暴露出相當(dāng)多的問題。
(一)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式不適應(yīng)集團(tuán)的需要
集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式過度集權(quán)，把子公司當(dāng)作沒有法人地位的附屬工廠，整個(gè)集團(tuán)被看作一個(gè)大企業(yè)來管理?！敖y(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)”的財(cái)務(wù)原則絕對化，財(cái)務(wù)僅起到事后反映與事后監(jiān)督的作用，弱化了事前參與經(jīng)營、事中控制經(jīng)營的職能。當(dāng)子公司面對臨時(shí)發(fā)生的財(cái)務(wù)問題時(shí)。要層層上報(bào)到集團(tuán)總部，再由總部層層決策下來執(zhí)行，這一上一下中市場商機(jī)就會錯(cuò)過。
(二)內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)算中心不能發(fā)揮應(yīng)有的作用
設(shè)立財(cái)務(wù)結(jié)算中心固然可以加快資金周轉(zhuǎn)，但由于只是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，難以充分發(fā)揮資源潛在能力的利用。而且，集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算中心的管理規(guī)范一般比較薄弱。如果管理不善或者存在漏洞。沒有建立起科學(xué)的資金運(yùn)行管理機(jī)制。則不僅不能發(fā)揮內(nèi)部結(jié)算中心的功能，反而會導(dǎo)致內(nèi)部債權(quán)關(guān)系不清，加大集團(tuán)資金運(yùn)行管理的難度。
(三)監(jiān)督職能弱化，子公司開展財(cái)務(wù)管理的積極性受到挫傷
實(shí)行會計(jì)集中核算以后，各單位資金收支往來的核算都由總部的會計(jì)人員來完成，會計(jì)人員長期在核算中心上班，不參與報(bào)賬單位內(nèi)部的工作管理，對各報(bào)賬單位的業(yè)務(wù)事項(xiàng)知之甚少甚至根本不知道，這樣會計(jì)人員對子公司報(bào)來的發(fā)票只要手續(xù)齊全就予以入賬。無法判斷業(yè)務(wù)的真實(shí)性、合法性。無法發(fā)揮監(jiān)督職能。另外，實(shí)行集中核算，給報(bào)賬的子公司造成一個(gè)錯(cuò)覺：單位既不見錢，也沒有獨(dú)立的會計(jì)、，財(cái)務(wù)管理抓不抓都可以。這種觀點(diǎn)直接導(dǎo)致子公司領(lǐng)導(dǎo)對財(cái)務(wù)管理工作不再重視，子公司的會計(jì)核算與財(cái)務(wù)核算脫節(jié)。造成集團(tuán)資金流失，核算收入下降。
(四)管理者素質(zhì)有待提升，財(cái)務(wù)管理功能不強(qiáng)
大多數(shù)民營企業(yè)的創(chuàng)始人是20世紀(jì)70、80年代的城鎮(zhèn)個(gè)體戶、專業(yè)戶及一些辭去公職的人員，相當(dāng)一批人素質(zhì)偏低，無法掌握現(xiàn)代化的經(jīng)營管理理念和經(jīng)營方法；對財(cái)務(wù)報(bào)表中的各項(xiàng)指標(biāo)不能準(zhǔn)確把握，過于注重控制而疏于管理。公司在財(cái)務(wù)管理方面仍停滯在原有水平，財(cái)務(wù)管理硬件投資又少。在核算方法上許多民營企業(yè)還處于過去簡單的收付記賬法。會計(jì)基礎(chǔ)十分薄弱，通曉財(cái)務(wù)管理的理論、方法的人少之又少，相當(dāng)多的民營企業(yè)沒有實(shí)行化或形同虛設(shè)。
(五)不注重日?，F(xiàn)金流量的管理，營運(yùn)資金波動大
很多民營企業(yè)缺少資金使用的長、中、短期計(jì)劃，缺乏現(xiàn)金流量的管理觀念，存在重銷售、輕理財(cái)?shù)默F(xiàn)象。特別是在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)。企業(yè)可選擇的機(jī)會多，更容易忽視財(cái)務(wù)管理，盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，財(cái)務(wù)管理中存在的問題隱藏在盈利的光環(huán)下。一旦企業(yè)外部發(fā)生變化。產(chǎn)品提高。經(jīng)營現(xiàn)金流入量銳減，或是新上項(xiàng)目見效慢，原有業(yè)務(wù)資金告急，或是債務(wù)到期、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大等等情況出現(xiàn)時(shí)，問題與危機(jī)就會充分暴露出來。此外，許多企業(yè)在擴(kuò)大規(guī)模新增固定資金時(shí)。動用日常周轉(zhuǎn)的流動資金。壓縮了營運(yùn)資金，使資金緊張愈加突出，于是拖欠貸款、拖欠工資，進(jìn)而造成經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)不良。從而導(dǎo)致企業(yè)無法正常運(yùn)作。
二、優(yōu)化民營企業(yè)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的應(yīng)對策略
(一)完善集團(tuán)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，采用相對集中的財(cái)務(wù)管理模式
為使財(cái)務(wù)集中控制更有效，必須有一個(gè)完善的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。1、可以引進(jìn)外部董事。外部董事沒有股權(quán)，也不直接參與經(jīng)營管理，因此發(fā)表的意見具有獨(dú)立性；2、可以設(shè)立審計(jì)委員會，并且可以考慮向其所屬子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。這樣不但可以使集團(tuán)企業(yè)的整體戰(zhàn)略方針在子公司得到完全的體現(xiàn)和貫徹，而且還能夠規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)活動，確保財(cái)務(wù)信息的真實(shí)和準(zhǔn)確。有利于集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
為了增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的凝聚力，激發(fā)各子公司的積極性。實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同和資源共享，財(cái)務(wù)管理的相對集中并非集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的集中，而是集團(tuán)的各子公司都設(shè)置獨(dú)立的會計(jì)機(jī)構(gòu)并賦予相應(yīng)的職責(zé)，但由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心對資金實(shí)施集中的協(xié)調(diào)管理和控制。這種模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運(yùn)用、收回與分配于一體。參與市場競爭。自上而下的多層次決策的集權(quán)模式，既能充分發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控的功能，有效控制子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，又能激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，達(dá)到優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)資源、提高集團(tuán)資金管理效益的目的。
