摘要：天然氣管道運(yùn)輸企業(yè)是將天然氣資源和市場(chǎng)有效連接的“媒介”，其生產(chǎn)對(duì)象和經(jīng)營(yíng)過(guò)程都有其自身顯著特色。本文從天然氣管道運(yùn)輸?shù)某杀咎厣霭l(fā)，結(jié)合相關(guān)理論，從成本責(zé)任中心和成本可控性的角度對(duì)管道運(yùn)輸企業(yè)成本分析和控制工作進(jìn)行研究。
關(guān)鍵詞： 天然氣管道運(yùn)輸 成本分析 成本控制
在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，天然氣運(yùn)輸價(jià)格由市場(chǎng)決定，市場(chǎng)的變動(dòng)往往會(huì)給企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益帶來(lái)深刻的影響。企業(yè)通過(guò)精細(xì)化、集約化的成本管理實(shí)行低成本發(fā)展戰(zhàn)略，將成本分析和控制貫穿于成本管理全過(guò)程，可以促使企業(yè)成本管理水平不斷提高。
一、成本分析與控制相關(guān)理論
縱觀國(guó)內(nèi)外研究，較為成熟的成本管理制度有：目標(biāo)成本制度、標(biāo)準(zhǔn)成本制度、作業(yè)成本制度、價(jià)值工程、工業(yè)工程等。成本控制的基本內(nèi)容包括：確定目標(biāo)成本；將實(shí)際發(fā)生數(shù)與目標(biāo)成本進(jìn)行比較；分析差異，查明原因，進(jìn)行信息反饋；提出改進(jìn)措施，控制成本。可見(jiàn)，成本分析與成本控制相輔相成，分析為控制提供依據(jù)，而控制之后的執(zhí)行效果仍需分析來(lái)檢驗(yàn)。
為方便成本的分析、控制以及責(zé)任的考核，通常將企業(yè)劃分為幾個(gè)成本中心。成本中心，是僅對(duì)成本費(fèi)用負(fù)責(zé)而不用對(duì)收入負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。這類責(zé)任中心只考核成本費(fèi)用的發(fā)生和控制，而不考核其他內(nèi)容。在輸氣量和輸氣價(jià)格既定的情況下，管道運(yùn)輸企業(yè)就是一個(gè)大的成本責(zé)任中心。在實(shí)際管理工作中，一個(gè)大的成本中心可劃分為幾個(gè)小的成本中心，而這些小的成本中心又可根據(jù)自己的管轄范圍確定更小的成本中心。成本中心的劃分實(shí)際上是企業(yè)責(zé)任的劃分與明確。各成本中心在責(zé)任的制約下，才能積極主動(dòng)分析其成本費(fèi)用的增減變動(dòng)情況，采取措施，努力降低成本。
二、天然氣管道運(yùn)輸企業(yè)成本構(gòu)成及其特點(diǎn)
天然氣管道運(yùn)輸企業(yè)在管理體制的構(gòu)建上，一般采用分級(jí)管理、層層負(fù)責(zé)的扁平化管理模式：在橫向上一般設(shè)有經(jīng)理辦公室、財(cái)務(wù)資產(chǎn)、管道保護(hù)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、人力資源等管理部門；在縱向上，天然氣長(zhǎng)輸管道的管線覆蓋范圍廣，難以管理，因此一般設(shè)有多個(gè)輸氣管理處，管理處又下設(shè)不同的分輸站、壓氣站、維修隊(duì)、巡線隊(duì)等基層站隊(duì)。層層管理的組織模式為成本責(zé)任中心的劃分以及成本費(fèi)用的歸口分析管理奠定了基礎(chǔ)。
（一）成本構(gòu)成
天然氣管道運(yùn)輸企業(yè)的主要業(yè)務(wù)是天然氣長(zhǎng)輸管道運(yùn)輸，即按時(shí)、按量、安全的完成天然氣管道運(yùn)輸任務(wù)，因此其只考慮輸氣環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用。與一般制造企業(yè)不同，管道運(yùn)輸企業(yè)的成本構(gòu)成中輸氣成本占有很大比重，它包括了在輸氣過(guò)程中各基層輸氣站隊(duì)、管理處以及各機(jī)關(guān)部門發(fā)生的材料費(fèi)、燃料費(fèi)、動(dòng)力費(fèi)、人工成本、青苗賠償費(fèi)、外部環(huán)保支出、氣損、租賃費(fèi)、折舊費(fèi)、車輛使用費(fèi)、差旅費(fèi)等費(fèi)用支出，而其在管理費(fèi)用中核算的也只有修理費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、攤銷以及相關(guān)稅費(fèi)等。
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長(zhǎng)輸管道運(yùn)輸成本是一個(gè)完全成本概念，不僅包括了制造成本的部分，還將期間費(fèi)用也納入成本核算范圍。由于長(zhǎng)輸管線一般橫穿我國(guó)東中西部，管線穿越地形復(fù)雜，存在難確定、難控制、不可預(yù)測(cè)但會(huì)對(duì)成本產(chǎn)生重大影響的地質(zhì)災(zāi)害評(píng)估治理、防洪抗汛等費(fèi)用項(xiàng)目。同時(shí)，按照有償使用原則，管道建設(shè)、維護(hù)、維修、警示牌等均需進(jìn)行青苗賠償，企地關(guān)系的協(xié)調(diào)費(fèi)用不可避免，因此在成本分析控制中，不同于一般制造企業(yè)，這些難確定、難預(yù)測(cè)的費(fèi)用也將成為管道運(yùn)輸企業(yè)的成本控制重點(diǎn)。
三、天然氣管道運(yùn)輸企業(yè)成本分析
管道運(yùn)輸企業(yè)的成本分析工作是在掌握成本預(yù)算、成本核算及其他相關(guān)資料的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的運(yùn)營(yíng)狀況，對(duì)成本構(gòu)成的變動(dòng)以及與預(yù)算的差異進(jìn)行分析，以揭示影響成本升降的各種因素，挖掘降低成本的潛力，為成本控制提供決策依據(jù)。
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1.明確成本責(zé)任中心。依據(jù)管道運(yùn)輸企業(yè)的一般管理體制，按管理層次劃分為公司、管理處、站場(chǎng)、巡線隊(duì)、維修隊(duì)等成本責(zé)任中心；按管理部門，將各職能部門作為不同的成本責(zé)任中心；按照歸口管理與層層管理的原則，將兩類成本中心結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)完善的成本責(zé)任體系。
2.調(diào)動(dòng)全員積極性。成本是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)中發(fā)生的，成本控制的節(jié)點(diǎn)也必然存在于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，而財(cái)務(wù)人員對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的了解是有限的，要加強(qiáng)對(duì)成本的控制還需與工程技術(shù)人員合作。只有樹立起全員參與成本管理的意識(shí)，才能更加積極的探索降低成本的道路。
3.完善成本分析資料。成本分析需要大量資料，而且為保證分析結(jié)果的精確性，成本分析資料必須是完整和準(zhǔn)確的。在眾多資料中，成本預(yù)算和核算資料無(wú)疑是重中之重，預(yù)算的各項(xiàng)成本數(shù)額、預(yù)測(cè)的各項(xiàng)定額必須是科學(xué)、合理的；核算的各項(xiàng)成本費(fèi)用必須是準(zhǔn)確、完整的。因此，管道運(yùn)輸企業(yè)必須建立先進(jìn)、科學(xué)、合理的成本預(yù)算體系及成本核算體系。
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天然氣管道運(yùn)輸企業(yè)其主營(yíng)業(yè)務(wù)是輸送天然氣。針對(duì)輸氣成本的特色，成本分析工作的具體內(nèi)容主要分以下兩方面進(jìn)行：
1.生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)情況分析。生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)分析就是要在總體上把握企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況，主要包括分析輸氣量任務(wù)的完成情況，找出輸氣量及其變化對(duì)輸氣總成本、輸氣單位成本的影響，說(shuō)明成本支出的合理性和必要性，以加強(qiáng)財(cái)務(wù)與生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的結(jié)合力度。其中重要的一項(xiàng)是收入與成本配比率、成本與輸氣量配比率分析，將本期實(shí)際發(fā)生成本與收入、實(shí)際完成輸氣量進(jìn)行配比，分析成本的變化與收入、輸氣量的變動(dòng)關(guān)系，以及價(jià)值量與工作量是否一致，其計(jì)算公式如下：
收入與成本配比率=（累計(jì)實(shí)現(xiàn)的收入占預(yù)算總收入的比例/累計(jì)發(fā)生的成本占預(yù)算總成本的比例）×100%
成本與輸氣量配比率=（累計(jì)發(fā)生成本占預(yù)算總額比例/已完成輸氣量占計(jì)劃總輸氣量的比例）×100%
2.專項(xiàng)費(fèi)用要素分析。對(duì)總成本的分析只是從宏觀角度對(duì)成本的把握，要找到成本變動(dòng)的源頭還需細(xì)化費(fèi)用要素項(xiàng)目并展開分析。根據(jù)重要性原則，需要對(duì)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的電費(fèi)、材料費(fèi)、外部勞務(wù)（加工）費(fèi)、修理費(fèi)、青苗賠償費(fèi)和車輛使用費(fèi)等重點(diǎn)操作成本項(xiàng)目及其他出現(xiàn)異常變化的費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤分析，找到成本發(fā)生的根源，以進(jìn)行控制。
（三）加強(qiáng)責(zé)任成本分析
責(zé)任成本是成本責(zé)任中心所發(fā)生并且能夠?yàn)樵撠?zé)任中心所控制和影響的成本。對(duì)各成本責(zé)任中心來(lái)說(shuō)，其可控成本之和便是其責(zé)任成本。將責(zé)任成本與責(zé)任有機(jī)結(jié)合起來(lái)就是責(zé)任成本管理，它將成本管理的重心由管“事”轉(zhuǎn)移到管“人”。加強(qiáng)責(zé)任成本分析，就必須要重視成本歸口分析這一環(huán)節(jié)，明確界定成本項(xiàng)目的歸屬，明確成本中心的責(zé)任。歸口分析是指各成本責(zé)任中心分別對(duì)其負(fù)責(zé)的可控成本費(fèi)用項(xiàng)目，結(jié)合費(fèi)用要素相關(guān)分析方法進(jìn)行細(xì)化的全面分析，明確預(yù)算執(zhí)行情況、成本變動(dòng)趨勢(shì)。
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成本分析會(huì)議，是匯總分析成本管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題，尋求降本增效途徑，加強(qiáng)成本管理的重要形式。管道運(yùn)輸企業(yè)各級(jí)責(zé)任中心應(yīng)以歸口本單位的成本項(xiàng)目為對(duì)象進(jìn)行分析，并及時(shí)召開成本分析會(huì)議，將分析結(jié)果作為經(jīng)濟(jì)分析報(bào)告的重要部分，層層上報(bào)。最終，財(cái)務(wù)資產(chǎn)部門按月、季和年將各單位的費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行通報(bào)和反饋。各級(jí)成本責(zé)任中心除了按月度、季度、年度定期召開會(huì)議外，還可根據(jù)實(shí)際需要，不定期召開分析會(huì)議。在時(shí)間安排上，基層站隊(duì)會(huì)議要在管理處會(huì)議之前召開，管理處會(huì)議要安排在整個(gè)企業(yè)會(huì)議之前召開。
（五）建立成本分析模板
成本分析模板是成本分析內(nèi)容和分析方法的有機(jī)結(jié)合，它使各單位的成本管理水平可以用數(shù)據(jù)來(lái)衡量和評(píng)價(jià)，然后在數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)行深入分析，明晰在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程中成本控制的方向和措施，進(jìn)而提升成本管理水平。借鑒中國(guó)石油化工股份有限公司在下屬各油田企業(yè)推行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析模板的經(jīng)驗(yàn)，管道運(yùn)輸企業(yè)也應(yīng)把生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)相結(jié)合，在參照上級(jí)公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析模板的基礎(chǔ)上，結(jié)合本公司實(shí)際，建立天然氣管道運(yùn)輸成本綜合分析模版和專項(xiàng)分析模版，對(duì)輸氣量、報(bào)表整體、各專項(xiàng)成本費(fèi)用等進(jìn)行全面細(xì)化分析，實(shí)現(xiàn)成本分析的規(guī)范化、制度化，探索控制成本增長(zhǎng)、提升經(jīng)濟(jì)效益的道路。
四、天然氣管道運(yùn)輸企業(yè)成本控制思路
成本控制是指在年度預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)各項(xiàng)成本發(fā)生的合理性和效益性進(jìn)行控制。這是確保企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其重心是強(qiáng)化對(duì)可控成本的控制。成本控制還應(yīng)該是一個(gè)全員、全面、全過(guò)程、全要素的控制，結(jié)合天然氣管道運(yùn)輸企業(yè)的實(shí)際情況，宜采用目標(biāo)成本控制與責(zé)任成本控制相結(jié)合的控制思想。
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1.明晰主體原則。明晰主體就是要求管道運(yùn)輸企業(yè)從成本責(zé)任中心和成本可控性的角度進(jìn)行成本控制，各項(xiàng)成本費(fèi)用按照“誰(shuí)發(fā)生，誰(shuí)控制”的原則確定控制主體。與一般企業(yè)不同的是，管道運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)將歸口管理職能部門和基層單位作為雙向控制主體，但控制的重心應(yīng)放在基層生產(chǎn)單位。
2.強(qiáng)化成本效益原則。成本控制不單是要降低成本的絕對(duì)數(shù)，更重要的是實(shí)現(xiàn)相對(duì)節(jié)約，在保證完成天然氣輸送任務(wù)的前提下，最大限度提高經(jīng)濟(jì)效益，爭(zhēng)取以較少的消耗，取得更大的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)才是成本控制的最終目標(biāo)。
3.全面系統(tǒng)原則。成本日?？刂茟?yīng)按照生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)流程和不同的費(fèi)用要素，進(jìn)行全過(guò)程、全要素的成本控制，要突出成本控制的重點(diǎn)，力求過(guò)程優(yōu)化和節(jié)點(diǎn)控制相結(jié)合。
4.及時(shí)動(dòng)態(tài)原則。管道運(yùn)輸企業(yè)各成本控制主體要實(shí)時(shí)掌握成本運(yùn)行的有效性和有序性，及時(shí)采取調(diào)整措施，確保企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
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1.預(yù)警控制。目前企業(yè)的成本控制大多集中在事中控制這一環(huán)節(jié)，而往往忽視了事前控制和預(yù)警。預(yù)警控制的思想就是在成本與預(yù)算出現(xiàn)偏差之前，根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)、歷史水平等標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)先向相關(guān)部門發(fā)出信號(hào)，以最大限度地降低不必要的損失。管道運(yùn)輸企業(yè)各責(zé)任主體應(yīng)結(jié)合本單位實(shí)際，建立健全預(yù)警體系，加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)情況的動(dòng)態(tài)預(yù)警控制，其中預(yù)警指標(biāo)體系主要包括成本與輸氣量配比指標(biāo)、成本類指標(biāo)以及成本費(fèi)用預(yù)算差異率等指標(biāo)。每一指標(biāo)都應(yīng)按照歷史水平法、經(jīng)驗(yàn)測(cè)定法、預(yù)算確定法等方法確定各自的標(biāo)準(zhǔn)值和預(yù)警區(qū)間，每月對(duì)生產(chǎn)運(yùn)行和成本發(fā)生進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，發(fā)出預(yù)警信號(hào)，深入解剖分析，及時(shí)解決問(wèn)題。
2.主要單項(xiàng)費(fèi)用控制。根據(jù)重要性原則，在專項(xiàng)費(fèi)用要素分析的基礎(chǔ)上，對(duì)成本產(chǎn)生重大影響的單項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行重點(diǎn)控制。控制好主要單項(xiàng)費(fèi)用，就可以有效的促進(jìn)管道運(yùn)輸企業(yè)成本預(yù)算的執(zhí)行，以達(dá)到降本增效的目標(biāo)。在單項(xiàng)費(fèi)用的控制上，可借鑒作業(yè)成本管理中的成本動(dòng)因理論，運(yùn)用成本動(dòng)因進(jìn)行成本的分析與控制。找到了重點(diǎn)單項(xiàng)費(fèi)用的成本動(dòng)因，也就找到了資源耗費(fèi)的根本原因，然后從成本的驅(qū)動(dòng)因子著手，便可采取措施達(dá)到降低成本的目的。
3.嚴(yán)格成本考核。成本考核是落實(shí)全員目標(biāo)成本管理的重要環(huán)節(jié)，是管道運(yùn)輸企業(yè)績(jī)效考核的重要組成部分，是成本控制有效實(shí)施的保障。各期末在成本分析的基礎(chǔ)上，對(duì)整個(gè)企業(yè)成本費(fèi)用重點(diǎn)指標(biāo)完成情況進(jìn)行綜合評(píng)判，然后根據(jù)評(píng)判結(jié)果，對(duì)相關(guān)責(zé)任主體進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲，落實(shí)管理責(zé)任，才能保證成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。嚴(yán)格的考核，就要至少每月對(duì)各部門、各單位預(yù)算完成情況進(jìn)行考核，考核時(shí)應(yīng)注意區(qū)分單位和員工兩類不同的考核對(duì)象，采用不同的考核指標(biāo)、權(quán)重系數(shù)及方法，以確?？己说目陀^與公正。J
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