摘要：隨著2009年我國《中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法》的施行，EVA 成為央企業(yè)績考核的重要指標。本文在分析基于EVA的全面預算管理模式的特點基礎上，詳細分析了企業(yè)集團實施基于EVA的全面預算管理的具體應對策略。
關鍵詞：經濟附加值（EVA） 企業(yè)集團 全面預算管理 應對策略
一、問題的提出
上世紀九十年代以來，全面預算管理已發(fā)展成為財務管理乃至企業(yè)管理的重要手段，但其以傳統(tǒng)的成本、利潤等為主要評價指標，并未全面考慮資本成本。2009年國資委頒布第22號令即修訂后的《中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法》且自2010年起施行，在其附件《年度經營業(yè)績考核計分細則》（以下簡稱細則）中明確了經濟增加值指標計分：在總分100中EVA指標的基本分為40分。細則規(guī)定EVA指標計分以基準值（即上年實際完成值和前三年實際完成值平均值中的較低值）為基礎。并規(guī)定當經濟增加值考核目標值不低于基準值時，完成值每超過目標值（絕對值，下同）2%，加1分，8分封頂。完成值每低于目標值3%，扣1分，最多可扣8分。而EVA考核目標值低于基準值時，完成值每超過目標值3%，加1分，8分封頂。完成值每低于目標值3%，扣1分，最多扣8分為止。由此可知，EVA會對央企的考核產生直接且重大影響。本文對企業(yè)集團實施基于EVA的全面預算管理應對策略進行了分析。
二、基于EVA的全面預算管理模式特點
傳統(tǒng)的全面預算管理模式以銷售為起點，以利潤、成本等指標為主體，不考慮資本或資金占用，與傳統(tǒng)的全面預算管理模式相比，基于EVA的全面預算管理具有以下特征：
（一）以EVA為起點編制全面預算
作為衡量企業(yè)經營業(yè)績的重要工具，EVA是由調整后的企業(yè)營業(yè)利潤扣除其資本成本后計算所得，故EVA反映的是經濟利潤，它是對企業(yè)財務報表上的會計利潤予以調整后反映真實經營狀況的利潤核算方式。專家普遍認為，衡量企業(yè)價值增長最佳標準是經濟利潤，而非傳統(tǒng)的會計利潤。從某種意義上說，企業(yè)價值最大化的終極目標就表現(xiàn)為EVA的最大化，為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，企業(yè)應當以EVA為全面預算管理編制起點。
（二）以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向
基于 EVA 的全面預算管理可將企業(yè)戰(zhàn)略分解成關鍵性成功要素、關鍵績效指標及各種行動方案，并以此為切入點制定預算，確保全面預算與企業(yè)戰(zhàn)略目標相匹配?；?EVA 的全面預算以“經濟利潤”為重點，即增加考慮企業(yè)自有資金的成本，因而在此模式下預算的編制、執(zhí)行等環(huán)節(jié)通常以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向，依據是否有效創(chuàng)造價值，著重關注企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，關注企業(yè)創(chuàng)造性地完成戰(zhàn)略目標的策略等，并以經濟增加值指標為紐帶，適當融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指標，促進企業(yè)長期、持續(xù)發(fā)展。
（三）以業(yè)績考評指標為動力
制定切實可行的預算考評和有效的激勵機制是企業(yè)全面預算管理體系長期有效運行的重要保證，而EVA 在會計數據的基礎上通過對傳統(tǒng)會計利潤的調整以達到對企業(yè)業(yè)績真實測量的目的，為評價企業(yè)管理者提供較為合理的數據，促進企業(yè)建立合理的激勵機制。將EVA 的理念與全面預算管理有機結合，既使全面預算管理業(yè)績考評更為公正，也可以調動管理者持續(xù)改進業(yè)績的積極性。
三、企業(yè)集團實施基于EVA的全面預算管理的應對策略
企業(yè)集團是以大企業(yè)為核心，以經濟技術或經營聯(lián)系為基礎、實行集權與分權相結合的領導體制，規(guī)模巨大、多角化經營的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體組織。目前，實施基于EVA的全面預算管理的多為規(guī)模較大的央企，因此，筆者以企業(yè)集團為主，在分析目前基于EVA的全面預算管理的現(xiàn)狀、存在的問題及原因的基礎上，對企業(yè)集團實施基于EVA的全面預算管理提出以下應對策略。
（一）轉變指導思想
1.總體指導思想的轉變。EVA=稅后營業(yè)凈利潤-資本總成本，按照杜邦分析體系的方法對上述EVA指標計算公式進行分解后，可得到EVA=（營業(yè)利潤率×資產周轉率-資本成本率）×資本總額。從EVA的分解公式可以看出，只有資本回報率大于資本成本率時企業(yè)才能盈利。因此，基于EVA的全面預算管理不僅要考慮擴大銷售，完成成本、利潤等預算指標，而且還要充分考慮實際占用資本或資產的必要性，要慎重對待新增資產行為，及時、積極處置無效和低效資產（主要是物化資產），充分考慮資本或資產成本，即企業(yè)做大要以EVA為重要衡量指標，如果做大規(guī)模卻不能增大經濟增加值數額，則認為不可行。
2.企業(yè)集團各類責任中心指導思想的轉變。對于投資中心，主要應當對重大項目投資，特別是固定資產投資把關，具體做法是運用項目投資的財務凈現(xiàn)值、內部報酬率和動態(tài)回收期等指標進行評價優(yōu)劣；對于利潤中心，重點應嚴格控制閑置資產的產生，要堵住源頭，從設計生產系統(tǒng)、計劃投入、采購物資、計劃生產、轉換生產方式等環(huán)節(jié)入手，減少各類存量閑置資產以降低資產占用成本；對于成本中心，重點是提高閑置資產的有效利用和恰當處置閑置資產，以達到做大EVA的目的。
（二）完善組織機構
1.完善決策和管理機構。在利潤單一型全面預算管理模式下，企業(yè)集團預算管理委員會是實施全面預算管理的最高決策和管理機構。預算管理委員會負責組織、協(xié)調所屬單位預算的編制、審查、平衡，對其預算執(zhí)行情況進行分析、控制與監(jiān)督。一般企業(yè)集團預算管理委員會由董事長領導，企業(yè)集團各主要部門負責人為成員。但在EVA全面預算管理模式下，為了避免各層級（責任中心）為實現(xiàn)短期利益，而犧牲企業(yè)股東的長久利益，使企業(yè)利潤最大化與企業(yè)股東利益最大化相一致，預算管理委員會在制定全面預算管理時應當考慮讓占用其資產份額比較重大如資產占企業(yè)資產總量的10%的重要責任中心的實際負責人加入企業(yè)全面預算管理的領導決策機構，參與資本，尤其是本責任中心物化資產增加、處置的決策，以增加相關決策的科學性，減少不必要物化資產存量，降低資產占用成本。
2.完善執(zhí)行機構。企業(yè)集團通常會將財務部設置成為企業(yè)的預算常設執(zhí)行機構，因此在企業(yè)集團管理以財務管理為中心的今天，企業(yè)集團預算也將以財務預算為中心。在EVA全面預算管理模式下，預算管理的常設執(zhí)行機構除了財務部門相關人員外，還應包括占物化資產份額較多并且資產使用效率高或最低的責任中心的財務部門負責人或相關層級管理者。在企業(yè)預算執(zhí)行過程中對于預算執(zhí)行分析與預算調整，應根據各責任中心盈利情況和資產使用效率兩方面進行，對資產使用效率高或最低的責任中心進行“例外管理”。對于下屬各責任中心，為了對EVA實施更精準的考核，應當更多吸收實際管理資產份額較大單位的實際負責人進入預算執(zhí)行機構，以便更好地做好基于EVA的全面預算工作。
（三）配套工作方式及程序
1.全方位、全過程管理應賦予新意。在利潤單一型全面預算管理模式下，企業(yè)集團往往考慮利潤這一單一指標，其管理的側重點相對易向外，重銷售，重市場占有率，與之相匹配的全面預算管理盡管也是動員各層各級的主觀能動性，但對多數責任中心及其成員而言，主要是與生產成本控制、管理相關的各職能部門的詳細的物化管理。而在EVA全面預算管理模式下，企業(yè)集團預算管理不僅有利潤（成本）指標，還有EVA這一重要指標。在雙重指標的全面預算管理模式下，企業(yè)集團的管理不僅要重銷售，重市場占有率，而且要重成本，實施精細化管理。在EVA全面預算管理模式下，成本不僅包括傳統(tǒng)意義上生產經營成本，還包括資本或占用資金的成本。因此，企業(yè)實施EVA全面預算管理，不僅生產經營部門要測算生產經營成本和資本或占用資金的成本，而非生產經營部門也要測算所在部門和相關資本或占用資金的成本，即全員管理。同時，又由于EVA的測算及考核涉及到企業(yè)生產、經營、管理的方方面面，因而基于EVA的全面預算管理也是全方位、全過程管理。
2.預算管理應增強條塊關聯(lián)度。企業(yè)集團預算的編制通常是由預算管理委員會全面負責，各責任單位根據自身的具體情況進行編制，然后上報給集團預算管理委員會，由預算管理委員會及其執(zhí)行機構按規(guī)定程序進行分析、調整和批準。因為涉及各部門的職能（即條條）指標，而相關指標又可能分解到各責任中心乃至更小的經濟組織（即塊塊），形成條塊結合，以塊為主的管理體系。企業(yè)集團實施EVA全面預算管理后，仍然會涉及各部門的職能（即條條）指標，而相關指標又可能分解到各責任中心乃至更小的經濟組織（即塊塊），但是因為涉及條條（如設備管理）指標的專業(yè)性往往較強，條塊關聯(lián)度增強，因而條塊管理結合應當更加密切，條條的指導作用更加明顯，以便適時、更好地管理及處置資產，提高資產運作效率，降低資本或占用資產成本，力促完成全面預算管理中的EVA指標。
3.應以加強物化資產管理為前提。以江西G發(fā)電有限公司為例，其主要是由火力發(fā)電廠、水力發(fā)電廠、煤礦及相關配套企業(yè)構成的企業(yè)集團公司，因為基于EVA的全面預算管理實施后要考慮資金占用成本，不僅要以國資委下達或上級單位核定的單位資本（如每萬元）的成本率為標準，考慮是否投入資金建設新型發(fā)電廠，而且因為電煤庫存與物化占用資金量影響重大，還要合理控制電煤庫存，以達到降低資本或資金占用成本。
4.優(yōu)化具體操作程序。在利潤單一型全面預算管理模式下，全面預算管理往往以利潤（含成本）指標為主，因為具體操作時間較長，各相關指標含財務指標和非財務指標（如安全、計劃生育）結合度好，具體操作者熟悉基本流程。而在基于EVA的全面預算管理模式下，既要把原有的各相關指標（含財務指標和非財務指標）結合好，又加入了EVA指標，因而，各企業(yè)或企業(yè)集團應揉合上述指標體系，根據行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模等因素，以編制一套合適的報表為載體。X
參考文獻：
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