隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程加速，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，所面臨的風(fēng)險也逐漸加大，企業(yè)為了減少風(fēng)險，在激烈的競爭中立于不敗之地，就要不斷加強經(jīng)營管理，堵塞漏洞，提高經(jīng)濟(jì)效益，而建立健全企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)是行之有效的手段。
2008年5月22日財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會關(guān)于印發(fā)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的通知財會[2008]7號規(guī)范性文件，引導(dǎo)和推動了企業(yè)建立健全內(nèi)部控制，提高了企業(yè)內(nèi)部控制與經(jīng)營管理水平，為企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展起到了護(hù)航的作用。諸如此類的行政規(guī)定、法則的制定和實施有力地推動了我國內(nèi)部控制的發(fā)展。
一、中國內(nèi)控發(fā)展現(xiàn)狀
1．當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)與運行的特點
（1）企業(yè)更加重視內(nèi)部控制。企業(yè)重視程度的提高主要體現(xiàn)在如下兩個方面：組織內(nèi)部控制的梳理以及內(nèi)部審計更關(guān)注風(fēng)險和控制。（2）促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)控建設(shè)工作。主要體現(xiàn)：制定專門的部門落實風(fēng)險管理和內(nèi)部控制工作，重點關(guān)注受影響較深的薄弱環(huán)節(jié)，有針對性地加強內(nèi)控管理。（3）企業(yè)管理層認(rèn)識到內(nèi)控防范風(fēng)險的作用。
2．企業(yè)內(nèi)部控制實施現(xiàn)狀
（1）內(nèi)控實施工作中存在一定盲目性。（2）內(nèi)控建設(shè)中仍存在一些老問題。現(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題，突出體現(xiàn)在：內(nèi)控制度執(zhí)行效果沒有達(dá)到預(yù)期；缺乏與內(nèi)部控制相關(guān)的信息系統(tǒng)；內(nèi)控制度執(zhí)行不力。（3）我國上市公司內(nèi)部控制評價現(xiàn)狀。內(nèi)部控制評價報告的編制基礎(chǔ)有待加強；內(nèi)部控制的評價牽頭部門有待進(jìn)一步改善；接受外部審計的信心不足。
二、企業(yè)內(nèi)部控制的實施及其局限性
（1）內(nèi)部控制活動實施的層次：治理層次、管理者；風(fēng)險管理體系及其人員；檢查監(jiān)督部門；其他人員；外部人員。（2）內(nèi)部控制的局限性：成本限制；人為錯誤；串通；濫用職權(quán)；修訂不及時；非經(jīng)常事項的不適用性。
三、完善ABC公司企業(yè)內(nèi)部控制的措施
1．強化企業(yè)文化建設(shè)
管理回避不了企業(yè)文化。企業(yè)在管理上往往有許多規(guī)章制度，這些制度多是規(guī)范員工個人日常行為和員工的商業(yè)行為的，這都是外部給員工的要求。企業(yè)的規(guī)章制度制定得再詳細(xì)周密，總有些無法考慮到的地方，所以用行為控制的方式去管理員工，總是無法真正將員工管好，更談不上發(fā)揮他們的創(chuàng)造性。所以好的管理都是非常注重文化建設(shè)的，而好的文化里面幾乎充滿做人的道理。只有文化才能將人從內(nèi)心管住。
2．根據(jù)業(yè)務(wù)需要建立合理的組織機構(gòu)
ABC公司采用集權(quán)式的管理方式，雖然可以保證公司高管對整個公司時時嚴(yán)格控制，不會出現(xiàn)失控的嚴(yán)重后果，但卻使基層單位失去自由發(fā)展的空間，基層的管理者不能發(fā)揮創(chuàng)造力和主觀能動性。因此進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革是該企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制中必須做好的工作，只有對企業(yè)進(jìn)行根本性的變革才能在企業(yè)績效上獲得顯著增長。而進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造則是企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革的基礎(chǔ)性內(nèi)容。
實施業(yè)務(wù)流程要按照精心組織和協(xié)同作戰(zhàn)進(jìn)行，首先應(yīng)做到精心組織也就是對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行周密安排，從而保證績效的提高，并非即興之作；其次是協(xié)同作戰(zhàn)，它是指創(chuàng)造一種環(huán)境使置身其中的實施業(yè)務(wù)流程管理的人員能夠圍繞同一目標(biāo)鏈接在一起，他們彼此之間是協(xié)作者的關(guān)系而不是競爭對手。精心組織和協(xié)同作戰(zhàn)代表著實施業(yè)務(wù)流程管理時必須遵循的兩條原則：嚴(yán)格的安排和一致的目標(biāo)。這兩條原則很容易講清楚，但是做起來卻不是一件容易的事，尤其在該企業(yè)的這種按國有企業(yè)形式的組織結(jié)構(gòu)按功能劃分幾乎是不可能實現(xiàn)的事情，因此只有促使企業(yè)經(jīng)過無數(shù)次的根本性變革才能適應(yīng)這兩條原則的要求，這兩條原則必須相輔相成、缺一不可。如果業(yè)務(wù)流程缺乏精心設(shè)計，圍繞共同目標(biāo)連在一起的人，盡管在一起但也不受約束，同樣如果參與者沒有圍繞業(yè)務(wù)流程和目標(biāo)安排，設(shè)計再好的業(yè)務(wù)流程也無法給你提供發(fā)揮的空間。
設(shè)立內(nèi)部審計部門，對日常的經(jīng)營管理工作進(jìn)行監(jiān)督，審計部獨立于其他部門，和總經(jīng)理共同對董事會負(fù)責(zé)，日常工作可以直接向董事長匯報，也可以與總經(jīng)理協(xié)商處理，設(shè)立審計部的主要目的是為了過程控制，而外部審計雖然專業(yè)性更強，但由于基本是對年度或半年度的工作審計，不能防患于未然，這對企業(yè)經(jīng)營決策的作用非常有限，往往需要大量的學(xué)費。而審計部的設(shè)立則可以進(jìn)行及時監(jiān)督，且不受總經(jīng)理約束，不能像國有企業(yè)的審計部門與其他諸如生產(chǎn)部等部門并列，都由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，監(jiān)督效果非常有限。同時總經(jīng)理只直接管理五大部門，不直接管理各分公司和項目部，杜絕以往分公司越過五大部門與總經(jīng)理直接業(yè)務(wù)溝通，使部門管理失效，也使總經(jīng)理從繁冗的具體業(yè)務(wù)抽出精力，更多地宏觀籌劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
3．建立健全管理信息系統(tǒng)
建立健全管理信息系統(tǒng)是該企業(yè)的較好選擇。這主要有以下幾方面的原因：一是該企業(yè)已具備計算機管理的基礎(chǔ)條件。多年來該企業(yè)一直致力于計算機在企業(yè)管理中的應(yīng)用。在該企業(yè)已使用了多種獨立的系統(tǒng)如財務(wù)管理系統(tǒng)、人事勞動系統(tǒng)、稅務(wù)管理系統(tǒng)等，因此該企業(yè)具備了計算機管理的基礎(chǔ)條件。二是該企業(yè)本身是一個設(shè)計領(lǐng)域較多的企業(yè)，實現(xiàn)計算機管理也是客觀的需要，許多工作通過人工方式難以奏效，那么可以通過先進(jìn)的計算機管理方式以加強內(nèi)部控制。三是隨著信息的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境的變化，很多企業(yè)上了ERP，也要求該企業(yè)在信息傳遞方面更方便、快捷以適應(yīng)市場變化的需要。四是建立計算機信息系統(tǒng)也是為了解決該企業(yè)的控制手段上存在的問題。
該企業(yè)建立管理信息系統(tǒng)時應(yīng)注意以下幾個問題：（1）管理信息系統(tǒng)無論如何建設(shè)都必須堅持以滿足顧客的需要為目標(biāo)；（2）必須以企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造為基礎(chǔ)，管理信息系統(tǒng)要發(fā)揮作用必須首先進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造，否則將使管理信息系統(tǒng)發(fā)揮的作用因阻力太大而變得有限；（3）即便建立了先進(jìn)科學(xué)的管理信息系統(tǒng)也必須發(fā)揮人的作用，企業(yè)的人始終是企業(yè)最重要的資源；（4）合理規(guī)劃管理信息系統(tǒng)的開發(fā)。管理信息系統(tǒng)的建立健全增強了內(nèi)部控制手段，使內(nèi)部控制運行高效，同時通過建立管理信息系統(tǒng)加強了各部門之間信息共享及協(xié)調(diào)配合。
4．完善績效評價體系
組織績效體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部控制的效果。一個組織可以通過組織目標(biāo)法、系統(tǒng)方法和戰(zhàn)略伙伴法進(jìn)行組織績效評價。但是其中任何一個單獨的指標(biāo)都不能等同于組織的整體績效。加強組織績效評估其著眼點是將短期目標(biāo)與長期目標(biāo)相結(jié)合。短期目標(biāo)確保企業(yè)當(dāng)前的效益，而長期目標(biāo)則著眼于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。這也是為了貫徹戰(zhàn)略控制方法，使短期目標(biāo)的實現(xiàn)為長期目標(biāo)服務(wù)。
將組織目標(biāo)法、系統(tǒng)分析法和戰(zhàn)略伙伴法綜合進(jìn)行應(yīng)用，即采用組織目標(biāo)法時，應(yīng)考慮系統(tǒng)方法。將短期目標(biāo)與企業(yè)長期發(fā)展結(jié)合起來。防止管理者用未來的成功換取眼前的利益，并使組織的目標(biāo)模糊或難以度量的評價得以實現(xiàn)。戰(zhàn)略伙伴法是假定一個有效組織能夠滿足利益相關(guān)群體的各種要求，并獲得他們的支持，從而使組織得以持續(xù)生存、發(fā)展下去。對該企業(yè)而言，需要關(guān)注市場信息，保持與以往客戶的緊密聯(lián)系，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略伙伴的要求角度，對自己的績效作出自評，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題。同時在企業(yè)出現(xiàn)危機時，及時處理化解矛盾，將正常管理與反危機管理有效結(jié)合，結(jié)合使用組織目標(biāo)法、系統(tǒng)分析法和戰(zhàn)略伙伴法，找出我們在工作中存在的差距。我們可以采取平衡記分卡建立對該企業(yè)績效評價體系。
平衡記分卡（BalancedScoreCard）最初源于1990年美國諾頓研究所主持并完成的“衡量未來組織的業(yè)績”這項課題的研究成果。在此基礎(chǔ)上，這項課題的帶頭人——美國哈佛大學(xué)教授卡普蘭和復(fù)興戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓又進(jìn)行了全面而深入的分析，使平衡記分卡的理論與方法得以系統(tǒng)化。
平衡記分卡實質(zhì)上是一種戰(zhàn)略導(dǎo)向型的企業(yè)績效評價體系，其內(nèi)容與指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)，因此，戰(zhàn)略的實施可以通過對平衡記分卡的管理來實現(xiàn)，從而使企業(yè)績效評價系統(tǒng)成為一種戰(zhàn)略傳播和管理的系統(tǒng)。經(jīng)營管理者制定長期的戰(zhàn)略目標(biāo)并將其轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是將戰(zhàn)略規(guī)劃與其年度預(yù)算編制過程相結(jié)合，最終使企業(yè)能夠?qū)ζ髽I(yè)所想要實現(xiàn)的長期結(jié)果作出數(shù)量上的估計，為獲得這些結(jié)果而確定機制和提供資源，為財務(wù)和非財務(wù)評價方法尋找實現(xiàn)途徑。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)最終通過財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)表現(xiàn)出來。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)有賴于顧客的認(rèn)可，這就要求企業(yè)生產(chǎn)全新的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足現(xiàn)在和未來顧客的需要，即通過內(nèi)部經(jīng)營過程獲得顧客滿意。但僅憑當(dāng)前的技術(shù)和生產(chǎn)能力企業(yè)是不能達(dá)到他們的顧客和內(nèi)部經(jīng)營過程的長期目標(biāo)要求的，企業(yè)必須建立長期成長和進(jìn)步的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，即通過學(xué)習(xí)與成長不斷提高企業(yè)對顧客指標(biāo)的支付價值能力。
簡單地說，平衡記分卡是通過建立一套財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)體系，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和競爭狀況進(jìn)行綜合、全面、系統(tǒng)的評價。平衡記分卡從財務(wù)、顧客、內(nèi)部營運過程、學(xué)習(xí)與成長等四個方面入手，為每一方面設(shè)計了適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)，形成了一套完整的企業(yè)績效評價指標(biāo)體系。
四、總結(jié)
企業(yè)內(nèi)部控制理論對于保護(hù)企業(yè)的資產(chǎn)，保證各類記錄的真實性、完整性和正確性，實現(xiàn)最大限度的盈利，盡量減少不必要的浪費，預(yù)防或查明錯誤和不正常現(xiàn)象，保證授予的職責(zé)得到正確履行，加強信息溝通，確保企業(yè)內(nèi)部的整體聯(lián)動等都具有十分重要的意義。
