一、引言
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的一切管理工作,都應(yīng)從建立和健全內(nèi)部控制開始,構(gòu)建和完善房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內(nèi)部控制,是加強(qiáng)企業(yè)科學(xué)管理、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的客觀要求。尤其對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來講,完善的企業(yè)內(nèi)控對(duì)于防范風(fēng)險(xiǎn)和降低成本增加效益具有重要意義。房地產(chǎn)企業(yè)是資金密集型的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè),因此加強(qiáng)企業(yè)控制環(huán)境的建設(shè),健全控制機(jī)制,有利于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。
二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制的原則
目標(biāo)性原則。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)執(zhí)行內(nèi)控制,要滿足會(huì)計(jì)信息真實(shí),滿足企業(yè)財(cái)產(chǎn)物資安全,以此提高經(jīng)營效率,促使企業(yè)貫徹經(jīng)營方針,確保企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)健康進(jìn)行。有效性原則。并不是所有的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內(nèi)部控制度都是一樣的,要根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自身的特點(diǎn)出發(fā),制定出具有實(shí)用性和針對(duì)性的內(nèi)控制度,這種內(nèi)控制度要和企業(yè)規(guī)模和管理水平相適應(yīng),把握內(nèi)控的控制點(diǎn),和企業(yè)經(jīng)營效率和管理要求相適應(yīng)。內(nèi)部控制度作為企業(yè)內(nèi)部的管理制度,要隨企業(yè)外部環(huán)境、管理要求的變化而不斷完善。合法性原則。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)控制度的制定必須按照國家規(guī)章制度及法律法規(guī)進(jìn)行,比如我國《會(huì)計(jì)法》、《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等,這些都是國家制定的法律法規(guī),因此必須保證企業(yè)內(nèi)控制度及各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)符合有關(guān)規(guī)定的要求。重要性原則。要明確房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的重要事項(xiàng)和次要事項(xiàng),對(duì)于比較重要事項(xiàng)要進(jìn)行嚴(yán)格控制,對(duì)于次重要的事項(xiàng)可根據(jù)企業(yè)的能力進(jìn)行簡單控制。全面性原則。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內(nèi)控制度是針對(duì)企業(yè)方方面面的控制,要覆蓋企業(yè)的全部活動(dòng)和每一項(xiàng)業(yè)務(wù),涵蓋企業(yè)會(huì)計(jì)工作的各個(gè)崗位和企業(yè)開發(fā)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié),對(duì)房屋銷售、質(zhì)量安全、投標(biāo)事項(xiàng)、成本費(fèi)用等關(guān)鍵點(diǎn)加強(qiáng)控制。相互牽制原則。企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)對(duì)崗位、機(jī)構(gòu)進(jìn)行合理設(shè)置,合理規(guī)劃各部門的職責(zé)權(quán)限,能夠使各崗位之間相互和監(jiān)督和制約。為維護(hù)財(cái)產(chǎn)物資的安全和會(huì)計(jì)信息的真實(shí),應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)主辦、財(cái)產(chǎn)保管、授權(quán)批準(zhǔn)、稽核考察等職務(wù)進(jìn)行分離。預(yù)防為主原則。預(yù)防經(jīng)營活動(dòng)的違法行為和無效率性是建立企業(yè)內(nèi)部控制制度的主要目的。內(nèi)控制度的建立要保證企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)有序進(jìn)行,又要保證企業(yè)運(yùn)行過程中避免浪費(fèi)、舞弊行為造成的經(jīng)濟(jì)損失。成本效益原則。建立企業(yè)內(nèi)部控制制度,要正確處理內(nèi)部控制和成本控制之間的關(guān)系,既要保證內(nèi)控制度有很好的效果,還要盡可能的節(jié)省內(nèi)部控制成本。
三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀問題分析
(一)資金運(yùn)作缺乏集中管控房地產(chǎn)行業(yè)是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)和利潤雙高的產(chǎn)業(yè),這種龐大的市場(chǎng)需求以及巨大的利潤空間,使得房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對(duì)成本控制、項(xiàng)目建設(shè)及營銷策劃等流程的關(guān)注度不夠。在巨大的經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使下,很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只重視結(jié)果,不去完善和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品用途可以分為工業(yè)、商業(yè)和民用地產(chǎn)。針對(duì)民用地產(chǎn),多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)能夠以客戶需求為導(dǎo)向,建立有效的決策流程;但對(duì)于商業(yè)、工業(yè)用地,由于沒有成熟的運(yùn)作模式可供參考,在客戶滿意度、客戶價(jià)值及客戶忠誠度上都缺乏有效的策略,缺乏科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)支持。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)普遍缺乏高度集成的信息系統(tǒng)來支撐業(yè)務(wù)流程,管理層和員工之間缺乏上下交流的暢通渠道,優(yōu)化公司各部門之間冗余的業(yè)務(wù)流程,使之能夠更加合理化、科學(xué)化,繼而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)之間無縫集成是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨的一大難題。
(二)項(xiàng)目建設(shè)、客戶服務(wù)、營銷策劃等流程比較分散很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)缺乏專門、統(tǒng)一的資金管理部門。首先,由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自身組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn),一般都會(huì)擁有很多子公司,集團(tuán)公司在對(duì)子公司的資金管控過程中,就需要為每一個(gè)子公司建立內(nèi)部賬戶,但是每一個(gè)子公司的賬戶余額又會(huì)在時(shí)時(shí)的變化,傳統(tǒng)人工管理模式下,賬簿上的資金記錄具有嚴(yán)重滯后性,資金的流向、流量難以掌握清楚,這對(duì)資金的安全性是一個(gè)極大的挑戰(zhàn),會(huì)大大增加企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)。很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)缺乏先進(jìn)的信息管理系統(tǒng),繼而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)信息不對(duì)稱,信息不對(duì)稱又會(huì)導(dǎo)致大量資金閑置,資金在使用和流動(dòng)過程中很多達(dá)到增值作用,企業(yè)不能對(duì)資源進(jìn)行合理配置,使資金增值功能大大降低。資金的分散直接導(dǎo)致了貸款利率的上升,缺乏有效地調(diào)配手段,產(chǎn)生高額的手續(xù)費(fèi)支出,造成高額貼息支出。
(三)地產(chǎn)行業(yè)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)大,評(píng)估體系環(huán)節(jié)薄弱隨著房地產(chǎn)項(xiàng)目規(guī)模的擴(kuò)大及技術(shù)工藝的提高,各種風(fēng)險(xiǎn)日益增多且錯(cuò)綜復(fù)雜,房地產(chǎn)的高風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)引起人們的高度重視,這種高風(fēng)險(xiǎn)是由多種原因造成的。由于土地是組成房地產(chǎn)企業(yè)的重要部分,土地作為不可替代的稀有資源,國家利用經(jīng)濟(jì)杠桿對(duì)此進(jìn)行宏觀調(diào)控,其作用比其他商品更為重要,構(gòu)成了企業(yè)最難以控制的風(fēng)險(xiǎn);其次房地產(chǎn)開發(fā)企的產(chǎn)品周期時(shí)間比較長,需要對(duì)將來進(jìn)行預(yù)測(cè)繼而對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)的過程,而未來利潤的形成既受經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響,又受政治制度的引導(dǎo),這些都決定了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)性。有風(fēng)險(xiǎn)就需要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,但目前很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只是一味追求最低利潤,卻忽視了高收益背后隱藏的高風(fēng)險(xiǎn),沒有認(rèn)識(shí)到內(nèi)控的重要性和必要性,在控制程序、控制環(huán)境及會(huì)計(jì)系統(tǒng)等方面都有不穩(wěn)妥的地方,沒有采取風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的方式,只是等到風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn),才著急慌忙的去應(yīng)對(duì)。
(四)監(jiān)督職能弱化,內(nèi)部審計(jì)形同虛設(shè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的監(jiān)督評(píng)審一般主要是依靠內(nèi)部審計(jì)部門來實(shí)現(xiàn),但是大部分房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)審部門都隸屬于本公司的財(cái)務(wù)部門,由同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行指導(dǎo),內(nèi)部審計(jì)在形式上缺乏應(yīng)有的獨(dú)立性。在內(nèi)審職能上,大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)工作只是對(duì)會(huì)計(jì)賬目進(jìn)行審核,對(duì)企業(yè)內(nèi)各組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率、內(nèi)部稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)控制度等方面,都未能發(fā)揮應(yīng)用的作用。在內(nèi)部審計(jì)崗位的設(shè)置上,為了節(jié)省人工費(fèi)用,通常實(shí)行一人兼多崗,沒有很好的構(gòu)成內(nèi)部牽制。在實(shí)物監(jiān)控、貨幣資金管理、投資和資產(chǎn)處置方面,沒有成文的內(nèi)控制度。
四、完善宏觀調(diào)控下房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制的方法
(一)對(duì)資金實(shí)行集中監(jiān)控模式從企業(yè)資金管理的重點(diǎn)來看,從內(nèi)部控制設(shè)計(jì)的原則出發(fā),以信息系統(tǒng)為平臺(tái),構(gòu)建信息透明,數(shù)據(jù)共享的整體結(jié)構(gòu),建立資金集中管理模式、建立精確的現(xiàn)金預(yù)測(cè)模型和實(shí)時(shí)檢查現(xiàn)金的使用情況,建立成本效益最優(yōu)的企業(yè)流動(dòng)資金內(nèi)部控制模式。企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)與各個(gè)銀行網(wǎng)上交易系統(tǒng)連接,實(shí)現(xiàn)資金管理系統(tǒng)中查詢銀行賬戶實(shí)時(shí)的資金發(fā)生額、余額。做好資金計(jì)劃,可以按照組織進(jìn)行縱向和橫向的匯總,按組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行靈活的自定義審批流程,通過工作流程的方式實(shí)現(xiàn)流程審批。并依據(jù)審批過的資金計(jì)劃和業(yè)務(wù)流程申請(qǐng),設(shè)置各項(xiàng)預(yù)警及禁止條件。
(二)創(chuàng)建卓越的地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程加強(qiáng)和完善內(nèi)部控制也要從優(yōu)化業(yè)務(wù)流程入手。首先是招投標(biāo)內(nèi)部控制,用系統(tǒng)的觀點(diǎn)加強(qiáng)招投標(biāo)管理的規(guī)劃建設(shè),實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo),完善合格供應(yīng)商管理流程,建立合格供方庫;根據(jù)公司戰(zhàn)略及項(xiàng)目進(jìn)度情況,制定招標(biāo)年計(jì)劃和單項(xiàng)招標(biāo)計(jì)劃。其次是合同管理的內(nèi)部控制,合同管理應(yīng)主要圍繞與工程合同有關(guān)的信息管理工作展開,包括工程合同、材料設(shè)備合同及土地合同等。而后是客戶關(guān)系管理內(nèi)部控制,隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)的不斷成熟發(fā)展,隨著消費(fèi)者維權(quán)意識(shí)的不斷增強(qiáng),房地產(chǎn)行業(yè)賣方市場(chǎng)逐步轉(zhuǎn)向了買方市場(chǎng),目前只能最大程度的使客戶滿意才是制勝的關(guān)鍵。對(duì)客戶關(guān)系管理的內(nèi)部控制,要從售前、售中擴(kuò)展到售后。
(三)以成本為杠桿,加強(qiáng)業(yè)務(wù)監(jiān)控成本管理包括目標(biāo)成本和動(dòng)態(tài)成本。動(dòng)態(tài)成本是成本管理的核心,是目標(biāo)成本執(zhí)行的實(shí)際反饋;目標(biāo)成本是成本管理的基礎(chǔ),是項(xiàng)目成本的控制線,合理的目標(biāo)成本有助于項(xiàng)目成本的進(jìn)度和控制。企業(yè)首先要嚴(yán)格評(píng)審目標(biāo)成本的形成于變更;實(shí)施監(jiān)督目標(biāo)成本與動(dòng)態(tài)成本的差異;通過目標(biāo)成本在戰(zhàn)略與成本之間建立聯(lián)系?？傊?房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的一切決策,都應(yīng)該在完善的內(nèi)部控制制度下進(jìn)行,不能游離于內(nèi)部控制之外。
