根據(jù)2010年1月1日實行的國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會新修訂的《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》的規(guī)定，以EVA業(yè)績考核指標替代凈資產(chǎn)收益率指標，這表明國資委對央企進行業(yè)績考核時將EVA指標納入了對央企負責人的年度經(jīng)營業(yè)績考核之中，與薪酬和任命掛鉤。這意味著央企從戰(zhàn)略管理進入價值管理的新階段，利潤不再是央企考核的唯一標準。
在這一宏觀背景下，中國石油渤海裝備公司第一機械廠做為央企的一個基層單位，在2010年開始把單位EVA指標納入績效考核，實施兩年來，取得了顯著的經(jīng)營效果。
一、企業(yè)現(xiàn)狀分析
（一）企業(yè)背景介紹
中國石油渤海裝備公司第一機械廠（以下簡稱第一機械廠），是由中國石油渤海裝備制造公司下屬單位，投資總額5.2億元，業(yè)務范圍涵蓋制造業(yè)、運輸業(yè)、建筑業(yè)及物業(yè)服務等多個板塊。主要產(chǎn)品是鉆桿、鉆桿管體、油套管等石油專用管材的生產(chǎn)和銷售。具有世界先進的鉆桿、套管生產(chǎn)設備和技術(shù)，產(chǎn)品覆蓋國內(nèi)各大油田，并先后出口到加拿大、新加坡、印尼、阿根廷、馬來西亞、南美等十多個國家地區(qū)，受到普遍好評。
（二）企業(yè)現(xiàn)狀分析
第一機械廠長期以來一直擁有著產(chǎn)品領(lǐng)先的優(yōu)勢，以卓越的品牌主領(lǐng)市場。但是面臨著外部市場競爭的加劇，產(chǎn)品同質(zhì)化競爭日趨激烈，國內(nèi)市場競爭加大，原有的領(lǐng)先優(yōu)勢正被競爭對手逐漸追上，國外市場受到金融危機的沖擊，石油裝備需求大幅下降，加之國際貿(mào)易保護主義的影響，產(chǎn)品出口更加困難。在國內(nèi)國外市場競爭加劇的情況下，石油裝備產(chǎn)品的售價下滑，利潤空間越來越小。
面臨激烈的市場競爭，第一機械廠陸續(xù)加大科技攻關(guān)、實施精細化成本管理等活動，構(gòu)建“追求價值，誠信回報”的企業(yè)文化，以增強市場的競爭能力，贏得與搶占市場。
但是，投入與回報是需要時間來衡量的，有些投入并不一定會在當期產(chǎn)生效益，但是從戰(zhàn)略的角度來看，又是必不可少的。如何衡量這些投入的價值，又如何激勵企業(yè)朝著既定的戰(zhàn)略目標前進，是一個擺在當前需要解決的現(xiàn)實問題。
（三）采用EVA指標進行績效考核的必要性
從上述分析可以看出，在第一機械廠采用EVA指標進行績效考核，可起到以下作用：一是考慮了投資的資本成本，消除和降低企業(yè)盈余管理的動機，激勵所屬單位以積極的態(tài)度面對日趨激烈的市場競爭，創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益。二是有利于衡量不同板塊業(yè)務單位的績效管理，體現(xiàn)公平性原則。三是提高項目投資的質(zhì)量，避免盲目提高投資建設規(guī)模，有助于消除不良資產(chǎn)。
二、戰(zhàn)略導向下EVA價值管理體系的構(gòu)建
（一）經(jīng)濟增加值理念
經(jīng)濟增加值(Economic value Added，縮寫為 EVA)是由美國思騰思特公司（Stern stewart&CO）提出并推廣到整個現(xiàn)代企業(yè)管理實踐中的一種價值評估法，它是基于經(jīng)濟增加值理念的一套財務管理系統(tǒng)、決策機制及激勵報酬制度，核心思想是一個企業(yè)只有在其資本收益超過所投入的資本成本時，才能為股東帶來價值。
（二）EVA的計算公式
EVA是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本后的余額，用公式表示為：
EVA=NOPAT-TC×WACC
其中，NOPAT為稅后凈營業(yè)利潤；TC是企業(yè)全部的資本；WACC為加權(quán)平均資本成本率。
其中：
NOPAT＝凈利潤＋（利息支出＋研究開發(fā)費用調(diào)整項－非經(jīng)常性收益調(diào)整項×50%）×（1－25%）。
TC＝平均所有者權(quán)益＋平均負債合計－平均無息流動負債－平均在建工程。
WACC＝權(quán)益資本比例×權(quán)益資本成本率+債務資本比例×債務資本成本率×（1-所得稅率）。
（三）項目解釋及會計調(diào)整事項
無息流動負債是指企業(yè)財務報表中“應付票據(jù)”、“應付賬款”、“預收款項”、“應交稅費”、“應付利息”、“其他應付款”和“其他流動負債”。
在建工程指企業(yè)財務報表中的符合主業(yè)規(guī)定的“在建工程”；利息支出是企業(yè)財務報表中“財務費用”項下的“利息支出”；研究開發(fā)費用調(diào)整項指企業(yè)財務報表中“管理費用”項下的“研究與開發(fā)費”和當期確認為無形資產(chǎn)的研究開發(fā)支出。
非經(jīng)常性收益調(diào)整項包括：變賣主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)收益；主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)以外的非流動資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓收益；其他非經(jīng)常性收益。
（四）資本成本率的確定
《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》直接給定資本成本率：中央企資本成本率原則上定為5.5%。第一機械廠用于考核所屬單位使用的資本成本率也確定為5.5%。
（五）本企業(yè)EVA的計算方式
本企業(yè)根據(jù)央企的文件精神和上級領(lǐng)導的要求，結(jié)合本企業(yè)實際情況，初步擬定了本單位的EVA計算方式。
在原有EVA的計算基礎會計事項調(diào)整事項中加入了“培訓費用”這一調(diào)整事項，主要考慮到培訓費用的特殊性。
培訓費用當期投入，卻不一定在當期產(chǎn)生經(jīng)濟效益，作為一個企業(yè)的長久發(fā)展，培訓費用卻是很有裨益的，它可以為企業(yè)產(chǎn)生一些意想不到的效果，為企業(yè)更好地贏得市場發(fā)揮作用?；诖?，加入了“培訓費用“這項調(diào)整事項，目的是為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展儲備力量。
EVA＝NOPAT－CAPITAL
其中NOPAT為稅后凈營業(yè)利潤，CAPITAL為資本成本。
稅后凈營業(yè)利潤＝凈利潤＋（利息支出＋研究開發(fā)費用調(diào)整項＋培訓費用－非經(jīng)常性收益調(diào)整項×50%）×（1－25%）。
資本成本＝（平均所有者權(quán)益＋平均負債合計－平均無息流動負債－平均在建工程）×資本成本率。
三、EVA價值體系管控機制的實施
為了在企業(yè)內(nèi)部做好EVA的實施工作，在宣傳學習的基礎上，具體的實施路徑如下。
（一）科學領(lǐng)導，組織學習
1．科學領(lǐng)導
為了更好地實施EVA考核，組建了科學的領(lǐng)導體系，由第一機械廠為主導，以財務資產(chǎn)部為具體實施考核部門，以各部門、各單位相關(guān)責任人員、財務會計人員為主體，以EVA為主線，構(gòu)建了由上至下、環(huán)環(huán)相扣的領(lǐng)導體系。
2．組織學習
對EVA的組織學習本著由上至下、貫徹落實的原則，首先，組織各部門、各單位相關(guān)責任人員、財務人員學習EVA相關(guān)的理論知識，明確EVA考核的目的核心所在。其次，對會計人員加強培訓。定期對會計人員舉辦關(guān)于EVA業(yè)務知識的相關(guān)培訓，并組織內(nèi)部學習交流溝通，以更好地發(fā)揮EVA的作用。
（二）將EVA指標納入到考核內(nèi)
由以往的單純考核利潤指標變成了利潤指標和EVA指標同時考核?？己俗鳛楣芾淼氖侄?，起著風向標的作用。通過將EVA納入到考核之中，可以引導各單位經(jīng)營管理責任人員的經(jīng)濟行為。要引導經(jīng)營者干什么，就考核什么，EVA的考核指標向企業(yè)負責人釋放出一個強烈的信號，即企業(yè)的業(yè)績評價由追求會計利潤轉(zhuǎn)向追求經(jīng)濟利潤，要為企業(yè)的全部資本而付費。
具體的實施方法是將指標層層分解到基層單位，各單位負責人對本單位指標完成情況承擔責任。EVA、營業(yè)收入、貨款回收三方面納入管理績效之中，其中經(jīng)濟增加值與貨款回收各占權(quán)重的30%，營業(yè)收入占40%。
（三）通過EVA的調(diào)整項目引導企業(yè)經(jīng)營行為
經(jīng)濟增加值的調(diào)整項目其目的在于消除會計穩(wěn)健主義的影響、減少經(jīng)營者進行盈余管理和防止經(jīng)營者經(jīng)營行為的短期傾向以及消除會計計量的誤差。
1．加大科技投入與研發(fā)力度
企業(yè)專門撥設了科技經(jīng)費投入，實施科技項目，帶動了科技創(chuàng)收。近兩年來第一機械廠先后研制了特殊螺紋接頭鉆桿、V150高強度鉆桿等數(shù)項新產(chǎn)品，并在當年投入生產(chǎn)創(chuàng)造效益。
同時，強化合作提升技術(shù)水平。與西安管材所聯(lián)合開展了高鋼級抗硫鉆桿研究，與鋼廠達成了多項加工制造技術(shù)共享協(xié)議。通過高位嫁接，企業(yè)技術(shù)水平得到了提高與改進。
2．持續(xù)開展“降本節(jié)支”活動
建立了動態(tài)成本模型，根據(jù)原材料價格變動而變化，制定各單位標準成本，對五項費用和非生產(chǎn)性支出指標進行分解，制定降控舉措，取得良好效果。主要產(chǎn)品生產(chǎn)成本較考核前均有所下降，期間費用同比下降顯著。
（四）考核結(jié)果與激勵機制結(jié)合
第一機械廠將EVA與嘉獎獎金相結(jié)合，其中經(jīng)濟增加值占嘉獎獎金的權(quán)重達到30%，以激勵企業(yè)各單位負責人重視企業(yè)價值的提升?？己朔椒榘肽觐A考核兌現(xiàn)、年度總考核兌現(xiàn)。
四、實施EVA管控的效果
（一）營造了“重價值、創(chuàng)價值”的經(jīng)營哲學
實施EVA管控之后，企業(yè)經(jīng)營負責人、相關(guān)責任人員、全員上下形成了良好的“重價值、創(chuàng)價值”的經(jīng)營哲學。資產(chǎn)的保值增值比單純的追求經(jīng)濟利潤更為重要，企業(yè)在保持發(fā)展速度的同時，注重資本回報和發(fā)展質(zhì)量，樹立了資本成本的強烈意識。
（二）企業(yè)的發(fā)展更加符合戰(zhàn)略的需要
企業(yè)的經(jīng)營行為中更加注重科技創(chuàng)新、研發(fā)投入，降本節(jié)支，這更加符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。重視長遠的發(fā)展，不盲從短期的利益驅(qū)使，以戰(zhàn)略的角度思考問題，解決問題。
（三）增加了企業(yè)價值，創(chuàng)造了顯著的效益
實施EVA管控之后，使原本簡單的考核中體現(xiàn)了企業(yè)保值、增值的思路，為企業(yè)價值增值創(chuàng)造了主客觀條件。企業(yè)從上至下，各層級負責人本著如何增加企業(yè)價值的思想，從源頭上解決問題，降本節(jié)支，注重科技創(chuàng)造、人才培養(yǎng)等方面，為企業(yè)儲備人才，創(chuàng)造價值。
實施考核后，2010年、2011年第一機械廠連續(xù)實現(xiàn)經(jīng)濟增加值千萬元以上，取得了良好的經(jīng)濟效益。
