我國大型水電企業(yè)大都是國有獨(dú)資或國有控股的股份公司，在企業(yè)管理中，帶有比較濃重的國有大型企業(yè)的特征。大多數(shù)大型水電企業(yè)財務(wù)管理的地位不夠明確，實際上多處于附屬于生產(chǎn)的地位；也有一些企業(yè)的財務(wù)部門盲目跟風(fēng)，提出“企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心”，但很難取得共識，無法予以落實。筆者現(xiàn)結(jié)合我國大型水電企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀，淺談大型水電企業(yè)財務(wù)管理的正確定位以及目標(biāo)選擇。
一、大型水電企業(yè)的經(jīng)營特征
大型水電企業(yè)是我國電力工業(yè)的重要組成部分，在電力生產(chǎn)中具有重要地位。計劃經(jīng)濟(jì)時期，我國大型水電企業(yè)是靠國家拿錢，組建工程指揮部，指定設(shè)計、施工和設(shè)備制造單位，進(jìn)行大會戰(zhàn)，電站建成后移交電力部門管理。這種以行政機(jī)制為內(nèi)核的建設(shè)管理體制，造成投資、建設(shè)、經(jīng)營三脫節(jié)，導(dǎo)致水電工程建設(shè)普遍患有“投資無底洞，工程馬拉松”的頑疾，這種水電工程建設(shè)中軍事化的指揮部已不再適應(yīng)時代的要求。
隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的建立，大型水電企業(yè)打破了長期沿用的“行政指揮”的慣例，實行業(yè)主、建管、營運(yùn)三位一體的運(yùn)營模式。大型水電企業(yè)的經(jīng)營過程分為兩個階段：一是工程建設(shè)階段；另一是運(yùn)營階段。第一階段的業(yè)務(wù)主要是項目投資與管理，第二階段的業(yè)務(wù)是電力生產(chǎn)與經(jīng)營。由于電力產(chǎn)品的特殊性，決定了大型水電企業(yè)自身的一些業(yè)務(wù)經(jīng)營特征，這些特征主要表現(xiàn)如下。
1．資源的壟斷性
大型水電企業(yè)是建立在大型水利工程基礎(chǔ)上的，大型水利工程對自然條件的依賴度相當(dāng)高，是一種短缺資源。大型水電企業(yè)一旦投資興建，便對與其生產(chǎn)所依存的自然資源具有獨(dú)占性和壟斷性。
2．投資額巨大，回收期長
大型水電工程一般都是集水利、發(fā)電、通航為一體的大型項目，工程量很大，建設(shè)期一般都在10年以上，投資額數(shù)百億元甚至數(shù)千億元。項目建成后，需要很長時間才能收回投資。
3．負(fù)債規(guī)模大，利息負(fù)擔(dān)重
由于大型水電項目需要巨額投資，單靠股東投資遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足投資需求，所以需要大量負(fù)債。工程建設(shè)期的巨額負(fù)債給營運(yùn)期往往帶來沉重的還款壓力和利息負(fù)擔(dān)。
4．以生產(chǎn)經(jīng)營為重心
大型水電企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品——電，在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)都將是我國的短缺商品，處于供不應(yīng)求狀態(tài)。電生產(chǎn)出來后，直接賣給電網(wǎng)公司，電力企業(yè)不愁其商品賣不出去。同時，水電企業(yè)不同于火電企業(yè)，其生產(chǎn)成本中，折舊比重較大，而付現(xiàn)成本較小。在這種情況下，水電企業(yè)的經(jīng)營重點(diǎn)將是生產(chǎn)過程。
5．強(qiáng)調(diào)安全生產(chǎn)
由于電力產(chǎn)品的物理特征所決定，容易出現(xiàn)安全事故；同時，大型水利工程對安全性也有很高要求。
6．生產(chǎn)過程受自然條件影響大
水的流量對發(fā)電量影響很大，豐水期與枯水期的發(fā)電量截然不同，而影響豐水期和枯水期的主要因素是降雨量。不同的季節(jié)降雨量不同，對發(fā)電量有重大影響。
7．經(jīng)濟(jì)效益、生態(tài)效益、社會效益兼顧
大型水電工程一般不是單一的發(fā)電工程，而是兼有水利、通航等功能，所以大型水電企業(yè)的經(jīng)營過程就不但追求經(jīng)濟(jì)效益，而且必須關(guān)注生態(tài)效益和社會效益。
二、大型水電企業(yè)財務(wù)管理的正確定位
如何正確定位大型水電企業(yè)財務(wù)管理的地位，對于做好財務(wù)管理工作、提高企業(yè)的整體管理水平具有非常重要的意義。
1．必須考慮現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的特征
在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，無論財務(wù)管理在企業(yè)中如何定位，都必須樹立“價值創(chuàng)造的財務(wù)管理觀”的理念，明確財務(wù)管理工作本身能夠直接或間接創(chuàng)造價值，財務(wù)管理不再是被動地服從于生產(chǎn)的需求，而是通過資金管理積極主動配合業(yè)務(wù)部門工作，共同創(chuàng)造企業(yè)價值。
2．根據(jù)大型水電企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營特征來確定其財務(wù)管理的地位
大型水電企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是電力生產(chǎn)，其產(chǎn)品特殊，在其生產(chǎn)過程中需要特別強(qiáng)調(diào)“安全生產(chǎn)”和“綠色生產(chǎn)”；同時，大型水電企業(yè)的資源具有壟斷性，且資金投入量大，進(jìn)入門檻高；另外，在可以預(yù)見的相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，我國電力產(chǎn)品將會處于供不應(yīng)求的態(tài)勢，且實行計劃調(diào)度。在這種情況下，財務(wù)管理應(yīng)當(dāng)圍繞著電力生產(chǎn)而進(jìn)行，嚴(yán)格控制成本支出，監(jiān)督各個環(huán)節(jié)的資金使用，提高資金使用效率。
3．大型水電企業(yè)的治理特征約束其財務(wù)管理的地位
我國大型水電企業(yè)一般都是依托某一大型水電項目而組建的電力生產(chǎn)公司，隸屬于某一電力集團(tuán)公司，盡管在不同的組織形式及不同的股權(quán)結(jié)構(gòu)條件下，公司治理結(jié)構(gòu)存在差異，但就我國目前情況看，控制大型水電企業(yè)的主要有電力集團(tuán)公司和水電企業(yè)（公司）兩級。在水電企業(yè)（公司）層面，主要由公司董事會和經(jīng)理層控制企業(yè)，董事會實際上對集團(tuán)公司負(fù)責(zé)，總經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)。從集團(tuán)公司角度看，一般不把水電企業(yè)作為投資中心，而是將其定位于生產(chǎn)中心（利潤中心）。在這種情況下，水電企業(yè)的業(yè)務(wù)就是單一的發(fā)電，大型水電企業(yè)的財務(wù)職能因此受到很大限制。事實上，大型水電企業(yè)具有雄厚的實力，如果允許大型水電企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作，財務(wù)管理地位會有很大提升。
4．大型水電企業(yè)的管理特征也影響其財務(wù)管理的地位
由于我國電力集團(tuán)公司不是一個單純性的控股公司，而是一個具有經(jīng)營功能的公司，因此大型水電企業(yè)管理受其上級集團(tuán)公司的影響很大。我國大型水電企業(yè)現(xiàn)有管理模式的特點(diǎn)是集權(quán)程度比較高，企業(yè)的管理重點(diǎn)是生產(chǎn)管理，企業(yè)管理的目標(biāo)主要是在安全生產(chǎn)基礎(chǔ)上提高發(fā)電數(shù)量。在此情況下，財務(wù)管理的任務(wù)是為電力生產(chǎn)提供資金保障，同時監(jiān)控資金的使用，提高資金使用效率。
事實上，大型水電企業(yè)有能力也要必要發(fā)展一些相關(guān)業(yè)務(wù)，拓展發(fā)展空間，尋求新的利潤增長點(diǎn)。譬如，可以成立旅游公司，開發(fā)生態(tài)旅游和休閑旅游項目；也可以成立漁業(yè)公司，利用庫區(qū)進(jìn)行水產(chǎn)養(yǎng)殖業(yè)務(wù)；還可以適當(dāng)進(jìn)行金融投資，或者成立房地產(chǎn)公司等。當(dāng)然，大型水電企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是發(fā)電，這一點(diǎn)不能動搖。拓展新業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)與自身的水電項目相關(guān)，不宜無限制地擴(kuò)展。同時，新業(yè)務(wù)的拓展必需要符合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略。如果大型水電企業(yè)進(jìn)行多種經(jīng)營的話，資金管理的地位將大大提升。
三、大型水電企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的選擇
正確確定大型水電企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)，應(yīng)該考慮三個方面的因素：一是企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)；二是財務(wù)管理目標(biāo)的理論；三是大型水電企業(yè)自身的特征。
企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)包括財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)。財務(wù)目標(biāo)主要表現(xiàn)在財務(wù)關(guān)系和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)方面，非財務(wù)目標(biāo)主要表現(xiàn)在企業(yè)的社會責(zé)任（環(huán)保、吸納就業(yè)、納稅、捐贈于社會公益事業(yè)等）方面。企業(yè)作為一種經(jīng)濟(jì)組織，其經(jīng)濟(jì)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是其主要目標(biāo)。但是，必須明確，企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)必須建立在企業(yè)的社會責(zé)任基礎(chǔ)上，因為只有這樣，才能保證社會和諧，從而為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供保障。企業(yè)的財務(wù)管理活動，必須給企業(yè)履行社會責(zé)任提供資金支持。
就財務(wù)管理目標(biāo)理論來看，“價值最大化基礎(chǔ)上的相關(guān)者利益最優(yōu)化”應(yīng)當(dāng)是最為科學(xué)的目標(biāo)。但是，由于我國資本市場尚不很成熟，企業(yè)價值很難度量，即使是上市公司，股價也往往被扭曲，難以反映企業(yè)的真實價值，所以，“企業(yè)價值最大化”目前還只能作為財務(wù)管理目標(biāo)的一種口號和理念。財務(wù)管理目標(biāo)往往是通過財務(wù)管理實務(wù)所表現(xiàn)出來，在我國企業(yè)財務(wù)管理實務(wù)中，財務(wù)管理目標(biāo)實際上主要存在“利潤最大化”和“控股股東利益最大化”兩種。
大多企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)是“利潤最大化”。利潤是一個綜合的財務(wù)成果指標(biāo)，對企業(yè)財務(wù)管理既具有導(dǎo)向作用，又具有可檢驗性。企業(yè)追求利潤時表現(xiàn)為“只有更大，沒有最大”，表明利潤極具目標(biāo)的導(dǎo)向作用；同時通過預(yù)算將每年的利潤指標(biāo)具體化，可檢驗財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)程度。
對于上市公司而言，其財務(wù)管理目標(biāo)大多表現(xiàn)為“控股股東利益最大化”。在我國特殊的股權(quán)結(jié)構(gòu)條件下，大股東容易控制企業(yè)，使企業(yè)為大股東利益服務(wù)。一些企業(yè)的控股股東存在“掏空”行為，如“猴王股份”、“三九制藥”等大量的案例反映出這一問題。所以，“控股股東利益最大化”不是一個理想的財務(wù)管理目標(biāo)。
財務(wù)管理目標(biāo)與財務(wù)管理的地位是密切相關(guān)的。定位于“以財務(wù)管理為中心”的企業(yè)，應(yīng)該是“以資本運(yùn)營為核心”來組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，這種企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是“企業(yè)價值最大化”，而由大型水電企業(yè)的特征所決定，生產(chǎn)管理是企業(yè)管理的中心，財務(wù)管理定位于“為安全生產(chǎn)服務(wù)”。根據(jù)財務(wù)管理目標(biāo)的理論以及大型水電企業(yè)財務(wù)管理的定位，大型水電企業(yè)的財務(wù)管理總體目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是“安全生產(chǎn)條件下利潤最大化”。大型水電企業(yè)的主要業(yè)務(wù)是電力生產(chǎn)，電力產(chǎn)品的特殊性必須要強(qiáng)調(diào)“安全生產(chǎn)”，財務(wù)管理必須保證安全生產(chǎn)所需的資金；同時，無論是“單一發(fā)電業(yè)務(wù)”的企業(yè)，還是“以發(fā)電業(yè)務(wù)為主同時開展多種經(jīng)營”的企業(yè)，都必須追求經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)利潤最大化。圍繞著“安全生產(chǎn)條件下利潤最大化”這一總體目標(biāo)，大型發(fā)電企業(yè)應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)以下具體的財務(wù)管理目標(biāo)：（1）保證企業(yè)安全生產(chǎn)所需資金的供應(yīng)；（2）實現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化，能夠有效控制財務(wù)風(fēng)險；（3）做到資金使用節(jié)約，成本費(fèi)用降低；（4）確保資金回收及時，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)流暢；（5）在保障股東利益的基礎(chǔ)上，做到各種利益關(guān)系的協(xié)調(diào)。
