當(dāng)今中國(guó)企業(yè)與資本市場(chǎng)一樣日益全球化，在促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略與管理模式更緊密結(jié)合和優(yōu)化方面，CFO正日益處于推動(dòng)及領(lǐng)導(dǎo)地位從而發(fā)揮積極作用。本文以選取價(jià)值管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和流程化管理三個(gè)角度，穿插部分實(shí)例，探討中國(guó)—東盟自貿(mào)區(qū)環(huán)境下首席財(cái)務(wù)官的思想與作為，使之更有效地助力于企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
一、首席財(cái)務(wù)官的職能演變及發(fā)展趨勢(shì)
對(duì)于正努力融入世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展中活躍一員的廣西，要深入思考“中國(guó)—東盟自由貿(mào)易區(qū)環(huán)境下的首席財(cái)務(wù)官的思想與作為”問(wèn)題，必然需要以放眼世界的眼光去思索，通過(guò)打開(kāi)的視野發(fā)現(xiàn)全球CFO發(fā)生的演變及未來(lái)的趨勢(shì)，從而思考和挖掘廣西企業(yè)首席財(cái)務(wù)官的未來(lái)建設(shè)規(guī)劃，即與廣西經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)的CFO的思想與作為。
（一）CFO的職責(zé)因世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而面臨巨大的挑戰(zhàn)
20世紀(jì)80年代初在美國(guó)企業(yè)出現(xiàn)CFO，當(dāng)時(shí)的角色是會(huì)計(jì)總管和技術(shù)專家，其職能領(lǐng)域十分狹窄，只要關(guān)注公司財(cái)務(wù)報(bào)表和資本結(jié)構(gòu)即可，不過(guò)這一傳統(tǒng)職能模式已經(jīng)是十年前甚或更早之前的事情，90年代CFO即開(kāi)始處于轉(zhuǎn)型期，近10年來(lái)更是發(fā)生了很大變化，這些變化主要來(lái)自于：機(jī)構(gòu)投資者實(shí)力雄厚，CFO需要成為公司與股東溝通之中樞；地球成為一個(gè)村落，經(jīng)濟(jì)全球化導(dǎo)致公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、物流系統(tǒng)、現(xiàn)金管理、資本運(yùn)作也隨同全球化，企業(yè)發(fā)展與世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展依賴度增強(qiáng)；IT技術(shù)進(jìn)步，提高了財(cái)務(wù)管理的效率，使財(cái)務(wù)外包服務(wù)、集中服務(wù)流行起來(lái)；發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，新興市場(chǎng)充滿活力等等這些變化，都使CFO的職責(zé)面臨著前所未有的巨大挑戰(zhàn)。
（二）CFO的職業(yè)重心與其所處發(fā)展的環(huán)境和階段密切相關(guān)
全球范圍內(nèi)林林總總的企業(yè)，其發(fā)展速度快慢和家底積累厚薄不一，不同形勢(shì)不同時(shí)期下的企業(yè)CFO其工作重心有所不同。比如美國(guó)本土的CFO大都認(rèn)為，由于企業(yè)成本已經(jīng)降至最低，他們的壓力主要集中于為公司尋求進(jìn)一步的發(fā)展良機(jī)及其相應(yīng)的財(cái)務(wù)問(wèn)題上，因此他們?cè)谠O(shè)計(jì)和實(shí)施公司戰(zhàn)略方面發(fā)揮著極其重要的作用；發(fā)展中國(guó)家，特別在東南亞諸國(guó)，仍將追求營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)視為當(dāng)前本能。可見(jiàn)要探究CFO的思想與作為以及配套的CFO建設(shè)規(guī)劃課題，在放眼世界趨勢(shì)發(fā)展的同時(shí)還需要與其所處國(guó)家、所處發(fā)展階段、所處企業(yè)環(huán)境相關(guān)聯(lián)。
（三）CFO的地位隨著其在企業(yè)所發(fā)揮的作用發(fā)生重大改變
在過(guò)去幾年中，CFO角色的演變速度突然加快，很多公司紛紛取消了COO(首席運(yùn)營(yíng)官)這一職位。由美國(guó)國(guó)家經(jīng)濟(jì)研究局曾發(fā)布的一份針對(duì)300家美國(guó)上市公司的研究表明，僅在過(guò)去的1986到1999年間，就有20％的公司取消了COO這一職位，主要原因就是COO職責(zé)的扁平化和CFO的成長(zhǎng)加快，越來(lái)越多的業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理開(kāi)始直接向CEO匯報(bào)，許多COO的管理職能被委派給了CFO，同時(shí)，CFO們也逐漸認(rèn)識(shí)到自己在公司管理團(tuán)隊(duì)中的重要性，逐漸學(xué)會(huì)并熟練運(yùn)用其綜合管理職能來(lái)發(fā)揮更寬廣的作用；處于領(lǐng)導(dǎo)地位的CFO甚至不再僅僅是業(yè)務(wù)伙伴，而成為積極主動(dòng)、富于創(chuàng)新、獨(dú)立自主的變革推動(dòng)者。
由于主流趨勢(shì)上風(fēng)險(xiǎn)控制、全球化進(jìn)程、IT信息變革這三個(gè)“龐然大物”的出現(xiàn)，21世紀(jì)將是CFO充分發(fā)揮作用的時(shí)期，CFO將成為“公司未來(lái)的建筑師”、“企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)者”、“CEO的決策搭檔”。
二、首席財(cái)務(wù)官的變革使命及推動(dòng)重點(diǎn)
從上述演變不難看出，CFO正面臨著角色定位的轉(zhuǎn)換與職業(yè)發(fā)展的拓寬，尤其當(dāng)前全球化趨勢(shì)、薩班斯法案和IT革命浪潮這三大主流環(huán)境下，CFO更需要順應(yīng)而為，在企業(yè)承擔(dān)變革使命并充當(dāng)強(qiáng)力變革的推手，為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值。
（一）變革使命一：關(guān)注價(jià)值管理，推動(dòng)建立基于EVA的價(jià)值管理體系
美國(guó)管理之父彼得·德魯克說(shuō)過(guò)：“作為一種度量全要素生產(chǎn)率的關(guān)鍵指標(biāo)，EVA反映了管理價(jià)值的所有方面……EVA是創(chuàng)造財(cái)富的真正關(guān)鍵所在”。今天，我們對(duì)EVA這個(gè)定義已經(jīng)不再陌生，尤其是國(guó)資委于2009年10月16日發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)中央企業(yè)全員業(yè)績(jī)考核工作的指導(dǎo)意見(jiàn)》，并又于2009年12月28日發(fā)布《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》（以下簡(jiǎn)稱《暫行辦法》）以來(lái)，要求中央企業(yè)于2010年1月1日起開(kāi)始實(shí)施經(jīng)濟(jì)增加值考核。至此，經(jīng)濟(jì)增加值，即EVA的“身影”開(kāi)始在國(guó)內(nèi)“活躍”開(kāi)來(lái)。
1．強(qiáng)化考核導(dǎo)向運(yùn)用
中國(guó)聯(lián)通自2009年末起，已經(jīng)有意識(shí)地運(yùn)用考核杠桿引導(dǎo)分、子公司關(guān)注EVA，并且從近三年的推進(jìn)力度看，呈逐年增強(qiáng)之勢(shì)：2009年僅為百分制外的加分指標(biāo)，而且設(shè)定加分上限值，不達(dá)標(biāo)不改善最多也就是不得加1分；2010年直接納入百分制內(nèi)，并且分值區(qū)間上升至10分；2011年則結(jié)合兩年運(yùn)用來(lái)看，認(rèn)為應(yīng)該從EVA的驅(qū)動(dòng)因素著手，倡導(dǎo)從日常經(jīng)營(yíng)管理即源頭切實(shí)關(guān)注EVA的改善過(guò)程與障礙，強(qiáng)調(diào)與其相關(guān)細(xì)化指標(biāo)和行為的規(guī)范性及有效性，并輔之于必要的控制與約束。
2．注重理念宣貫滲透
EVA的核心思想：注重資本成本、鼓勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造、突出主業(yè)經(jīng)營(yíng)、提高資金使用效率、兼顧出資人與經(jīng)營(yíng)者的利益。這種思想下，就要求企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)崗位都能做到關(guān)注效益、關(guān)注價(jià)值，尤其是各級(jí)單位的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者。因此打造企業(yè)內(nèi)部的“EVA文化”十分關(guān)鍵。
3．構(gòu)建價(jià)值管理體系
EVA作為一項(xiàng)綜合衡量指標(biāo)，比通常意義上的收入、利潤(rùn)指標(biāo)更難把握，因?yàn)樗N(yùn)含于企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理各角落。因此，如果CFO僅將以往關(guān)注收入、利潤(rùn)指標(biāo)的力度如法炮制于EVA指標(biāo)上是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足的，事實(shí)上，EVA本身所特有的追求企業(yè)價(jià)值及股東價(jià)值最大化的內(nèi)涵，不得不促使CFO們將更多地精力投入到那些影響企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期化、體系化的經(jīng)營(yíng)與管理中。換言之，基于價(jià)值的管理（value based management，VBM）已經(jīng)成為CFO應(yīng)具備的財(cái)務(wù)理念和管理技能。每個(gè)崗位、每個(gè)部門(mén)都能有EVA價(jià)值管理意識(shí)并轉(zhuǎn)換為相應(yīng)的管理行動(dòng)，并不是件容易的事，這一方面需要企業(yè)CEO有決心，另一方面也需要CEO的親密搭檔CFO為其規(guī)劃設(shè)計(jì)出一套可行的價(jià)值管理體系。
4．探索價(jià)值鏈管理模式
著手探索打破傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理模式，將日常的經(jīng)營(yíng)管理從簡(jiǎn)單化且表顯化的行為優(yōu)化為與價(jià)值更相關(guān)的經(jīng)營(yíng)模式上來(lái)，即將價(jià)值管理貫穿到企業(yè)的每個(gè)經(jīng)營(yíng)單元，傳統(tǒng)模式中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任只是圍繞企業(yè)的傳統(tǒng)指標(biāo)展開(kāi)，主要特點(diǎn)歸納有三：一是主要業(yè)務(wù)流程是傳統(tǒng)工作線上的流轉(zhuǎn)，只要確保工作能運(yùn)轉(zhuǎn)就OK了；二是由于一切的經(jīng)營(yíng)管理行為都只是沖著預(yù)設(shè)的收入利潤(rùn)等預(yù)算目標(biāo)，因此各責(zé)任中心的管理相對(duì)靜態(tài)、也沒(méi)有過(guò)多地關(guān)注每個(gè)環(huán)節(jié)的周期性規(guī)律及配套的管理問(wèn)題；三是這種模式下的目標(biāo)和結(jié)果都仍是傳統(tǒng)CFO面對(duì)的財(cái)務(wù)報(bào)表，CFO的職業(yè)拓寬性及作用發(fā)揮受限。
（二）變革使命二：關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)管理，健全有效風(fēng)險(xiǎn)防范和內(nèi)控建設(shè)體系
美國(guó)國(guó)會(huì)于2002年7月25日公布《薩班斯一奧克斯利法案》，其404條款將目標(biāo)鎖定在所有在美國(guó)上市的企業(yè)。該條款規(guī)定：在美上市企業(yè)必須保證公司管理層建立和維護(hù)內(nèi)部控制系統(tǒng)及相應(yīng)控制程序充分有效的責(zé)任體系，同時(shí)提供管理層最近財(cái)年對(duì)內(nèi)部控制體系及控制程序有效性的證明及內(nèi)控機(jī)制評(píng)價(jià)報(bào)告。
2008年6月28日，中國(guó)財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，要求中國(guó)企業(yè)自2009年7月1日起開(kāi)始按規(guī)范施行。2010年4月26日，五部委又聯(lián)合并發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，該配套指引包括18項(xiàng)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》，并規(guī)定了明確的實(shí)施進(jìn)度表：2011年1月1日起首先在境內(nèi)外同時(shí)上市的公司施行；2012年1月1日起擴(kuò)大到在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市的公司施行；在此基礎(chǔ)上，擇機(jī)在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市公司施行；同時(shí)鼓勵(lì)非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。
可見(jiàn)，中外“薩班斯”的不期而至，對(duì)中國(guó)企業(yè)的完整考驗(yàn)已以銳不可檔之勢(shì)沖擊而來(lái)。為此，自2005年末開(kāi)始，中國(guó)聯(lián)通即著手內(nèi)控建設(shè)，經(jīng)過(guò)6年多的摸索、實(shí)踐，已逐步建立健全了內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系。以下筆者重點(diǎn)結(jié)合中國(guó)聯(lián)通內(nèi)控建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中，歸納幾點(diǎn)與CFO在風(fēng)險(xiǎn)管理方面應(yīng)發(fā)揮助力作用的思想與作為。
1．梳理風(fēng)險(xiǎn)，找方向抓重點(diǎn)
企業(yè)在抓內(nèi)控建設(shè)過(guò)程中，如果不事先進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，找著那些影響企業(yè)的重大風(fēng)險(xiǎn)并描述出來(lái)，那企業(yè)的內(nèi)控建設(shè)很有可能只是一個(gè)“浮于面上的殼”，其生命力不會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)。
2．精心組織，抓規(guī)劃促落實(shí)
任何工作項(xiàng)目的開(kāi)展與實(shí)施都需要有一個(gè)良好的策劃，企業(yè)的內(nèi)控建設(shè)需要有一個(gè)良好的組織，需要一支專業(yè)團(tuán)隊(duì)，通過(guò)共同仔細(xì)的研究從而制定具體實(shí)施辦法和實(shí)施步驟，以高效地指導(dǎo)和主導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的建立與實(shí)施。
3．強(qiáng)化IT協(xié)同，支撐自動(dòng)控制
在現(xiàn)代企業(yè)管理體系中，IT支撐的作用已毋庸質(zhì)疑，因此有條件的企業(yè)在執(zhí)行內(nèi)部控制規(guī)范時(shí)應(yīng)適當(dāng)?shù)乜紤]用IT信息化管理的手段加以輔助和定格，進(jìn)一步提高企業(yè)管理的規(guī)范化程度和精細(xì)化程度，以促進(jìn)管理流程與內(nèi)部控制的“高效”協(xié)同。
4．鍛造隊(duì)伍，持續(xù)狠抓維護(hù)
培養(yǎng)內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)人才，是企業(yè)內(nèi)控規(guī)范與體系構(gòu)建的一項(xiàng)重要任務(wù)，在內(nèi)控建設(shè)推廣的各個(gè)階段中，企業(yè)應(yīng)注重對(duì)各級(jí)員工的培訓(xùn)和人才積累。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，歷時(shí)近兩年的整個(gè)內(nèi)控建設(shè)初期，中國(guó)聯(lián)通組織直接接受培訓(xùn)的人員超過(guò)5000人次，間接培訓(xùn)近萬(wàn)人次。通過(guò)分級(jí)培訓(xùn)與傳導(dǎo)，使得越來(lái)越多的人逐步掌握內(nèi)控管理技術(shù)，自覺(jué)地在公司內(nèi)部管理中發(fā)揮作用。
5．機(jī)制聯(lián)動(dòng)，形式推動(dòng)實(shí)質(zhì)
內(nèi)控建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)管理有別于企業(yè)原來(lái)的任何一項(xiàng)制度建設(shè)，具有全面性和體系化的特點(diǎn)，如果沒(méi)有一定形式的表現(xiàn)與強(qiáng)化，內(nèi)控建設(shè)的實(shí)質(zhì)將很難充分體現(xiàn)。企業(yè)的CFO在推行時(shí)，必要的一些形式雖然看似細(xì)枝末節(jié)，但其作用卻因精細(xì)而發(fā)揮。比如說(shuō)：CFO有必要推動(dòng)將內(nèi)控建設(shè)列入“一把手工程”；定期組織例會(huì)，尤其是建設(shè)初期一把手參會(huì)，以勢(shì)造勢(shì)；內(nèi)控設(shè)計(jì)集中閉關(guān)操練；組織內(nèi)控考試、評(píng)比；設(shè)計(jì)統(tǒng)一的評(píng)審模板并使之規(guī)范化；交叉檢查回頭看，建立第三方獨(dú)立的內(nèi)部評(píng)審機(jī)制；納入績(jī)效考評(píng)形成各級(jí)約束機(jī)制等等，這些形式在這一變革管理中十分管用，因?yàn)橛辛撕玫拈_(kāi)端與持續(xù)，CFO希望推動(dòng)的內(nèi)控就會(huì)更真實(shí)長(zhǎng)效。
（三）變革使命三：關(guān)注流程再造，建立適應(yīng)流程化管理的IT平臺(tái)體系
“企業(yè)再造之父”的邁克爾·哈默于1990年首次提出了業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的概念：以流程為導(dǎo)向，從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求角度出發(fā)，以創(chuàng)造更大價(jià)值和更多顧客滿意度為最終目標(biāo)去改造流程從而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目的的變革。為達(dá)成這一目標(biāo)，企業(yè)需要像樹(shù)的成長(zhǎng)一般，根基要牢并總能發(fā)揮源源不斷輸送養(yǎng)分的作用，而樹(shù)的根基本身細(xì)繁性就仿如企業(yè)內(nèi)部管理流程體系，要想實(shí)現(xiàn)枝繁葉茂，需要內(nèi)部管理流程體系作用強(qiáng)效。
眾所周知，組織、業(yè)務(wù)、流程、制度、系統(tǒng)、文化是公司內(nèi)部管理的基本要素，而流程這一要素可以說(shuō)是企業(yè)管理模式改造中最關(guān)鍵的字眼，任何策略遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)、信息系統(tǒng)的導(dǎo)入、企業(yè)文化價(jià)值觀的具體呈現(xiàn)，終將落實(shí)到流程。以下以中國(guó)聯(lián)通借助ERP項(xiàng)目推進(jìn)探索進(jìn)程，談幾點(diǎn)與CFO思想與作為的相關(guān)思考。
1．準(zhǔn)確分析成因，尋求優(yōu)化
企業(yè)發(fā)展日新月異，一些構(gòu)成經(jīng)營(yíng)和管理基礎(chǔ)的規(guī)則都已是過(guò)去時(shí)，如果不求改進(jìn)，就不能使其擺脫沉沒(méi)的命運(yùn)。企業(yè)的CFO及其管轄的“嫡系部門(mén)”財(cái)務(wù)部，在企業(yè)中屬于綜合信息集成最多的機(jī)構(gòu)，天然存在對(duì)數(shù)據(jù)對(duì)過(guò)程的敏感性和聯(lián)想性，且從不缺乏“過(guò)程良好將為結(jié)果良好奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)”的理念，因此筆者認(rèn)為CFO肩負(fù)著推動(dòng)流程再造的責(zé)任。
2．設(shè)計(jì)再造體系，突出主線
流程的整體設(shè)計(jì)需要以“客戶為導(dǎo)向，公司為整體，戰(zhàn)略和價(jià)值提升為目標(biāo)”，公司的流程看似繁多，但實(shí)質(zhì)上仍可按一定核心要點(diǎn)歸類，因此CFO有必要做好組織相關(guān)部門(mén)和團(tuán)隊(duì)探索和研究再造體系框架的任務(wù)。
3．運(yùn)用平臺(tái)管控，固化支撐
有了思路、有了體系仍是不夠的，我們需要載體。流程再造的目的是實(shí)現(xiàn)重大改進(jìn)，它必須擺脫傳統(tǒng)思想和組織界限的束縛，它涉及的面應(yīng)當(dāng)寬一點(diǎn)，且應(yīng)能實(shí)現(xiàn)適應(yīng)跨越多個(gè)職能多個(gè)部門(mén)，它應(yīng)當(dāng)是利用信息技術(shù)創(chuàng)造的一個(gè)新流程管理。中國(guó)聯(lián)通在探索流程化管理模式中，經(jīng)過(guò)論證與實(shí)踐，選定了ERP作為流程化管理落地的載體。通過(guò)實(shí)施ERP，整合公司內(nèi)部管理資源，建立以“業(yè)務(wù)為驅(qū)動(dòng)、流程為導(dǎo)向”，集業(yè)務(wù)處理與會(huì)計(jì)核算、信息歸集與共享、風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制、組織與崗位職責(zé)定位為一體的全新管理模式，從而推動(dòng)公司內(nèi)部管理資源的全面整合，提高公司的運(yùn)營(yíng)效率，為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和持續(xù)健康發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
三、首席財(cái)務(wù)官的思想高度及作為修煉
綜上所述，筆者以CFO面臨形勢(shì)及發(fā)展趨勢(shì)展開(kāi)，從三個(gè)變革重點(diǎn)來(lái)闡述本文所提出的“承擔(dān)變革使命、助創(chuàng)企業(yè)價(jià)值”這一觀點(diǎn)。筆者作為廣西會(huì)計(jì)人之一，增強(qiáng)學(xué)習(xí)研究是動(dòng)力，而同時(shí)作為實(shí)務(wù)領(lǐng)域中的一員，注重實(shí)操是本性，因此本文以“虛實(shí)結(jié)合”的方式，通過(guò)自身所服務(wù)企業(yè)的若干實(shí)踐來(lái)開(kāi)展相關(guān)性的思考和探究，以下筆者再試著將上述所提三個(gè)變革使命串起來(lái)，以進(jìn)一步挖掘其關(guān)聯(lián)性。
正如“薩班斯”、“全球化”、“信息革命”這三個(gè)龐然大物接踵而來(lái)對(duì)中國(guó)企業(yè)的沖擊一樣，強(qiáng)大強(qiáng)力又密不可分，而筆者選取應(yīng)對(duì)的三個(gè)關(guān)注角度，實(shí)質(zhì)上也是息息相關(guān)且互相作用：任何企業(yè)要適應(yīng)全球化或經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)，都需要注重“企業(yè)價(jià)值”，而企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力，關(guān)乎方方面面，其中打造軟實(shí)力，即提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的各種途徑——這包括本文提到的價(jià)值管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、流程化管理，是潮流也是趨勢(shì)，都值得企業(yè)的CFO們認(rèn)真思考。隨著東盟自貿(mào)區(qū)啟動(dòng)后，日益明顯的區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展形勢(shì)，促使著廣西的企業(yè)不斷求新求變，中國(guó)—東盟環(huán)境下的廣西企業(yè)CFO順勢(shì)而為，統(tǒng)籌考慮自身的修為和發(fā)展問(wèn)題勢(shì)在必行，以下筆者結(jié)合上述觀點(diǎn)試著歸納幾點(diǎn)建議供參考。
（一）用發(fā)展的眼光看問(wèn)題
在經(jīng)濟(jì)日趨一體化發(fā)展的今天，環(huán)境產(chǎn)生生產(chǎn)力，環(huán)境就是生產(chǎn)力，環(huán)境即是發(fā)展的生命線，當(dāng)前企業(yè)越來(lái)越需要那些能發(fā)揮決策支持的CFO，如果企業(yè)的CFO仍然只是將自身的目光投向近處，那只會(huì)“固步自封”、“畫(huà)地為牢”。
（二）采用先進(jìn)理念和工具
任何作用的發(fā)揮都是需要有思想思維和配套表現(xiàn)形式的，在CFO決心做好與時(shí)俱進(jìn)的準(zhǔn)備前，如果缺乏不斷學(xué)習(xí)研究先進(jìn)理念和采用先進(jìn)管理工具引用的前提，CFO想要發(fā)揮強(qiáng)有力作用仍然會(huì)“力不從心”。學(xué)會(huì)站在“巨人”的肩膀上思維和作為是相對(duì)簡(jiǎn)行的方式，一般情況下，先進(jìn)的理念和先進(jìn)的管理工具基本上都相對(duì)研究充分且總體符合發(fā)展趨勢(shì)，因此認(rèn)真學(xué)習(xí)挖掘其與企業(yè)實(shí)際可結(jié)合的精華和關(guān)鍵點(diǎn)，勢(shì)必事半功倍。
（三）提高溝通與推動(dòng)能力
CFO在企業(yè)中是一個(gè)重要人物，但卻不是唯一的重要人物，因此CFO應(yīng)不斷提升其“上下左右”、“內(nèi)在外在”的溝通協(xié)調(diào)能力，這將有利于自我主張的落地與落實(shí)，若CFO在推行先進(jìn)理念和先進(jìn)管理工具時(shí)，只是“孤軍奮戰(zhàn)”，那將無(wú)法最終成事或達(dá)成效果不佳。
