一、全面預(yù)算管理對(duì)集團(tuán)企業(yè)的重要性分析
1．全面預(yù)算管理可以有效加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展的掌控能力
全面預(yù)算管理是一種全員參與、全面覆蓋、全過程跟蹤及控制的管理，是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為出發(fā)點(diǎn)的管理。通過全面預(yù)算管理，集團(tuán)公司可以有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解，保證所屬控股子、分公司的發(fā)展目標(biāo)都是為集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而服務(wù)的，體現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化，增強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的掌控能力。
2．降低企業(yè)發(fā)展所面臨的風(fēng)險(xiǎn)
隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)在發(fā)展過程中遇到的風(fēng)險(xiǎn)越來越多，集團(tuán)公司對(duì)下屬子、分公司的掌控能力不斷弱化，特別是近幾年的全球性以及我國部分地區(qū)區(qū)域性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)不斷出現(xiàn)，一些擁有上市公司的企業(yè)集團(tuán)對(duì)市場風(fēng)險(xiǎn)的抵御和規(guī)避能力進(jìn)一步削弱。通過實(shí)施全面預(yù)算管理，集團(tuán)公司可以比較有效地監(jiān)控下屬子、分公司的經(jīng)營活動(dòng)，降低企業(yè)發(fā)展所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。
3．降低企業(yè)總體運(yùn)行成本
隨著集團(tuán)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，集團(tuán)內(nèi)部的交流與溝通的困難不斷加大，企業(yè)內(nèi)部子、分公司甚至為了爭取集團(tuán)公司的資源出現(xiàn)互相爭斗的現(xiàn)象，大大地增加了企業(yè)的運(yùn)營成本。集團(tuán)公司通過實(shí)施全面預(yù)算管理，可以從公司整體發(fā)展需要出發(fā)，合理地優(yōu)化配置有限的資源，取得最大的收益，有效降低集團(tuán)企業(yè)的總體運(yùn)營成本。
二、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理存在的問題分析
1．部分企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)存在偏差
全面預(yù)算管理對(duì)于我國企業(yè)來說，是現(xiàn)代企業(yè)管理理念的重要組成部分，部分企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理還存在一定的偏差，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是部分企業(yè)將全面預(yù)算管理與過去的企業(yè)編制的工作計(jì)劃等同；二是部分企業(yè)管理者將全面計(jì)劃管理與企業(yè)的預(yù)算相等同。
2．預(yù)算編制不合理
預(yù)算的編制是全面預(yù)算管理的核心，只有編制出科學(xué)合理的預(yù)算，才能在企業(yè)成功有效地實(shí)施全面預(yù)算管理工作。當(dāng)前我國部分集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算編制存在著一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，預(yù)算編制的組織結(jié)構(gòu)不合理。在實(shí)際工作當(dāng)中，全面預(yù)算往往是由財(cái)務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)編制的，既極大地加重了財(cái)務(wù)部門的工作負(fù)擔(dān)，也不能實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算適度分權(quán)和授權(quán)的作用；第二，預(yù)算編制流程不合理。由于當(dāng)前我國集團(tuán)企業(yè)的信息化程度較低，大部分企業(yè)的集團(tuán)總部不能實(shí)時(shí)地了解下屬企業(yè)的經(jīng)營狀況以及經(jīng)營管理當(dāng)中各方面的信息，導(dǎo)致預(yù)算編制過程過于繁雜，效率極為低下；第三，預(yù)算編制質(zhì)量低下。企業(yè)對(duì)全面預(yù)算編制的能力比較欠缺，預(yù)算目標(biāo)設(shè)置不合理，部分業(yè)務(wù)不能納入到全面預(yù)算當(dāng)中，預(yù)算分析不能深入到位，這一切都導(dǎo)致了預(yù)算編制的質(zhì)量低下。
3．預(yù)算執(zhí)行不力
全面預(yù)算執(zhí)行的效果直接決定著全面預(yù)算管理的效果。當(dāng)前我國的一些企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算存在著執(zhí)行不力的情況，由以下原因所導(dǎo)致：第一，部分集團(tuán)企業(yè)存在總公司與子、分公司博弈的現(xiàn)象。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，一些大型集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)不斷的復(fù)雜化，一些下屬控股的子、分公司有了新的股東甚至獨(dú)立上市，局部出現(xiàn)了與集團(tuán)公司利益不一致的現(xiàn)象，導(dǎo)致部分子、分公司對(duì)全面預(yù)算比較抵觸，不按照要求執(zhí)行全面預(yù)算；第二，部分企業(yè)有重編制輕管控、重結(jié)果輕過程的思想。一些企業(yè)管理者在工作中隨意按照實(shí)際情況調(diào)整或者放棄預(yù)算的執(zhí)行，只要年終實(shí)現(xiàn)預(yù)算考核要求達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)即可，在這種思想的影響下，很多企業(yè)的全面預(yù)算管理流于形式，甚至導(dǎo)致整體管理的效益低下。
三、強(qiáng)化我國企業(yè)全面預(yù)算管理的措施
1．改變?nèi)w員工對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)
全面預(yù)算管理是基于組織目標(biāo)，落實(shí)在執(zhí)行過程中的控制活動(dòng)，需要得到企業(yè)高層管理者的重視，需要得到全體企業(yè)員工的配合。當(dāng)前我國部分企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)都存在一定的偏差，要解決這個(gè)問題需要從兩方面入手。一方面，需要企業(yè)的高級(jí)管理者首先意識(shí)到全面預(yù)算管理的重要作用，意識(shí)到全面預(yù)算管理不僅僅是財(cái)務(wù)部門的預(yù)算工作，還應(yīng)該包括全公司所有部門的經(jīng)營管理活動(dòng)，通過高層管理者的介入來推動(dòng)全面預(yù)算在企業(yè)的推進(jìn)廣度和深度。另一方面，在集團(tuán)預(yù)算審批下達(dá)后，各預(yù)算執(zhí)行主體必須要將預(yù)算指標(biāo)層層分解，并使企業(yè)預(yù)算管理的終端指標(biāo)細(xì)化落實(shí)分解到員工個(gè)人，使員工個(gè)人的利益與預(yù)算指標(biāo)掛鉤，使全員了解到各自日常活動(dòng)產(chǎn)生的財(cái)務(wù)效應(yīng)、個(gè)別行為對(duì)企業(yè)整體效果的影響，激發(fā)和調(diào)動(dòng)集團(tuán)公司全員積極參與全面預(yù)算管理。
2．加強(qiáng)預(yù)算編制的協(xié)同配合
當(dāng)前我國的大部分集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算都是由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)編制，由各子、分公司負(fù)責(zé)執(zhí)行。這就會(huì)導(dǎo)致預(yù)算編制溝通困難，預(yù)算編制不合理。因此，在全面預(yù)算編制過程中，需要加強(qiáng)集團(tuán)公司與各子、分公司之間的協(xié)同配合，加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門與集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同配合，合理按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的預(yù)算程序，做好編制預(yù)算工作。集團(tuán)公司應(yīng)設(shè)立全面預(yù)算管理委員會(huì)，由企業(yè)集團(tuán)的高層管理者親自擔(dān)任全面預(yù)算管理工作的負(fù)責(zé)人，集團(tuán)公司各部門主管以及各子、分公司高管組成全面預(yù)算工作推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)班子，增加預(yù)算編制的效率，提高預(yù)算編制的質(zhì)量，將集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略與子、分公司的經(jīng)營目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，編制符合集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要、能夠充分利用集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)有資源的高質(zhì)量全面預(yù)算。
3．強(qiáng)化企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化和信息化
全面預(yù)算管理的目的是加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)子、分公司的掌控能力，通過全面預(yù)算管理工作調(diào)度和分配集團(tuán)公司有限的資源，實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益，降低企業(yè)的運(yùn)行成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。但在實(shí)際運(yùn)行過程中，一些企業(yè)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，特別是一些集團(tuán)控股的下屬子、分公司甚至與集團(tuán)公司在局部有利益沖突，導(dǎo)致子、分公司消極對(duì)待全面預(yù)算管理。針對(duì)這一情況，集團(tuán)公司需要加強(qiáng)企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，從末端執(zhí)行層面看，可以采取重塑預(yù)算管理流程等方式來提升全面預(yù)算管理效率和質(zhì)量，建立和完善各種控制標(biāo)準(zhǔn)和控制程序，防止下屬子、分公司私自更改全面預(yù)算或者在實(shí)際經(jīng)營過程中不執(zhí)行全面預(yù)算。
4．加強(qiáng)全面預(yù)算執(zhí)行的績效考核
企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)績效考核工作，首先要充分發(fā)揮內(nèi)部預(yù)算審計(jì)和財(cái)務(wù)監(jiān)督作用，糾正全面預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，維護(hù)全面預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。一方面，通過全面預(yù)算績效考核，可以獎(jiǎng)勵(lì)執(zhí)行比較好的子、分公司和集團(tuán)公司的部門，處罰執(zhí)行不力的子、分公司和部門，及時(shí)督促集團(tuán)公司所有的部門以及各子、分公司積極執(zhí)行全面預(yù)算管理。另一方面，通過績效考核發(fā)現(xiàn)在全面預(yù)算管理實(shí)施過程中遇到的問題，并及時(shí)提出解決方案和管理預(yù)算反饋意見，為下一輪的全面預(yù)算管理編制的調(diào)整提供可靠依據(jù)。
