在公司年報的扉頁上，美林證券對客戶這樣承諾：作為顧問，我們幫助客戶確立目標(biāo);作為財務(wù)專家，我們幫助客戶實現(xiàn)目標(biāo);通過秉承最高標(biāo)準(zhǔn)的誠信精神，堅持不懈地為客戶提供最佳的建議、產(chǎn)品、方案和服務(wù)，我們藉此獲得持續(xù)的發(fā)展。事實確實如此。在經(jīng)歷“9.11”事件的沉重打擊之后，2002年的美林證券率先走出了低谷，業(yè)績出現(xiàn)了大幅反彈，當(dāng)年凈利潤達到25.13億美元，每股收益2.63美元，這分別是2001年的4.4倍和4.6倍?？傊?，2002年是公司歷史上第三個業(yè)績最佳的年份。
20世紀(jì)90年代末期，在華爾街的券商試圖建立金融超市的時候，美林證券就已進入了幾乎所有的金融服務(wù)領(lǐng)域，其財務(wù)顧問服務(wù)幾乎涵蓋了所有業(yè)務(wù)部門———包括全球市場和投資銀行事業(yè)部(GMI)、全球私人客戶事業(yè)部(GPC)和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)事業(yè)部(MLIM)。
一、業(yè)務(wù)綜述
1、戰(zhàn)略顧問業(yè)務(wù)
全球市場和投資銀行事業(yè)部(GMI)定位于為企業(yè)、金融機構(gòu)和各國政府提供全方位的投資銀行服務(wù)和戰(zhàn)略咨詢服務(wù)，包括股票債券的承銷、交易、輔導(dǎo)以及收購兼并。盡管全球市場已經(jīng)連續(xù)三年處于不景氣的狀態(tài)，但GMI去年仍然獲得了24億美元的稅前利潤，利潤率高達28.6%(注：行業(yè)中的最佳水平)。事實上，1988年和1989年，美林連續(xù)兩年占據(jù)了美國和全球承銷領(lǐng)域的霸主地位，而這成為其并購部門發(fā)展的“助推器”。90年代中期以后，美林的并購顧問業(yè)務(wù)就超越了摩根斯坦利和高盛公司。特別是在1997年，由美林公司作為并購顧問的公司完成了2667億美元的并購交易，占有29%的市場份額。
美林公司善于抓住市場機會來出奇制勝。例如，大西洋貝爾公司過去一直是所羅門兄弟公司的客戶，但美林在所羅門兄弟陷入困境時挖走了其高級投資銀行家湯姆.米德爾頓，從而也搶走了這個客戶。1996年，美林指導(dǎo)大西洋貝爾公司完成了當(dāng)年最大的交易———大西洋貝爾公司與紐約尼克斯公司價值213億美元的合并，僅此一項就得到了3000萬美元的咨詢費。
美林公司在開展戰(zhàn)略顧問業(yè)務(wù)時尤其注重與各國政府的關(guān)系。這從美林在1997年的法國電信公司私有化行動中的作為就可看出，它因與法國政府的關(guān)系密切而擔(dān)任了法國電信公司的主要金融顧問。此外，美林還在其他大券商普遍忽視的中小國家市場中如魚得水，例如它在印尼政府推行私有化運動過程中擔(dān)任了財務(wù)顧問，并承銷了好幾支大型新股。盡管美林在海外市場的利潤大大低于國內(nèi)水平，(注：在歐洲，投資銀行的服務(wù)費比美國市場低30%-40%)但公司卻以戰(zhàn)略措施視之。董事局主席戴維.科曼斯基先生認(rèn)為：“我們把全球擴張視為自己對未來的投資。”
然而，戰(zhàn)略顧問業(yè)務(wù)的“蛋糕”受市場波動的影響很大。從2000年至2002年，這項業(yè)務(wù)上的凈收入就出現(xiàn)了一定幅度的下降，分別為13.8億美元、11億美元和7億美元。實際上，早在1996年，戴維.科曼斯基成為公司CEO時就認(rèn)識到了這一點，于是他將美林證券定位于一家不是只靠雄厚的資本取勝的“智能型公司”。因此，美林證券在財務(wù)顧問服務(wù)方面的強大實力則更多的體現(xiàn)在全球私人客戶事業(yè)部(GPC)和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)事業(yè)部(MLIM)等針對個人投資者的“可再生收入”業(yè)務(wù)上。
2、全球私人業(yè)務(wù)和資產(chǎn)管理服務(wù)
1996年，美林證券曾計劃在2000年左右能夠用服務(wù)費收入抵消全部的固定成本，以此來確保公司的利潤不受任何市場周期的影響。如今通過GPC和MLIM兩個部門的努力，美林已經(jīng)成功實現(xiàn)了這個目標(biāo)。
GPC部門主要為一些富人、中小型企業(yè)和員工福利基金提供財務(wù)顧問服務(wù)。雖然近年來折扣經(jīng)紀(jì)商、共同基金公司以及其它專業(yè)性零售商占領(lǐng)了25%的個體投資者市場，但美林的全方位服務(wù)仍然依靠出色的投資建議和關(guān)系管理彌補了成本的差異。2002年該部門實現(xiàn)凈收入88億美元，稅前利潤13億美元，利潤率高達14.8%。
把客戶的利益放在第一位、與客戶實現(xiàn)共同發(fā)展是美林公司的指導(dǎo)思想。而市場調(diào)查表明：87%的客戶需要一個正規(guī)的理財方案。于是，美林基于客戶潛在需求而開發(fā)了“金融模型”計劃。該計劃始于1992年，旨在為客戶提供總體的理財方案。在一份售價250美元的小冊子中，美林提出了29個問題———包含了工資、儲蓄和退休金狀況等方面的內(nèi)容。經(jīng)過電腦分析客戶的回答之后，參與該計劃的客戶將收到一個解決方案――其中有美林提供的建議。市場調(diào)查表明：91%的客戶有愿意購買該計劃。所以，該計劃一經(jīng)推出就受到市場歡迎。
MLIM提供的服務(wù)包括美元資產(chǎn)和非美元資產(chǎn)、股票投資和債券投資等。它掌管的全球客戶資產(chǎn)一直都有優(yōu)異的業(yè)績表現(xiàn)。2002年，該部門稅前利潤3.21億美元，利潤率達到20.7%。
服務(wù)創(chuàng)新則是美林致勝的法寶。1996年，美林公司首創(chuàng)并實施了客戶回報計劃，即投資者只要在美林公司的賬戶中持有10萬美元以上的資產(chǎn)，就可以只交一次年費而享受到一系列免受傭金的股票和債券交易、理財計劃和其它服務(wù)。其中，“銅牌”客戶的年費最高，是其資產(chǎn)的1.5%;“白金”客戶的年費最低，費率只有1%。繼美林成功之后，其它券商紛開始紛效仿這種做法。1997年，美林又順應(yīng)共同基金的發(fā)展趨勢，又開始向小投資者提供自己的“指數(shù)基金”，這令全行業(yè)感到既羨慕又震驚。
二、 美林的啟示
美林證券作為一家始終保持蓬勃活力的“百年老店”，其成功經(jīng)驗的確值得我國券商借鑒：
啟示一：堅持把客戶利益放在第一位的經(jīng)營理念?？蛻衾嬷辽喜荒苤煌Ａ粼诳谔柹?，而應(yīng)落實在日常實踐中，最終成為企業(yè)文化的重要組成部分，這是客戶資源不斷擴大的根本奧秘。因此，券商必須想客戶之所想、急客戶之所急，絕不能采取涸澤而漁、殺雞取卵的短視行為。
啟示二：與時俱進、善于創(chuàng)新是券商發(fā)展壯大的必由之路。隨著外部環(huán)境不斷變化，積極適應(yīng)競爭、化挑戰(zhàn)為機遇是券商生存和發(fā)展的必然要求。這就需要券商進行深入研究，發(fā)現(xiàn)和挖掘客戶的潛在需求，通過金融產(chǎn)品的創(chuàng)新和靈活的營銷手段，提高服務(wù)的附加值，不斷培育新的利潤增長點。
啟示三：優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、降低系統(tǒng)風(fēng)險是券商可持續(xù)發(fā)展的“法寶”。只有提高服務(wù)收費類業(yè)務(wù)的比重，才能使券商的整體業(yè)績趨于平滑和抵御證券市場外部波動的沖擊。對于我國券商來說，這既是擺脫目前困境的當(dāng)務(wù)之急，更是關(guān)乎券商長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略舉措。
啟示四：財務(wù)顧問的卓越績效源自于強大的研究實力。美林證券在美國、歐洲、亞洲、拉丁美洲的分支機構(gòu)幾乎每年都被《機構(gòu)投資者》雜志選為年度最佳研究團隊;《華爾街日報》每年的全明星分析員中美林也最多。目前，美林共有600多位研究員，每位研究員鎖定產(chǎn)業(yè)重點公司，甚至連公司部門經(jīng)理的變動都了如指掌。對于我國券商來說，如何強化研究力量和推出自己的全明星分析員是不得不練的“基本功”。
