2003年以前，中國人總喜歡把壞事藏著、掖著，但sars事件卻讓人們發(fā)現(xiàn)，透明也時候并不是壞事。相反，它能幫助于問題的解決，也正是sars事件讓企業(yè)也注意到危機管理的另一種方式?？梢哉f，中國企業(yè)對于危機管理的重視就是從2003年開始的。
于此同時，危機管理在中國迅速發(fā)展，企業(yè)的危機管理意識越來越強：
“近期有媒體將會對我們有大量負面報道，請問怎么辦?”
“現(xiàn)在網(wǎng)上有上千篇我們的負面報道，你們有能力刪掉嗎?”
“我們公司準備上市，但是輿論對我們非常不利，我們需要危機管理?！?br />
“市場不景氣，人們對我們的產(chǎn)品喪失信心了，怎么處理?”
……
然而，危機意識的增強并不代表對于危機管理水平的提高，以下就是眾多的企業(yè)危機管理的誤區(qū)。
謠言就是危機
許多企業(yè)覺得謠言就是危機，這是一種本能的反應。
在一個市場充分競爭的環(huán)境中，被人造謠企業(yè)目標不明確，被人造謠員工對企業(yè)不滿，被人造謠企業(yè)不誠信，被人造謠產(chǎn)品不合格，被人造謠股東撤資，被人造謠渠道商退貨……只要競爭對手愿意，從市場、資本、員工、產(chǎn)品等角度入手，要想對企業(yè)造謠實在是太容易了。
判斷一個謠言是不是危機，要看這個謠言會不會對企業(yè)的正常經(jīng)營帶來負面影響，其實有絕大部份是不會的，一個成熟的品牌應該經(jīng)受得起各種謠言。
對于謠言，企業(yè)要做的就是形成自己的免疫力，只要企業(yè)自己“身體健康”，就會百病不侵。如果企業(yè)“身體不好”，危機管理也是治標不治根，企業(yè)首先需要的是治好管理、經(jīng)營上的“病”--忠言逆耳，良藥苦口，謠言有時候也是如此。
危機管理只管“?！辈还堋皺C”
危機是危也機，這話很多人聽說過，但未必明白其中的道理。
誠所謂“塞翁失馬，焉知非?！保芾砦C必須有這種心態(tài)，只有抱著利用危機的心態(tài)才能真正解決好危機。碰到危機時，先分析一下危機能帶來什么好處，帶來什么機會，然后將好處與機會最大會，再衡量一些帶來的壞處與挑戰(zhàn)，將壞處與挑戰(zhàn)最小化。
也就是說，危機管理即要管理“?！保惨芾怼皺C”，只有“危”與“機”一起管理才叫真正的“危機管理”。
媒體監(jiān)測就是監(jiān)測媒體報道
媒體監(jiān)測是危機管理中很重要的一個環(huán)節(jié)，一提到媒體監(jiān)測，許多企業(yè)覺得無非就是要幾個員工24小時輪渡盯著搜索引擎，或者就用監(jiān)測軟件來監(jiān)控……我不得不說，這不是媒體監(jiān)測，這叫監(jiān)測媒體報道。
監(jiān)測媒體報道當然不可或缺，因為它告訴我們危機的進展，對于制定下一步危機管理策略有著重要意義。同時，也只有監(jiān)測到媒體出處，才可以在后期在同樣的媒體上有效的恢復企業(yè)形象。
但是，監(jiān)測到的媒體報道意味著信息已經(jīng)傳播，影響已經(jīng)擴大大，我們不能指望看過負面報道的人一定會看到正面的回復。顯然，媒體監(jiān)測還要提前到媒體發(fā)布新聞稿之前，這就需要記者與編輯的配合。也是建立記者圈，在重要媒體安插記者、編輯或者廣告合作，從而建立能在發(fā)稿之前得到消息的媒體監(jiān)測體系。
拒絕接受媒體采訪
媒體有時候確實很可惡，挖人痛處、揭人傷疤……
但媒體有時候也很可愛，還原客觀、為企業(yè)鳴不平……
事實上，媒體并不真正在乎什么危機不危機，媒體在乎是的新聞。媒體都想要點獨家新聞，這是媒體的弱點，因此曝一點對企業(yè)有利的新聞那-全球品牌網(wǎng)-是皆大歡喜的事，即便沒好事也可以哭哭慘，喊喊冤搏點同情嘛!
既然是免費給企業(yè)做宣傳，免費來緩解一些危機帶來的緊張情況，為什么要拒絕媒體呢?這時候，老總先不要露面，讓公司發(fā)言人或者公關(guān)公司去和媒體記者慢慢談好了。
被動應對媒體輿論
媒體怎么說，我怎么應對，完全根據(jù)媒體輿論來回應，這種危機管理也是許多企業(yè)的典型誤區(qū)。
應對輿論顯然不是危機管理中管理輿論的主要目的，危機管理應該把側(cè)重點放在引導輿論上，掌握輿論的發(fā)言權(quán)。
很多企業(yè)一出現(xiàn)危機，自己不愿、不敢也不知道怎么公布危機信息。而現(xiàn)在的一些媒體記者還很懶，根本不主動采訪，網(wǎng)上查查資料，捕風捉影就長篇報道，然后媒體猜錯了，他就出來說哪哪錯了……
所以，企業(yè)要主動，一些核心媒體的記者不來找我，我要主動去找他們，告訴他們千萬別瞎報道，告訴他們到底是怎么一回事。同時，也可以新聞發(fā)布的方式召集記者。
負面新聞都要刪掉
負面新聞要不要刪，要刪，但也要看什么時候。
根據(jù)危機的特性，將危機管理按四個時段來劃分，危機潛在期、危機突發(fā)期、危機恢復期、危機解決期。顯然，只有在危機突發(fā)期將負面新聞刪掉才有意義，因為突發(fā)期也即負面報道高發(fā)期，超早發(fā)現(xiàn)越早刪除，影響也就越小。
但經(jīng)常有企業(yè)會要求刪掉幾個月甚至幾年前的負面報道，這種誤區(qū)在企業(yè)中也普遍存在。說得難聽點這是閹割企業(yè)的歷史，沒有歷史的企業(yè)是不可能擁有品牌的。退一步講，刪掉這些負面報道根本刪不掉人們的印象。
危機管理是要改變?nèi)藗儗ζ髽I(yè)看法，刪掉那些負面能改變?nèi)藗兊目捶▎?不能!
反過來說，如果危機管理沒有能改變?nèi)藗兊呢撁婵捶ǎ且彩鞘〉奈C管理。
用某個理論管理危機
這并非貶低國內(nèi)的某些所謂專家，既然得出一些理論，也必然有一些適用性。但適用性絕不意味著普遍性，尤其是危機管理，生搬硬套某些理論根本解決不了問題，反而可能加重危機。
比如，“喝牛奶對身體有益”句話很適用，如果某病人做完手術(shù)，讓你送點東西，你絕不能因為“喝牛奶對身體有益”就送牛奶去，因為如果是做胃腸手術(shù)的話，是不能喝牛奶的!
危機管理就相當于一個企業(yè)“病”了，只有對診下藥才能藥到病除。業(yè)界經(jīng)常有企業(yè)發(fā)出感嘆，本來是個小危機，讓專家一搞卻成大危機了……這就是因為生搬硬套某個理論的原因，尤其是“坦白事實，告訴真相”這種理論，請問什么叫事實?
領(lǐng)導/權(quán)威著急講話
危機發(fā)生時，企業(yè)通常會想到專家、領(lǐng)導馬上來澄清一下事實。但很多新聞也并非空穴來風，企業(yè)如果是以負責任的態(tài)度即便是假的，也當成真的處理，這樣發(fā)現(xiàn)事實真像后反而會獲得消費者認可。
所謂“言多必失”，領(lǐng)導/權(quán)威當然要一言九鼎，領(lǐng)導/權(quán)威如果著急發(fā)言，萬一說錯話則很難有回旋的空間，因為企業(yè)/權(quán)威本身就代表企業(yè)。而讓新聞發(fā)言人來說，領(lǐng)導還可以出來說他并不代表企業(yè)。
即便馬云、潘石屹這樣的魅力領(lǐng)導，某些時候也該讓新聞發(fā)言人來說，比如這一次捐款危機，馬云的危機公關(guān)就比潘石屹高明的多。
不做正面形象恢復
危機結(jié)束了，危機管理是不是也結(jié)束了呢?不是的!
危機管理的真正目的是化危為機，最起碼也要恢復企業(yè)形象。不做正面形象恢復，那危機管理工作只能算做了一半。危機讓我們對企業(yè)產(chǎn)生的負面影響，除了有大量的報道存在于網(wǎng)絡(luò)，還會有大量的報道存在于人們的腦海，危機的影響是持續(xù)存在的。
因此，做正面形象恢復，是消除危機的持續(xù)影響，如果不趁熱打鐵做正面宣傳，給個正面說法，過幾個月、過幾年負面影響還將持續(xù)存在。
