近年來，不少眾人追捧，媒體渲染的明星而大企業(yè)紛紛倒閉，如德隆集團、三九集團、普爾斯馬特等等，面臨倒閉的原因又驚人的相似，都是因為企業(yè)資金流的斷裂，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗。企業(yè)出現(xiàn)資金流的斷裂導(dǎo)致企業(yè)失敗，只是直接問題的反映，實質(zhì)上是企業(yè)缺乏財務(wù)風(fēng)險防范和現(xiàn)金流的管理的能力，企業(yè)的發(fā)展貴在持續(xù)，生命力的強盛，而企業(yè)的管理，保障又體現(xiàn)在系統(tǒng)和安全。筆者就聯(lián)系企業(yè)的經(jīng)營談如何建立企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險的防范和企業(yè)的現(xiàn)金流的管理。
-、企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)與財務(wù)風(fēng)險的保證
傳統(tǒng)企業(yè)作為一個經(jīng)濟社會活動的載體，以獲取利潤最大化為目的，而利潤是以運作各項資源而產(chǎn)生的，具體表現(xiàn)在對社會化的資源，如原材料、生產(chǎn)設(shè)備、資金及人才等生產(chǎn)要素。這個效能是體現(xiàn)在投入產(chǎn)出生最大化上。這個效能與同行業(yè)，同社會化的企業(yè)相比，就體現(xiàn)在比較競爭優(yōu)勢上。
企業(yè)真正能力的落實點應(yīng)在投入產(chǎn)出最大化的效能上的。而我們看到的很多企業(yè)一旦做大了一點，就會違背了企業(yè)經(jīng)營效率的這個根本，而是以簡單地擴充，以金融化的手段來代替了企業(yè)經(jīng)營，而我們又往往會為企業(yè)家的遠大理想和豪言壯語而激動，卻忽視了如何做到、如何保證、如何去實現(xiàn)。德隆的創(chuàng)始人―唐萬新給大家畫了一條概念鏈條：并購交易完成――銷售額增加――利潤增加――股價上漲――價值提升――被并購交易完成。這個概念看似完美，但缺遺漏了一個環(huán)節(jié)-“價值創(chuàng)造的過程”，實質(zhì)上這才是企業(yè)真正需要關(guān)注的問題，企業(yè)的經(jīng)營過程就是價值創(chuàng)造的過程，而這個過程就是企業(yè)財務(wù)保障實施的過程，企業(yè)身處于市場競爭風(fēng)險之中，充滿了危險性，而企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險是：確保企業(yè)在運作過程與保證目標(biāo)之間找到平衡。企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險防范是體現(xiàn)在保障企業(yè)先“活”著，才能“前進”這個基本道理。只有在保障的前提下，才能保證目標(biāo)的實現(xiàn)。
二、財務(wù)的風(fēng)險來源于經(jīng)營的風(fēng)險，伴隨著企業(yè)的一切活動
企業(yè)投資是從現(xiàn)金轉(zhuǎn)化資產(chǎn)再轉(zhuǎn)化到現(xiàn)金收益，企業(yè)投資者準(zhǔn)備了資本金，投入到企業(yè)經(jīng)營中，變成為資產(chǎn)投資，及原輔材料，加工費用，管理費用等等，而后產(chǎn)生了產(chǎn)成品，產(chǎn)品銷售實現(xiàn)就變成為現(xiàn)金，增值部分就是利潤了。這就形成了：現(xiàn)金—資產(chǎn)—現(xiàn)金(增值)的循環(huán)
這個循環(huán)就是企業(yè)經(jīng)營的過程，企業(yè)要維持運轉(zhuǎn)就必須保持這個循環(huán)良性的不斷的運轉(zhuǎn)，這個經(jīng)營的循環(huán)就有了保障財務(wù)風(fēng)險的六大要求，，第一安全，只有安全的，連續(xù)的才能保證企業(yè)正常的經(jīng)營活動，不能突然中斷資金的運作鏈。如短期內(nèi)現(xiàn)金循環(huán)不順，就需要補充現(xiàn)金，這個循環(huán)才能完成。第二增值，循環(huán)要有增值就是要有增值效應(yīng)也就是利潤，也體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營的目的。第三順暢，循環(huán)要順暢，不能在存貨和應(yīng)收賬款上，停留過多資金，從而造成下一步企業(yè)活動沒有必要的資金，循環(huán)不暢。第四速度，經(jīng)營循環(huán)速度要快捷，加快企業(yè)的加工物流和變現(xiàn)，提高資金的周轉(zhuǎn)率。第五現(xiàn)金，一切經(jīng)營活動要圍繞實現(xiàn)現(xiàn)金利潤，如有的企業(yè)有帳面利潤，但無現(xiàn)金分配，都不可稱之為收益獲得。
這個循環(huán)維持的資金連，我們稱之為營運資金，企業(yè)一旦做大之后，一般來講，企業(yè)的營運資金規(guī)模就會隨著經(jīng)營規(guī)模擴充而增大，但營運資金的增長速度快過銷售增長的速度，就意味著企業(yè)的經(jīng)營效率的下降。企業(yè)當(dāng)進入多元化投資之后，就有了多項，相互關(guān)聯(lián)不高的營運資金鏈，就很容易導(dǎo)致營運資金使用效率的下降，直接表現(xiàn)在銷售收入增加，而應(yīng)收賬款和存貨增加，如德隆中的上市公司新疆屯河2001年的狀況，番茄主營業(yè)務(wù)收入人民幣3.72億元，軟飲料主營業(yè)務(wù)收入人民幣2.95億元，兩項共占新疆屯河主營業(yè)務(wù)收入的86.92%，主營收入比上年增加3.13億元，增幅68.97%，凈利潤卻下降了人民幣4119萬元，凈利潤率猛然從20.20%下降至6.6%，應(yīng)收帳款增加1.3億元，增幅為100.12%，存貨增加2.45億元，增幅75.7%?？梢姡@種銷售的增長是靠犧牲效率換來的，而這就相應(yīng)地增大了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。
存貨變現(xiàn)金的風(fēng)險;應(yīng)收帳款的風(fēng)險都直接導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流的短缺。實際上，在進入新經(jīng)濟環(huán)境下，隨著大工業(yè)的成熟，信息化的到來，企業(yè)的競爭已進入了新階段，直接表現(xiàn)在企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險的直接性，這就體現(xiàn)出新經(jīng)濟環(huán)境下，優(yōu)秀企業(yè)的具有競爭力的標(biāo)準(zhǔn)，并非規(guī)?；菭I運資金歸零的企業(yè)，這直接要求企業(yè)能夠縮短整體供應(yīng)鏈，在速度上取勝，在變現(xiàn)能力上高出一籌，這成功的例子：如戴爾。戴爾電腦，放棄層層經(jīng)銷模式，走直接消費模式并在供應(yīng)鏈反映速度上不斷創(chuàng)新，從而創(chuàng)造出高性價比吸引了消費者，從而使得它以產(chǎn)品7天之內(nèi)送達消費者手上，要求消費者提前收款，供應(yīng)商滯后付款，制造組裝時間縮短(如制造一臺筆記本電腦，只有13個小時)，使得自由營運資金占用極低。采取了一個非常成功的經(jīng)營模式，并做到極致，將企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險降到很低，從而在IT業(yè)這個經(jīng)營風(fēng)險極高的行業(yè)里，快速成長，短短二十年，成為全球最大的個人電腦供應(yīng)商。因此，企業(yè)經(jīng)營的良性循環(huán)，營運資本歸零是重要的衡量指標(biāo)，才能避免企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的根本，是這個指標(biāo)的達成，取決于存貨控制，應(yīng)收帳款最小化，應(yīng)付帳款的最大化，這和企業(yè)經(jīng)營管理水平密切聯(lián)系。
三、財務(wù)風(fēng)險必須與經(jīng)營風(fēng)險反向配合
筆者接觸了很多企業(yè)經(jīng)營者，往往只注重經(jīng)營風(fēng)險，而就忽視了財務(wù)風(fēng)險，實質(zhì)上忽視了非常關(guān)鍵的問題。經(jīng)營風(fēng)險是指企業(yè)的經(jīng)營活動和所實施的具體競爭戰(zhàn)略之間的內(nèi)在風(fēng)險。為更多地體現(xiàn)企業(yè)運營市場的能力上，如一個新建的專注于單一產(chǎn)品的高科技公司(如一個新型超效電腦公司)就有非常高的風(fēng)險，而與此相反的另一個方面是，一個創(chuàng)建時間長，高度多之化(踏行業(yè)、海地區(qū))復(fù)合型的企業(yè)集團，有著相對低的整體經(jīng)營風(fēng)險。
財務(wù)風(fēng)險的特點：是一個硬幣的正反兩面。資金的來源：債務(wù)性質(zhì)，資金提供者(債主，銀行)風(fēng)險低，而資金的使用者(公司)風(fēng)險高。資金的來源：股本性質(zhì)：資金提供者(股東)的風(fēng)險高，資金使用者(公司)的風(fēng)險低。很明顯，任何一個債權(quán)人，比如銀行，都要通過一系列的舉措來減少自己的財務(wù)風(fēng)險，這些舉措包括，保證在歸還本金和支付利息兩個方面的有優(yōu)先權(quán)，要求公司在特定資金上投保堅持在貸款協(xié)議上，訂立法律限制性條款，因此在用錢方面，在發(fā)生財務(wù)危機時有權(quán)利被要求，提前和迅速還貸。很明顯，這些措施把很大一部份的財務(wù)風(fēng)險轉(zhuǎn)移給了企業(yè)，因為對貸款協(xié)議條款中任何一條的違約(比如沒能按時付利息)都會把企業(yè)的繼續(xù)生存推到危險境地。相反，企業(yè)股東們對公司使用資金約束權(quán)是很小的，因此他們面臨的財務(wù)風(fēng)險也是最高的。企業(yè)有權(quán)自主決定是否付股東們紅利，即使企業(yè)有足夠的可供分配的利潤。而按期付息，都是法律強制要求的，普通股東甚至在公司長期沒有分紅的情況下，也無權(quán)要求公司歸還他們的股本，(除非公司陷入清算的境地，股東才有權(quán)收回股本，但此時他們是剩余財產(chǎn)的最后的索取者，在此之前公司所有債務(wù)已經(jīng)全部償還)。
股東缺乏對所投資本的控制，也承擔(dān)著很高的風(fēng)險，他們圖的是預(yù)期無限回報。而債權(quán)人承擔(dān)的風(fēng)險較低，但他們更有保證地得到回報(本金和利息)，公司應(yīng)當(dāng)將經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險并重對待，以減少公司總體風(fēng)險，這些風(fēng)險可按可能的方式不同組合形成公司總體風(fēng)險，也即數(shù)字上用各個因素相乘產(chǎn)出的一個復(fù)合的結(jié)果，如高經(jīng)營風(fēng)險與高財務(wù)相匹配，那么企業(yè)總體風(fēng)險將非常高，(如新創(chuàng)立的生物科技公司全部資金都是介借入)，因此，經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險應(yīng)該采取反向搭配，通常情況下，公司的核心業(yè)務(wù)趨于成熟或者轉(zhuǎn)向其他領(lǐng)域，經(jīng)營風(fēng)險會下降，相應(yīng)地，財務(wù)風(fēng)險開始相應(yīng)的增大。;如：上舉的集團公司，經(jīng)營風(fēng)險是下降了，但財務(wù)風(fēng)險則是加大了。
四、大企業(yè)財務(wù)風(fēng)險來源于三大企業(yè)活動的平衡
企業(yè)的三大活動即：經(jīng)營活動，籌資活動和投資活動，企業(yè)的發(fā)展過程時三大活動，逐步形成的過程，也構(gòu)成了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險逐步加大的過程
企業(yè)在初創(chuàng)時期，關(guān)鍵是經(jīng)營活動，這個時候財務(wù)風(fēng)險來源于經(jīng)營活動的變化能力，并維持下一輪的經(jīng)營循環(huán)，這個時期最困難是市場的經(jīng)營與開拓。在企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定之后，就需要企業(yè)有籌資的能力，以支持企業(yè)迅速做大，而僅僅依賴企業(yè)贏利來積累再發(fā)展，資金是難以支撐企業(yè)發(fā)展的速度，這個時候企業(yè)要有融資的渠道和融資的能力來支撐企業(yè)的發(fā)展，這個時期，企業(yè)的高發(fā)展帶來高銷售增長，高現(xiàn)金需求，高負(fù)債及有可能帶來的管理效率的流失，和利潤率的下降，企業(yè)的財務(wù)的風(fēng)險就加大了，財務(wù)支撐能力足夠就可支撐企業(yè)做強，做大。而一旦完成之后，隨著主營業(yè)務(wù)做到國內(nèi)第一，第二。市場居于領(lǐng)先地位，業(yè)務(wù)成熟，企業(yè)成長有受限，利潤增長緩慢，而現(xiàn)金流充沛，這個時候，企業(yè)就進入了新的階段――投資活動，尋找新的增長點，以培養(yǎng)新的主營業(yè)務(wù)。而進入第三階段，企業(yè)就要在經(jīng)營活動，籌資活動，投資活動進行的平衡。
如圖：
這個同時三大活動，也應(yīng)呈現(xiàn)良性的態(tài)勢，經(jīng)營活動的正現(xiàn)金流入(銷售商品、勞務(wù)提供)和現(xiàn)金流出(購原料、費用、稅金)，二者相抵為正數(shù)，表明主營業(yè)務(wù)經(jīng)營活動正常并有能力支撐投資活動。企業(yè)的籌資節(jié)余有正有付，說明借貸正常，有借有還。為投資活動現(xiàn)金節(jié)余，初期可能為負(fù)，但經(jīng)過一個經(jīng)營期之后也應(yīng)為正，有貢獻現(xiàn)金。以使投資資產(chǎn)出收益
這三個活動之間的平衡就是一個高度的財務(wù)風(fēng)險，需要動態(tài)的控制力，稍有不慎就會導(dǎo)致全盤崩潰。德隆三大上市公司，新疆屯河，湘火炬，沈陽合金 ，其主營業(yè)務(wù)在德隆入主之后，擴充驚人，新疆屯河7年間，業(yè)務(wù)規(guī)模擴大到原來的19.54倍，沈陽合金6年來時間擴大到原來的22倍，而湘火炬的變化更驚人，6年來時間里，主營業(yè)務(wù)收入增長142倍，但利潤率卻成反比：以1997年—2003年為區(qū)間，新疆屯河從27.64%降至5.49%，沈陽合金利潤率23.18%降至6.29%，湘火炬利潤率18.62%降至2.15%。三大上市公司歷年來共創(chuàng)建的凈利潤只有14.1億元，而產(chǎn)生現(xiàn)金流量凈額只有當(dāng)期凈利潤的平均只有1/3不足，三大上市公司只有沈陽合金在2003年10月，每股分了0.05元。6年間三大上市公司從未分紅利，其實是無現(xiàn)金可分啊!可見經(jīng)營活動的質(zhì)量之差。
而籌資活動:這時三大上市公司6年間配股獲得8個多億資金，只有4.8億用于上市公司擴大生產(chǎn)，這對三大上市公司來講，只是杯水車薪，而銀行大舉融資以中，投入企業(yè)改造資金6年相加只有不足11億，而用于并購，參股等投資活動達60億元，銀行融資之中短期借款，高達整個融資比率80%，定金是用短期籌資的活動支撐長期活動。我們從以上數(shù)據(jù)可見，德隆的經(jīng)營活動主體三大上市公司造血能力，產(chǎn)生的現(xiàn)金不足，并不能支撐德隆龐大的產(chǎn)業(yè)投資活動，而德隆的融資平臺又以短期資金為主，為德隆的投資行為卻驚人，進入了水泥、電動工具，機電設(shè)備，汽車零部件，重型卡車，精密化工，金融，保險，農(nóng)業(yè)，礦業(yè)，旅游，文化，體育等幾十個行業(yè)，多達177家企業(yè)，購并速度很快，需要大量資金，而產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生的效益現(xiàn)金是需要時間來培養(yǎng)的，而德隆以做金融以速度來期望產(chǎn)業(yè)效益，事實上德隆龐大的新投入的并購的投資項目，絕大部分處于吸血階段，再加上德隆不擅長在產(chǎn)業(yè)效益管理，使之這些項目就如一大群吸血鬼，吃掉了德隆注入的高風(fēng)險的融資成本，使得一旦籌資活動緩慢就導(dǎo)致經(jīng)營活動，籌資活動，投資活動三者不能有效，連續(xù)循環(huán)，導(dǎo)致一個走過18年奮斗歷史的企業(yè)集團在半年之內(nèi)轟然倒下，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模越大，經(jīng)營模式多元化，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險就越大，一旦發(fā)生就是致命并且是迅速的。
五、企業(yè)戰(zhàn)略行為與財務(wù)策略不匹配，加大企業(yè)財務(wù)風(fēng)險
加速企業(yè)死亡，有的企業(yè)經(jīng)營者在描繪，設(shè)計，推行企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略之時，往往根據(jù)市場機遇，戰(zhàn)略目標(biāo)，而往往忽略企業(yè)能力，特別是企業(yè)的財務(wù)與戰(zhàn)略的匹配，事實上，他們往往會就企業(yè)財務(wù)策略視為一個工具而已，只作為戰(zhàn)術(shù)使用，記得有一位企業(yè)家咨詢過我：如何解決其企業(yè)的資金鏈的問題，三大業(yè)務(wù)模塊，手機電池生產(chǎn)，手機連鎖店經(jīng)營和房地產(chǎn)開發(fā)。這三個業(yè)務(wù)均起步很早，手機電池投入早于比亞迪，手機連鎖店已達15家，早于6年前，房地產(chǎn)已有10年，三個業(yè)務(wù)機會抓得都好，可惜都沒有集中力量，做強，資金缺乏，是因為使用不當(dāng)，融資再多只會使自己背上更大的財務(wù)風(fēng)險。他需要的是調(diào)整戰(zhàn)略，集中能力投入一個產(chǎn)業(yè)之中，變投機為持續(xù)性的投資，培養(yǎng)自己的真正的核心的競爭能力，否則只會讓財務(wù)風(fēng)險拖垮自己。
如何進行對戰(zhàn)略進行財務(wù)風(fēng)險控制，并制造出匹配的財務(wù)戰(zhàn)略，要引入經(jīng)濟增加值EAV，(ECONOMICVALUE ADDED)即稅后利潤減去資本費用，對企業(yè)現(xiàn)狀，及未來進行預(yù)測，區(qū)分不同狀況進行不同的戰(zhàn)略選擇和財務(wù)風(fēng)險控制的匹配，我們選擇EVA及現(xiàn)金量作為衡量坐標(biāo)，以下圖例：
我們將企業(yè)的數(shù)據(jù)個放入這四個象限之中，根據(jù)不同的區(qū)域選擇不同的財務(wù)風(fēng)險控制方式，處于A區(qū)可選擇積極的財務(wù)政策，采取猛進，爭奪市場份額，使用剩余現(xiàn)金加快增長，分配剩余現(xiàn)金，回購股份。處于B區(qū)的企業(yè)，減少股利，籌建資金，降低銷售增長率到可支持水平。處于C區(qū)的企業(yè)，提高獲利能力，提高效率，增加營業(yè)利潤率，調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，降低資本成本，如果以上失敗只要出售這個業(yè)務(wù)，。而處于D區(qū)，就要重組或出售該業(yè)務(wù)，資源重新分配。而現(xiàn)實中有些上市企業(yè)，在身處A區(qū)卻財務(wù)策略過渡保守，受到了股市投機冒險家攻擊，在B區(qū)的企業(yè)不擅于調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，淘汰低的邊際利潤和低資本周轉(zhuǎn)率的產(chǎn)品，在C區(qū)的企業(yè)，不擅于利用現(xiàn)金剩余作資本調(diào)整，盡快調(diào)整企業(yè)經(jīng)營效益。而在D區(qū)的企業(yè)不選擇重組，卻選擇融資(如上市)結(jié)果做到C區(qū)，越做越錯，股東的利益越多。采取以上分析，還要參考市場發(fā)展趨勢。我們可以普遍發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的行為是左手不知右手做什么，導(dǎo)致自殺多多 。
同樣，以EVA來衡量企業(yè)價值是保障企業(yè)股東利益和財務(wù)風(fēng)險重要手段，而在中國A股市場，近半數(shù)上市公司EVA為負(fù)的企業(yè)是很有參考促進意義的。
六、企業(yè)的發(fā)展階段的資金組合及產(chǎn)品的發(fā)展期的組合方式，配合現(xiàn)金流的平衡，以控制財務(wù)風(fēng)險
融資結(jié)構(gòu)在企業(yè)發(fā)展階段以配合管理資金流，從而控制財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)在初創(chuàng)時期，經(jīng)營風(fēng)險較高，融資需要依賴于低風(fēng)險性的資本性資金，而企業(yè)進入高速發(fā)展時期，股東不要被稀釋股權(quán)比例和節(jié)稅的目的，就會選擇借款融資，這就增加了財務(wù)風(fēng)險。這里必須要衡量企業(yè)現(xiàn)金利潤率要高于融資利率稅，才符合贏利目的和資金 企業(yè)要以的現(xiàn)金流分析企業(yè)產(chǎn)品生命周期的組合。以四個產(chǎn)品生命周期階段來分析現(xiàn)金流的貢獻，從而來組合培養(yǎng)不同時期的產(chǎn)品流的要求。
