多維預算控制系統(tǒng)的構建
算就是用數(shù)字編制未來某一個時期的計劃，也就是用財務數(shù)字(例在財務預算和投資預算中)或非財務數(shù)字(例如在生產(chǎn)預算中)來表明預期的結果。西方與中國習慣所用的“預算”概念，在含義上有所不同。在中國“預算”一般是指經(jīng)法定程序批準的政府部門、事業(yè)單位和企業(yè)在一定期的收支預計;而西方的預算概念則是指計劃的數(shù)量說明，不僅僅是金額的反映。
多維預算控制系統(tǒng)的構建
預算控制是通過建立信息反饋系統(tǒng)，以預算編制為基礎，檢查其執(zhí)行進度及結果，及時發(fā)現(xiàn)偏差以及產(chǎn)生偏差的原因，并采取措施糾正偏差的一系列活動。全面預算管理是企業(yè)實施內部控制的重要方式，是由預算的編制、執(zhí)行、調控和考核等過程構成。差異分析是預算控制的一個關鍵環(huán)節(jié)，通過對產(chǎn)生差異的原因進行分析可以發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行、各項基礎管理甚至公司戰(zhàn)略規(guī)劃中存在的問題，有利于企業(yè)進行業(yè)績考評、調整預算以修正發(fā)展戰(zhàn)略。本文提出建立四維監(jiān)控主體以及三維監(jiān)控客體的監(jiān)控系統(tǒng)，以期對預算進行全方位的、多維的立體控制，從而增強預算控制的有效性。
四維監(jiān)控主體的構建
預算監(jiān)控主體是指實施預算監(jiān)控的組織機構，主要由預算的決策機構，即預算管理委員會、預算管理辦公室(通常設在財務部門)、業(yè)務歸口管理部門以及企業(yè)的審計監(jiān)察部門構成，其基本職責是對企業(yè)各層次、各環(huán)節(jié)預算組織的日?；顒舆M行全面、系統(tǒng)的監(jiān)督與控制。其關鍵是建立起一套行之有效的激勵與約束制度，實現(xiàn)自上而下的逐層監(jiān)督、約束與激勵，使各層級預算組織直至每一員工自覺地進行自我與相互監(jiān)督、控制、約束和激勵，從而達到“人本管理”的境界。
1.預算管理委員會。預算管理委員會協(xié)調各部門預算信息的共享，使各部門就預算假設達成一致。預算管理委員會確定預算管理原則、程序，審查企業(yè)的預算和財務計劃，全面負責預算編制、預算初步審批、預算下達、預算執(zhí)行、監(jiān)督控制，批準預算的調整，并對預算的考核予以監(jiān)控。如果某些基本假設已發(fā)生重大變化，應盡快組織對預算進行調整。此外，預算管理委員會還負責審核批準年度預算調整及重大金額的預算追加，根據(jù)需要就預算的有關事項加以審議并作出相關決定。
2.財務部門。對企業(yè)經(jīng)營活動實施有效的財務控制是提高企業(yè)經(jīng)營績效的基本要求。財務監(jiān)控涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每項作業(yè)，具有極大的綜合性。通過財務部門對整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)監(jiān)控，能夠加強財務部門與其他部門之間的聯(lián)系與溝通。財務部門依據(jù)某個時期(月度、年度)企業(yè)靜態(tài)的會計資料和各部門的動態(tài)經(jīng)濟信息，全面、系統(tǒng)分析各部門預算項目的完成情況和存在的問題，為預算控制提供必要的財務信息指明方向。根據(jù)全面預算進行財務管理可以將不合理的以及超預算的業(yè)務制止在萌芽狀態(tài)，避免損失。
3.業(yè)務歸口管理部門。預算歸口管理，是將各項預算指標歸口到各相關職能部門進行管理并作為該部門年度考核指標。通過預算歸口管理將預算目標的分解、預算編制的專業(yè)審核、預算執(zhí)行的監(jiān)督與控制等管理職能落實到具體的職能部門。除監(jiān)督責任部門完成預算目標外，業(yè)務歸口管理部門還應當幫助有關責任中心解決實際存在的問題，加強溝通與聯(lián)系，群策群力，共同實現(xiàn)企業(yè)的預算目標。
4.審計監(jiān)察部門。審計監(jiān)察部門除對經(jīng)濟業(yè)務進行事后監(jiān)督外，還應當將關口前移。審計監(jiān)察部門應參與企業(yè)業(yè)務流程的設計，針對業(yè)務流程中存在的內部控制問題提出整改建議;對企業(yè)重大經(jīng)濟業(yè)務(如采購招投標、對外提供擔保等)實行全程參與的過程監(jiān)控;通過廣泛參與企業(yè)的經(jīng)濟業(yè)務及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行過程中存在的問題。
三維控制客體的確立
預算監(jiān)控的對象是預算的執(zhí)行過程，對于不同類型的經(jīng)濟業(yè)務，預算管理采取的控制措施應有所不同。
1.項目維度。根據(jù)預算項目，對影響企業(yè)預算目標實現(xiàn)及財務運行安全的重點領域實施重點監(jiān)控，即從項目維度進行監(jiān)控。企業(yè)需要重點監(jiān)控的項目通常有現(xiàn)金流量、利潤和成本費用等項目。這些項目涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，對這些項目的監(jiān)控具有很強的綜合性和復雜性。
(1)現(xiàn)金流量的監(jiān)控。①根據(jù)年度預算編制各部門的動態(tài)現(xiàn)金流量預算，并分別將現(xiàn)金流量預算細化到每季、每月、每周、每日，據(jù)以對日?，F(xiàn)金流量進行動態(tài)控制。② 加強現(xiàn)金流量管理，對現(xiàn)金流入、流出按照收支兩條線進行控制，每一項收支都要認真核實，杜絕各單位、部門截留和坐支現(xiàn)金的現(xiàn)象。③在預算執(zhí)行過程中，通過實行資金月計劃、周調度的統(tǒng)一管理，及時發(fā)現(xiàn)并解決資金周轉中的問題，提高資金周轉速度。④對于資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則，在強調自身“造血機能”的同時，拓寬融資渠道。企業(yè)編制預算時在資金供應上要適當留有余地，以保證預算內一些不可預見費用的資金供應。⑤強化融資、資金運作的成本效益分析，確定合理的資本結構和融資方案。
(2)利潤的監(jiān)控。采用月度經(jīng)營報告對利潤預算進行監(jiān)控。該報告實際上是利潤表的當月數(shù)、累計數(shù)分別與當月預算、累計預算及以前年度同期數(shù)據(jù)進行比較。如發(fā)現(xiàn)有重大預算差異的部分，應及時分析預算差異的原因，制定擬采取的糾正措施，從而達到預算控制的目的。
(3)成本費用的監(jiān)控。成本費用控制的目的在于將成本費用控制在企業(yè)預定的水平上。成本費用控制是一個復雜的系統(tǒng)，它包含三個層次：通過成本費用控制配合企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與實施，通過獲取成本優(yōu)勢幫助企業(yè)取得競爭優(yōu)勢;利用資源、成本、質量、數(shù)量、價格之間的聯(lián)動關系，配合企業(yè)盡可能獲取最大利潤;降低成本，包括成本降低的基礎條件控制和過程控制。①成本費用控制的目標不是成本費用越低越好，而是在衡量現(xiàn)實與未來利益的基礎上，將成本費用控制在合理水平上。②企業(yè)應在區(qū)分可控成本與不可控成本的基礎上，本著誰是責任主體誰負責的原則，將成本費用控制的責任予以分解，確定各項成本費用的責任歸屬。③設計成本費用控制流程，對成本費用進行有效控制。在設計成本費用控制流程時，要合理確定各級管理人員在成本費用控制流程中的權利與責任，全面考慮成本費用的審批、審核、記錄、報告等工作。
2.流程維度。企業(yè)內部的各項流程由若干項作業(yè)構成，而每項作業(yè)又包括多項任務。在流程維度設計中，對各項作業(yè)的控制按相對的 “流程-作業(yè)-任務”三個因素之間的關系依次進行。進行流程維度預算控制，就是動態(tài)地將各項作業(yè)連接起來，明確各職能部門參與經(jīng)濟業(yè)務的先后順序，規(guī)范業(yè)務的申請、審核、批準、執(zhí)行和考評整個流程，對經(jīng)濟業(yè)務進行動態(tài)組合控制，確保企業(yè)的主要業(yè)務流程處于受控狀態(tài)，最終實現(xiàn)價值增值的目標。對業(yè)務流程進行有效控制的關鍵在于明確各部門在業(yè)務流程執(zhí)行和監(jiān)控過程中的組織分工、責權劃分以及工作程序。
(1)根據(jù)業(yè)務流程管理的需要進行作業(yè)管理職能的部門分解，并落實到每個具體職能管理部門，有時應對組織結構進行相應的調整。
(2)確定每項業(yè)務流程的關鍵控制點，并建立控制標準體系。如銷售業(yè)務中有訂單的接收與處理、信用政策的批準和應收賬款的管理等關鍵控制點;采購業(yè)務中有采購計劃的形成與執(zhí)行、采購價格的核定、物資的驗收入庫和貨款的支付等關鍵控制點。
(3)根據(jù)控制點確定所要進行的控制活動，進行相應授權并明確授權范圍，具體劃分權利和責任。
(4)制定預算執(zhí)行偏差控制標準。
(5)設計部門內部以及部門間的信息傳遞與溝通機制，以利于各部門及時獲取在執(zhí)行任務、管理和控制過程中所需的各種信息，并實現(xiàn)組織內部的有效溝通。
3.部門維度。部門維度的預算控制體系是按照企業(yè)的主要經(jīng)營活動部門，如市場營銷、采購、生產(chǎn)、財務、人力資源、研究開發(fā)等部門，建立各部門預算控制項目的控制子系統(tǒng)。確立部門維度的預算控制關鍵項目能夠使預算目標落到實處，同時有利于深入研究預算執(zhí)行偏離目標的根源。對部門維度的控制客體有兩種控制方式：一是由預算管理委員會或經(jīng)理對各部門分別設立不同的控制標準，定期檢查各部門預算執(zhí)行情況，分析偏差產(chǎn)生的原因，統(tǒng)一評價，并進行必要的調整與改進;二是由各部門根據(jù)預算管理的目標要求自行建立相應的控制標準，在預算執(zhí)行過程中根據(jù)實際情況及時調整與改進工作，以保證預算目標的最終實現(xiàn)。進行部門維度預算控制應注意以下幾點：
(1)切實了解影響企業(yè)預算目標實現(xiàn)的核心問題及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的運行狀況，選擇重點監(jiān)控部門以及確定部門關鍵控制指標。
(2)根據(jù)市場資料以及本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析結果和分解的預算目標，為各部門設定關鍵的控制標準。在預算執(zhí)行過程中對關鍵指標的偏差適時采取糾正措施，同時為保證關鍵部門的關鍵指標即企業(yè)整體預算的關鍵指標的完成，企業(yè)通常需要制定多套被選的應急方案，實施事前控制。
(3)部門之間應加強信息溝通，以便有關部門采取有效的應對措施，只有各部門的精誠合作，才能夠保證預算系統(tǒng)的高效運行。
