企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，本身的資源和實(shí)力選擇適合的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并通過(guò)差異化在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和一體化進(jìn)程的加快和隨之而來(lái)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的加劇，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的要求愈來(lái)愈高。
企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)有前兆
戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程的三個(gè)重要階段，在這三個(gè)階段，我國(guó)企業(yè)均不同程度地存在一些問(wèn)題，這些表現(xiàn)也正是企業(yè)“戰(zhàn)略危機(jī)”的前兆。
戰(zhàn)略制定
1.流浪漢傾向
記得一位管理大師有個(gè)形象的比喻：沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無(wú)家可歸。
國(guó)內(nèi)不少企業(yè)就有這種“流浪傾向”。它們?nèi)狈ζ髽I(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)企業(yè)喜歡“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，因?yàn)榉比叩氖聞?wù)性工作而成為“大忙人”，以至於無(wú)暇顧及企業(yè)任務(wù)、方向及戰(zhàn)略。管理大師彼德。德魯克認(rèn)為，使企業(yè)遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務(wù)是什么。試想一下，一家沒(méi)有方向意識(shí)和連貫一致經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的公司，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，將會(huì)是什么結(jié)局?當(dāng)一家企業(yè)像流浪漢一樣，不知道應(yīng)往哪里走時(shí)，企業(yè)命運(yùn)是極其危險(xiǎn)的，因?yàn)樗ǔ?huì)走到不想去的地方。
隨著國(guó)有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性重組的逐步推進(jìn)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化力度不斷加大，以及市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的細(xì)分化、多樣化，企業(yè)面臨前所未有的“戰(zhàn)略危機(jī)”。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勝劣汰，企業(yè)廣泛的并購(gòu)重組，使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、組織規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)范圍等不可避免地發(fā)生重大改變。同時(shí)，由於跨國(guó)公司咄咄逼人，國(guó)內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力大大增加，因此，企業(yè)必須不失時(shí)機(jī)地重新制定企業(yè)戰(zhàn)略thldl.org.cn，才能成功應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
2.東施效顰
有些企業(yè)雖然也考慮制定戰(zhàn)略，但其戰(zhàn)略不是建立在對(duì)企業(yè)外部機(jī)會(huì)、威脅和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)的全面、科學(xué)分析與論證基礎(chǔ)之上，而是喜歡走“東施效顰”的“捷徑”?？吹絼e的行業(yè)、別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功，便盲目跟風(fēng)。尤其是在企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的問(wèn)題上，缺乏獨(dú)立判斷，熱衷於“跟緊大勢(shì)人云亦云”，致使許多同行業(yè)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略高度雷同。如我國(guó)家電行業(yè)便是一例。近來(lái)，許多企業(yè)又不顧自身的資源狀況，在戰(zhàn)略上猛刮“高科技”之風(fēng)，似乎企業(yè)只要與“高科技”沾邊，就無(wú)往而不勝。殊不知，高科技同時(shí)也蘊(yùn)含著高風(fēng)險(xiǎn)，高科技企業(yè)在具備一般企業(yè)應(yīng)有的資源之外，必須具有很強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，方能在市場(chǎng)上立足。
這一問(wèn)題不僅表現(xiàn)為仿效別的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而且還表現(xiàn)為仿效自己企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。當(dāng)環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)卻往往不能做到這一點(diǎn)。正如一個(gè)經(jīng)典的軍事案例所言：拿破侖之所以勝利，是因?yàn)樗臄橙巳圆捎眠m用于以往戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和組織形式。而當(dāng)他敗於俄國(guó)人及西班牙人時(shí)，又是因?yàn)樗麑?duì)敵人采用了“以往行之有效”的戰(zhàn)略，而敵人則以新的思維建立了不是適用於過(guò)去而是適用于未來(lái)的戰(zhàn)略。企業(yè)如果固守過(guò)去曾行之有效的戰(zhàn)略，必將敗于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這已為近年來(lái)一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐所驗(yàn)證。
戰(zhàn)略實(shí)施
3.航母情結(jié)
國(guó)內(nèi)企業(yè)有一種傾向，即企業(yè)越大越好，所跨行業(yè)、地區(qū)越多越好。近幾年企業(yè)界有句流行語(yǔ)，就是“把小舢板焊接成航空母艦”。當(dāng)你詢問(wèn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，他的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是什么時(shí)，得到的回答多半是“做大”。許多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母艦”，但由於缺乏協(xié)調(diào)，難以形成“有機(jī)體”和核心競(jìng)爭(zhēng)能力，因而在市場(chǎng)的汪洋大海中，很難真正發(fā)揮航空母艦的作用。
企業(yè)規(guī)模只有與企業(yè)所擁有的資源及運(yùn)用資源的能力相適應(yīng)，才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。近些年，由於我們能夠看到的、或比較熟悉的往往都是一些大的跨國(guó)公司，因而給我們一種錯(cuò)覺(jué)，以為國(guó)外的公司都是跨行業(yè)很多的跨國(guó)公司。其實(shí)美國(guó)企業(yè)中的絕大多數(shù)都是專業(yè)化的中小企業(yè)。美國(guó)在世界500強(qiáng)固然占有相當(dāng)多的席位(如1998年就有185家)，但我們不要忘了美國(guó)還有2000多萬(wàn)家中小企業(yè)。因此，就企業(yè)戰(zhàn)略而言，重要的不是“貪大”，而是“圖強(qiáng)”。
4.舊瓶裝新酒：組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的矛盾
有什麼樣的戰(zhàn)略，就應(yīng)有什麼樣的組織結(jié)構(gòu)。這是因?yàn)槠髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。
但這一點(diǎn)卻往往被企業(yè)經(jīng)營(yíng)者忽視，相當(dāng)多的企業(yè)試圖以舊的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施新的戰(zhàn)略。不少企業(yè)的組織規(guī)模、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、產(chǎn)品種類、市場(chǎng)范圍等等，隨著新戰(zhàn)略的實(shí)施已發(fā)生重大改變，而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)卻變化緩慢甚至一成不變。這種“舊瓶裝新酒”的做法，往往致使企業(yè)的現(xiàn)行結(jié)構(gòu)變得無(wú)效，其典型的癥狀包括：過(guò)多的管理層次，過(guò)多的人參加過(guò)多的會(huì)議，過(guò)多的精力被用於解決部門間的沖突，控制范圍過(guò)於寬廣，有過(guò)多的目標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)等等。國(guó)內(nèi)這幾年一些“井噴式”發(fā)展的企業(yè)後來(lái)之所以“雪崩式”倒下，除了戰(zhàn)略制定上的失誤之外，在戰(zhàn)略實(shí)施中組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的嚴(yán)重滯後及現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)本身的缺陷顯然難辭其咎。
5.趕鴨子上架：戰(zhàn)略實(shí)施與人才匱乏的矛盾
企業(yè)往往要到戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，才更加真切地意識(shí)到對(duì)實(shí)施新戰(zhàn)略所要的人才和技能的估計(jì)是如此不足。有些企業(yè)簡(jiǎn)單地認(rèn)為只要有足夠的資金，企業(yè)便“無(wú)所不能”，企業(yè)擴(kuò)張就可“心想事成”。尤其是在經(jīng)過(guò)一段高速成長(zhǎng)期，企業(yè)有了相當(dāng)?shù)馁Y金積累，準(zhǔn)備進(jìn)行“二次創(chuàng)業(yè)”，實(shí)施跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之時(shí)，由於目標(biāo)的“遠(yuǎn)大”、戰(zhàn)略的“宏偉”，企業(yè)一時(shí)難以網(wǎng)羅足夠的人才，於是便出現(xiàn)近年來(lái)企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象——“趕鴨子上架”，即將管理能力、技術(shù)水平明顯不夠的人員，推上實(shí)施新戰(zhàn)略的重要崗位。不僅經(jīng)營(yíng)管理者如此，技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)管理、資訊管理等重要部門的業(yè)務(wù)人員，往往也是“趕鴨子上架”。
企業(yè)在實(shí)施新戰(zhàn)略時(shí)必須清醒地認(rèn)識(shí)到，有了正確的經(jīng)營(yíng)思路，還要有具有相應(yīng)能力的管理者及員工才能實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖，否則在執(zhí)行過(guò)程中會(huì)偏離方向，不僅無(wú)法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，反而很可能會(huì)給企業(yè)造成重大損失。
6.見異思遷：短期利益與長(zhǎng)期利益的矛盾
有這樣一種現(xiàn)象，經(jīng)營(yíng)者在制定戰(zhàn)略時(shí)思想堅(jiān)定而專注，但沒(méi)過(guò)多久他們就“見異思遷”了。企業(yè)往往經(jīng)不住市場(chǎng)上不斷涌現(xiàn)的“利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)”的誘惑，熱衷於“哪里熱鬧哪里趕”。忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網(wǎng)路，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略。原先的戰(zhàn)略被拋至腦後，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營(yíng)變成“游擊戰(zhàn)”，“打一槍換個(gè)地方”，結(jié)果企業(yè)卻“在運(yùn)動(dòng)中消滅了自己”。
隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)戰(zhàn)略固然需要調(diào)整和發(fā)展，但這并不等於可以“踢開戰(zhàn)略鬧革命”。企業(yè)戰(zhàn)略一旦付諸實(shí)施，企業(yè)就必須立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，必須專注有焦點(diǎn)，把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，開發(fā)核心產(chǎn)品。唯有如此，企業(yè)才能獲得長(zhǎng)期利益，真正做大做強(qiáng)。
戰(zhàn)略評(píng)價(jià)
7.亡羊補(bǔ)牢：評(píng)價(jià)時(shí)機(jī)不當(dāng)
不管你制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)考慮得多么全面、周詳，由于市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，你總會(huì)感到“變化大于計(jì)劃”。因此適時(shí)地、客觀地、高效地對(duì)正在實(shí)施的戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)，并據(jù)此采取相應(yīng)行動(dòng)，無(wú)疑是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的必要條件。
但不少企業(yè)習(xí)慣到年末，甚至是只有到發(fā)生重大問(wèn)題時(shí)，才考慮進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。近幾年，國(guó)內(nèi)企業(yè)比較流行在經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)嚴(yán)重挫折以后，才回過(guò)頭來(lái)審視企業(yè)戰(zhàn)略，總結(jié)出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等。其實(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)危機(jī)并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潛伏期”。在“潛伏期”的早期階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也大都有所察覺(jué)，但由于尚未出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，不易引起經(jīng)營(yíng)者的重視。由於未能及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，找出問(wèn)題所在并采取相應(yīng)的糾正措施，當(dāng)企業(yè)外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種“誘因”時(shí)，戰(zhàn)略危機(jī)總爆發(fā)就在所難免了。
戰(zhàn)略評(píng)價(jià)何時(shí)進(jìn)行才合適?實(shí)際上，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)持續(xù)地進(jìn)行，而不只是在特定時(shí)期的期末或在發(fā)生了問(wèn)題時(shí)才進(jìn)行。
8.見樹不見林：評(píng)價(jià)指標(biāo)片面
一方面，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)時(shí)，容易片面強(qiáng)調(diào)短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如投資收益率、銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額等。這些指標(biāo)固然重要，但由于絕大多數(shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)都是為年度目標(biāo)而不是為長(zhǎng)期目標(biāo)制定的，而有些戰(zhàn)略需要經(jīng)過(guò)幾年甚至更長(zhǎng)時(shí)間才能實(shí)施完畢，其實(shí)施結(jié)果可能在數(shù)年后方能顯現(xiàn)。因此，這種做法有時(shí)不僅難以對(duì)戰(zhàn)略作出公正、客觀、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，反而在客觀上“弱化”了戰(zhàn)略目標(biāo)，并極易對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施產(chǎn)生誤導(dǎo)。企業(yè)為了追求這些財(cái)務(wù)指標(biāo)，自覺(jué)不自覺(jué)地將戰(zhàn)略目標(biāo)擱置一邊，而采取種種與戰(zhàn)略不一致甚至背道而馳的短期行為。我國(guó)證券市場(chǎng)有幾家一度“績(jī)憂”2006年卻出現(xiàn)巨額虧損的上市公司，就很能說(shuō)明這一問(wèn)題。這幾家公司，過(guò)去片面追求年度業(yè)績(jī)指標(biāo)，而忽視了對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的把握，以至釀成今日的苦果。
另一方面，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)時(shí)，容易忽視質(zhì)量指標(biāo)。很多數(shù)量指標(biāo)會(huì)因使用的會(huì)計(jì)方法不同而得出不同的結(jié)果，因此，質(zhì)量指標(biāo)在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)中就顯得非常重要。如缺勤率、調(diào)動(dòng)率、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)效率、員工滿意度等等都是影響績(jī)效的重要因素。
可見，企業(yè)在確定戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，不僅要“長(zhǎng)短結(jié)合”，決心與耐心相得益彰，而且要“軟硬兼施”，數(shù)量與質(zhì)量相互統(tǒng)一，真正做到“見樹又見林”。
9.遠(yuǎn)離數(shù)位化：評(píng)價(jià)手段落後
多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，或者是“集中式的專家研討”，或者是“零散的內(nèi)部報(bào)告”，評(píng)價(jià)活動(dòng)多是“靜態(tài)”的，即并未將評(píng)價(jià)活動(dòng)作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程來(lái)管理，而是評(píng)價(jià)報(bào)告完成就意味著評(píng)價(jià)活動(dòng)的結(jié)束。企業(yè)尚未形成相對(duì)穩(wěn)定的評(píng)價(jià)機(jī)制和“動(dòng)態(tài)”的評(píng)價(jià)體系。遠(yuǎn)離數(shù)位化的落后的評(píng)價(jià)手段在企業(yè)中還有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)。
在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，通常是擁有最佳資訊的一方獲勝。例如，當(dāng)企業(yè)通過(guò)收購(gòu)兼并而進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，便需要頻繁地得到各種新的評(píng)價(jià)資訊。及時(shí)而籠統(tǒng)的資訊較之精確但過(guò)時(shí)的資訊，通常更適合作為戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。因此，是否采用Internet，決定著企業(yè)是采用最新資訊還是過(guò)時(shí)資訊進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。
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