全面預算管理下，企業(yè)以戰(zhàn)略目標為基礎，以市場需求為導向，通過對內(nèi)外部環(huán)境的預先思考，以預算的方式有效地配置資源，對企業(yè)未來經(jīng)營規(guī)劃和經(jīng)濟活動進行總體安排，進而形成公司戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)。在市場成熟的國家，全面預算管理是使用最廣泛的一種企業(yè)管理方法，它是企業(yè)加強集權管理、實現(xiàn)集團公司對分子公司內(nèi)部控制的重要手段，并被越來越多的企業(yè)作為開展集團化管理行之有效的突破口。本文就集團公司控制下的全面預算管理中存在問題進行探討。
一、對全面預算的認識不足
實際工作中，有些人尤其是部門經(jīng)理認為預算是爭奪資源的工具;有的把預算管理當作升遷的手段，編制預算以討好上級卻不符合實際;有的由于預算管理失敗就以為預算無用，只是擺設而已，在以后的工作中持消極態(tài)度;有些人認為全面預算是財務部門的事情，跟自己無關等。這些都是對全面預算管理的曲解。
全面預算管理作為一種全員、全方位和全過程的管理活動，只有企業(yè)高層人員的重視是遠遠不夠的，它還要求企業(yè)各個職能部門的中層人員和基層人員重視并參與。實際工作中的錯誤認識是導致全面預算管理無法在企業(yè)實施或實施效果不佳的最初動因。因此，提高企業(yè)內(nèi)部高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員對全面預算管理的認識，是企業(yè)實行全面預算管理的首要前提。
二、計劃不如變化快
預算是對未來經(jīng)營行為的規(guī)劃，預算管理作用的發(fā)揮將在很大程度上取決于對未來預測的準確度。如果企業(yè)在預算期內(nèi)實際經(jīng)營狀況嚴重偏離了預算編制時的預測，則預算控制、分析和考核將會受到嚴重的影響，預算管理的效果就會大打折扣，甚至會起到相反的作用。但是，對未來作出準確的預測難度是很大的，“計劃永遠比不上變化快”，對集團公司而言尤其如此。因此，為防范這種風險，必須采取一些措施加強對市場信息的獲取和利用以及對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟運行過程和預算執(zhí)行過程的監(jiān)控。
1、在業(yè)務量維度上采用彈性預算。即根據(jù)可預見的業(yè)務量規(guī)模，以業(yè)務量、成本和利潤之間的依存關系為依據(jù)，以變動成本法為基礎，編制不同業(yè)務量水平下的相應預算。在準確編制彈性預算的情況下，任何實際業(yè)務量都可以找到相同或相近的預算控制依據(jù)和評價標準，做到“以動制動”。
2、在時間維度上采用滾動預算。即為了使預算期始終保持一個固定的期限(通常為12個月)而連續(xù)進行預算編制的方法。在具體應用時，可以形成以年度預算為指導，以月度預算為控制依據(jù)的管理態(tài)勢。使用滾動預算既可以使管理人員保持較長遠的眼光，又可以根據(jù)工作中發(fā)生的情況及時修訂，使月度預算能夠及時適應不斷變化的情況，從而使預算管理的作用落到實處。
3、集團公司審批預算目標的觀念要走出誤區(qū)。集團作為全面預算管理主體和預算目標的審批者，應該注意以下兩方面觀念的轉變。一是追求預算目標百分之百的準確沒有意義。預算目標的制定必須經(jīng)過科學系統(tǒng)的決策程序，采用先進的研究分析方法，符合集團的整體戰(zhàn)略部署。這樣形成的預算目標就具體企業(yè)而言不一定百分之百的準確和公平，但從長期和大多數(shù)企業(yè)看是科學、合理和不斷貼近實際的。二是全面預算作為一種控制手段，并不是要通過預算目標把企業(yè)控制在收入或利潤的某一個點上，而是把企業(yè)的運營和發(fā)展控制在一個區(qū)間或是一種趨勢之中。只要集團的整體戰(zhàn)略目標能實現(xiàn)，集團作為預算管理者就應該給企業(yè)一定的自主空間，以充分調(diào)動經(jīng)營者的積極性。
三、由信息不對稱導致“預算松弛”和“預算指標有效性差”
預算管理主要體現(xiàn)為以下屬預算單位提供的信息和作出的決策為基礎，結合總部或總部授權管理機構的統(tǒng)一調(diào)控，即自下而上和自上而下兩種方式的結合。預算一旦設置，就會對預算單位管理人員的經(jīng)營管理、業(yè)績評價和激勵產(chǎn)生重大的影響。這樣就會產(chǎn)生一個悖論，即預算管理部門利用下屬單位提供的信息來約束和激勵下屬單位，也就是“由自己設定枷鎖自己帶”。
在信息不對稱的情況下，預算單位管理者作為一個理性的經(jīng)濟人從自身利益出發(fā)，往往會選擇操縱和隱瞞所提供的信息以換取一個寬松的預算環(huán)境，為以后獲得較好的業(yè)績評價打下基礎，于是就會出現(xiàn)“寬打窄用或預算松弛”的現(xiàn)象。為解決這個問題，僅靠硬性的行政命令是不可取的，應該建立相應的激勵機制，鼓勵下屬單位提出真實的預算。
1、引入“聯(lián)合確定基數(shù)法”。“聯(lián)合確定基數(shù)法”是將基數(shù)納入一個委托人與代理人之間的博弈程序，使代理人自動提供自己的真實生產(chǎn)能力，因為只有這樣才能獲得最高的獎勵。該方法在一些企業(yè)實施中取得了明顯的效果，應該說它在解決“預算松馳”和“預算指標有效性差”方面具有一定的先進性和很強的實用性。
2、預算目標要與資源分配掛鉤。預算目標是企業(yè)資源分配的主要依據(jù)，二者之間有緊密的聯(lián)系。高速增長的預算目標往往具有增量資本性支出預算作為支撐，一旦獲得批準就意味著企業(yè)將獲得更多的資源投入。這樣可以鼓勵下屬公司為爭取獲得更多的資源，在制定預算目標時采取積極的態(tài)度，提出先進的預算目標。
四、預算編制起點不符合基本的經(jīng)濟規(guī)律
企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全面預算的編制通常是以銷售預算為起點，根據(jù)企業(yè)實際情況和對市場的預測來確定相關成本費用，進而得出下一年度的預計利潤。預算目標要以市場為基礎。而在有些企業(yè)，高層管理者或股東提出不符合實際的計劃利潤目標，再交由下一級管理者制定銷售預算、生產(chǎn)預算等。這樣得出的預算根本沒有實際基礎，違背了基本的經(jīng)濟規(guī)律，不僅得不到企業(yè)銷售部門的支持，而且往往由于編制不切實際，很難有效執(zhí)行而適得其反。要取得預算管理的成功，必須保持預算工作的科學性和合理性，應當從企業(yè)實際出發(fā)，實事求是，不能只憑主觀意愿，忽視基本的經(jīng)濟規(guī)律。
五、預算業(yè)績評價中獎懲制度不合理、不嚴謹且缺乏彈性
相當多的企業(yè)在業(yè)績評價環(huán)節(jié)上出現(xiàn)問題，其主要原因就是獎懲制度不合理，使業(yè)績評價不公平、不客觀，從而挫傷員工的積極性，導致預算管理失敗。必須建立一個合理、科學的業(yè)績考核指標體系。
1、支持公司戰(zhàn)略導向。單純的財務指標和盈利要求可能偏離公司策略，導致經(jīng)營短期行為。公司業(yè)績考核必須促進公司核心競爭力的提升，以公司的戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎探求公司關鍵成功因素(CSF)，再確立關鍵業(yè)績指標(KPI)。
2、著眼綜合評價。既要克服單純財務指標的種種缺陷，又要克服指標選取上強調(diào)全面性、完整性而忽視了KPI指標的問題。應該以卡普蘭教授的“平衡計分卡”原理為指導，進行財務、戰(zhàn)略、非財務和市場四個方面的綜合評價。
3、業(yè)績考核指標與獎懲掛鉤時要采用靈活的方式。在出現(xiàn)例外情況時要能根據(jù)“預算考核可控原則”，各責任主體以其責權范圍為限，對其可控的預算差異負責。但要注意避免因強調(diào)可控而導致的責任推諉。
六、缺乏有效的控制制度
全面預算就是集團公司總體規(guī)劃的具體化和數(shù)量化的說明。全面預算所表述的是一個理想中的經(jīng)濟活動狀態(tài)，在實施的過程中，難免會受到很多因素的影響。為了達到集團公司預算所確定的目標，在預算批準后的實施過程中，還必須建立有效的預算控制制度。但現(xiàn)實預算管理的實踐中，很多集團公司缺乏有效的預算控制制度，導致預算控制不力。預算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)目標的實現(xiàn)而開展，在預算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強化管理、控制和約束。因此，要建立一套內(nèi)部控制框架來加強預算的控制。
1、完善集團公司治理結構，加強企業(yè)文化建設。全面預算管理是在企業(yè)治理結構下界定的出資者與經(jīng)理層權、責、利關系的游戲規(guī)則之一。健全的企業(yè)預算制度是完善的法人治理結構的體現(xiàn)，而良好、有效的預算管理必須以產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開和管理科學的現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎，以規(guī)范的法人治理結構為前提。因此，集團公司要不斷營造、優(yōu)化有利于預算管理與控制的環(huán)境，否則預算管理可能成為一紙空談。
2、貫徹預算的“剛性原則”。預算是約束企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的法則，一經(jīng)確定即在企業(yè)內(nèi)部具有“法律效力”，必須嚴格執(zhí)行。在預算執(zhí)行的過程中，不僅要考慮環(huán)境變化、或有事項和業(yè)務流程的結構性變化的影響，而且要按照嚴格的程序進行預算調(diào)整，對例外事項進行管理，杜絕違規(guī)操作，保證預算的準確性和預算控制的有效性。
3、建立信息反饋系統(tǒng)。加快集團財務管理信息化進程，完善集團全面預算管理軟件，保證集團預算管理思想和管理制度得以實現(xiàn)，促進全面預算管理工作的不斷深化。結合自身實際情況，實現(xiàn)財務信息的網(wǎng)絡化、標準化和規(guī)范化，保證預算編制、控制、分析、調(diào)整、考核及評價的實時性和有效性。
4、強化預算監(jiān)督。預算的執(zhí)行與監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。加強內(nèi)審機構的權威和職能，健全內(nèi)部審計監(jiān)督控制制度，不僅要對財務會計信息和經(jīng)營業(yè)績的真實性與合法性進行審計與監(jiān)督，更要對預算制度和預算管理執(zhí)行的過程進行審計和監(jiān)督，強化事前預防和事中控制，使經(jīng)營管理有章可循。
5、應與“流程再造”和“不斷改進”理念相結合。全面預算管理是一個動態(tài)的管理活動，要與公司的工作流程和管理流程緊密結合，在公司流程再造過程中不斷改進。同時，通過推行全面預算管理，可以暴露物流、資金流及信息流在流動過程中的問題，從而推動流程再造工作，促進企業(yè)不斷改進和完善，二者相互作用、相輔相成。
