績(jī)效管理的思想和方法已被越來越多的企業(yè)所重視和接受，建立一個(gè)完善的企業(yè)績(jī)效管理體系已經(jīng)成為企業(yè)管理者的重要任務(wù)之一。而目前，績(jī)效管理在部分企業(yè)中的實(shí)踐效果并不理想，有人抱怨企業(yè)建立和實(shí)施績(jī)效管理對(duì)經(jīng)營業(yè)績(jī)作用不大，甚至打擊員工的工作積極性?？陀^來講，有些企業(yè)確有經(jīng)營業(yè)績(jī)改善不大業(yè)績(jī)下滑的現(xiàn)象，但是，這不是績(jī)效管理的問題。
影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)的因素很多，而績(jī)效管理不是決定性因素，更不是唯一因素，對(duì)績(jī)效管理在企業(yè)經(jīng)營和管理中的作用過分夸大或貶低都是不客觀的?？?jī)效管理的作用，作為一個(gè)激勵(lì)系統(tǒng)，只能說它能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，達(dá)到提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)的目的，而成功的績(jī)效管理體系能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)提升起到助推作用。
那么，如何通過績(jī)效管理健全企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)分解體系，如何在績(jī)效管理體系中引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和制衡機(jī)制、動(dòng)力機(jī)制，有效激發(fā)員工的工作積極性，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)的提升。
一、設(shè)定考核指標(biāo)與考核目標(biāo)，逐級(jí)分解經(jīng)營目標(biāo)
首先，在設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效管理體系和設(shè)定部門、員工績(jī)效考核目標(biāo)中，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)逐項(xiàng)逐級(jí)分解，做到人人有指標(biāo)，事事有目標(biāo)。以企業(yè)的經(jīng)營利潤目標(biāo)分解為例，該指標(biāo)可以分解成銷售收入和銷售成本指標(biāo)，銷售部承擔(dān)銷售收入指標(biāo)，分解落實(shí)到每個(gè)銷售區(qū)域和銷售人員，而銷售成本指標(biāo)則按組成內(nèi)容分解為原料采購成本、生產(chǎn)加工成本、動(dòng)力費(fèi)用成本等項(xiàng)目分別落實(shí)到采購部門、生產(chǎn)部門和輔助生產(chǎn)部門。
其次，注意預(yù)算管理。雖然預(yù)算管理和績(jī)效管理從職能上分屬不同的部門，但是預(yù)算管理和績(jī)效管理是兩個(gè)相互支持的管理體系。財(cái)務(wù)預(yù)算為績(jī)效管理體系中各部門的經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定提供了依據(jù)，而績(jī)效管理體系則為預(yù)算控制提供支持，通過績(jī)效管理使沒有約束的軟預(yù)算變成了和部門及員工個(gè)人利益緊密相關(guān)的硬預(yù)算，促使各部門與員工努力達(dá)成預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)。
再次，堅(jiān)持量化考核原則，盡可能把考核指標(biāo)設(shè)計(jì)、細(xì)化、分解成可量化的指標(biāo)。在以上工作的基礎(chǔ)上，最終建立起以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效考核體系和逐級(jí)負(fù)責(zé)的經(jīng)營責(zé)任體系，使公司的經(jīng)營目標(biāo)逐級(jí)落實(shí)到每個(gè)部門和員工，并員工的薪酬掛鉤，以有效促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)目標(biāo)的完成。
二、引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制
一般情況下，企業(yè)內(nèi)部存在同類性質(zhì)的部門、業(yè)務(wù)單元、崗位，彼此之間的績(jī)效考核指標(biāo)相同，能夠橫向?qū)Ρ鹊模瑧?yīng)在績(jī)效考核體系中引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。例如：在銷售部?jī)?nèi)部建立按銷售區(qū)域的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況排序的機(jī)制，對(duì)銷售額或銷售任務(wù)完成率排前五名區(qū)域給予額外獎(jiǎng)勵(lì)，促進(jìn)部門內(nèi)部適度的競(jìng)爭(zhēng)。同樣的機(jī)制也可以應(yīng)用于分公司、業(yè)務(wù)分部之間的競(jìng)爭(zhēng)。
不具有同類性質(zhì)或不能開展綜合業(yè)績(jī)指標(biāo)橫向?qū)Ρ鹊牟块T和業(yè)務(wù)單元中，可以引入單項(xiàng)指標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。例如：企業(yè)內(nèi)部不同的車間，因生產(chǎn)的產(chǎn)品或工藝流程不一樣，無法開展橫向的綜合對(duì)比，但可以按5S現(xiàn)場(chǎng)管理、設(shè)備管理等方面開展單項(xiàng)指標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)或競(jìng)賽，對(duì)第一名給予額外獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)最后一名給予一定的扣罰。
在績(jī)效管理中，引入綜合競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制或單項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，可以橫向?qū)Ρ炔块T和員工之間的績(jī)效完成情況，建立人人爭(zhēng)先的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，最大限度的調(diào)動(dòng)各級(jí)管理人員及員工的積極性。
三、引入信息倒逼和顯示機(jī)制
在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的過程中，充分考慮各部門和崗位的工作不兼容性，信息顯影化，建立內(nèi)部制衡機(jī)制。例如：在生產(chǎn)部門的考核體系中引入生產(chǎn)毛利額指標(biāo)，引導(dǎo)生產(chǎn)部門在關(guān)注生產(chǎn)投入要素的同時(shí)，還能關(guān)注品種結(jié)構(gòu)、單品種毛利率等影響生產(chǎn)毛利的因素，解決生產(chǎn)部門與銷售部門在生產(chǎn)排單上的矛盾。由于采購部門的工作結(jié)果影響生產(chǎn)部門的生產(chǎn)毛利額績(jī)效指標(biāo)的完成情況，引入生產(chǎn)毛利額指標(biāo)后，能促使生產(chǎn)部門關(guān)注原材料的采購價(jià)格變動(dòng)情況，從而建立生產(chǎn)部門對(duì)采購部門的監(jiān)督制衡機(jī)制。
在績(jī)效管理體系中完善內(nèi)部制衡機(jī)制后，公司高層應(yīng)定期舉辦月度或季度績(jī)效考核評(píng)價(jià)會(huì)議，由各部門對(duì)本部門績(jī)效完成情況和影響因素作分析匯報(bào)，從而使影響經(jīng)營業(yè)績(jī)的隱性信息能夠充分顯現(xiàn)或顯示。
四、以正激勵(lì)的獎(jiǎng)罰機(jī)制為主
實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的激勵(lì)作用，要從考核目標(biāo)的設(shè)定和獎(jiǎng)罰機(jī)制兩方面入手。首先，績(jī)效考核的目標(biāo)設(shè)定要堅(jiān)持可行性原則，即經(jīng)過努力可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)?？己四繕?biāo)不要過高，或者目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，所得獎(jiǎng)勵(lì)與付出不匹配。其次，在考核體系中應(yīng)建立三個(gè)不同層次的目標(biāo)高度，如：基本目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)，根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的難易程度不同建立累進(jìn)獎(jiǎng)罰機(jī)制。例如：對(duì)銷售區(qū)域設(shè)定年度銷售額目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)基本目標(biāo)，不獎(jiǎng)不罰;如低于基本目標(biāo)，扣除基本工資的20%;實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，按超過基本目標(biāo)值部分的0.5%予以獎(jiǎng)勵(lì);如實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)目標(biāo)，則按超過預(yù)算目標(biāo)的1%予以獎(jiǎng)勵(lì)。
總的來說，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營thldl.org.cn目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是建立績(jī)效管理體系的根本目的。
如何設(shè)計(jì)符合企業(yè)發(fā)展階段，體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略重點(diǎn)，并根據(jù)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化而不斷完善的績(jī)效管理體系，對(duì)企業(yè)的人力資源管理工作者提出更高的要求：
一是企業(yè)的HR要不斷加強(qiáng)自身素質(zhì)，掌握企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略重點(diǎn)。要從單純的人力資源管理專業(yè)工作者向全面的企業(yè)經(jīng)營者轉(zhuǎn)變，成為企業(yè)管理層的參謀和智囊。二是HR在設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效管理體系時(shí)要拋棄求洋求新的想法，要認(rèn)識(shí)到成功的績(jī)效管理體系一定是適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段，并能促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)提升的績(jī)效管理方法和工具。三是HR要學(xué)會(huì)通過實(shí)施績(jī)效考核，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的檢查和改進(jìn)。人力資源部門在績(jī)效考核的過程中要善于發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，并通過改進(jìn)績(jī)效考核的目標(biāo)及方式、方法，促進(jìn)相關(guān)問題的解決。
總之，企業(yè)的人力資源管理者只有不斷提高自身的經(jīng)營管理素養(yǎng)，不斷完善績(jī)效管理體系，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，才能讓企業(yè)內(nèi)部相關(guān)人員認(rèn)可績(jī)效管理工作的價(jià)值。
