摘 要：當(dāng)今物流行業(yè)面在金融危機(jī)創(chuàng)傷的巨大考驗(yàn)下，節(jié)約成本是每個(gè)物流企業(yè)必須關(guān)注的環(huán)節(jié)。富邦物流上下也意識(shí)到這點(diǎn)，認(rèn)為除了從整體層面上控制各個(gè)成本因素，還必須深入到各個(gè)成本環(huán)節(jié)運(yùn)作上進(jìn)行嚴(yán)格控制，爭(zhēng)取將成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本文主要是膚淺的分析富邦當(dāng)前存在的問(wèn)題,并結(jié)合相關(guān)理論和調(diào)查提出簡(jiǎn)單的解決方案.
關(guān)鍵詞：富邦物流；運(yùn)作；問(wèn)題
本文主要將富邦物流有限公司作為主體，依據(jù)富邦物流（重慶）有限公司成都分公司運(yùn)作部在具體操作過(guò)程中存在的問(wèn)題，從而導(dǎo)致操作失誤和成本增加的現(xiàn)象。簡(jiǎn)單分析現(xiàn)代物流企業(yè)存在的不足之處，尤其像富邦（重慶）這樣剛成立的物流企業(yè)，更是有很多不合理操作。通過(guò)對(duì)富邦的專業(yè)調(diào)研和了解對(duì)航運(yùn)那部分業(yè)務(wù)還不了解，只能談?wù)剣?guó)內(nèi)物流運(yùn)輸這部分。結(jié)合一些簡(jiǎn)單的物流理論知識(shí)，總結(jié)出一些解決問(wèn)題的方法和途徑，希望能夠通過(guò)本文的分析讓公司慢慢的規(guī)范操作方法和流程。
一、公司簡(jiǎn)介
富邦有限公司1985年成立于香港，擁有完善的國(guó)際代理網(wǎng)絡(luò)，致力為顧客提供高效及全球性的?？諊?guó)際貨運(yùn)服務(wù)，1990年更率先開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在上海設(shè)立辦事處，成為香港騰輝先驅(qū)。富邦目前已在國(guó)內(nèi)沿海及內(nèi)陸10個(gè)重點(diǎn)城市設(shè)立公司。配合在美國(guó)東西兩岸子公司及龐大的國(guó)際聯(lián)合航運(yùn)商會(huì)網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，為美國(guó)、歐洲、中東及非洲等合作伙伴提供了大量商機(jī)。
富邦物流（重慶）有限公司成立于2007年1月， 是富邦航運(yùn)有限公司在重慶成立的獨(dú)資企業(yè)，公司擁有員工數(shù)十名，公司處于初步發(fā)展階段，目前公司擁有各種類型車輛和國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)集裝箱，立足于專線物流為起點(diǎn)，逐步像第三方物流發(fā)展。擁有自己的倉(cāng)庫(kù)和獨(dú)特的軟件設(shè)施。
二、業(yè)務(wù)模式
富邦在國(guó)內(nèi)物流運(yùn)輸這塊以專線為主，業(yè)務(wù)員在外面的企業(yè)和貨物信息部門承攬業(yè)務(wù)，公司利用自己的車輛和集裝箱組織專線運(yùn)輸。與此同時(shí)，還接收專線以外的貨物，收到非專線貨物之后將其拿給對(duì)應(yīng)的專線貨運(yùn)部門運(yùn)輸，公司在其中收取部分費(fèi)用。富邦本著“以專業(yè)服務(wù)求生存，以誠(chéng)實(shí)信譽(yù)求發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)理念，決定在樹立起品牌之后，在成都選址設(shè)立倉(cāng)儲(chǔ)和配送中心，逐步發(fā)展倉(cāng)儲(chǔ)和配送業(yè)務(wù)。目前，公司除了發(fā)展業(yè)務(wù)做好專線以外，就是要在客戶心目之中樹立起良好的信譽(yù)和品牌形象。
富邦物流公司主要經(jīng)營(yíng)重慶至成都專線，依托公司總部的影響力，為重慶的返程車輛組織貨物，以免車輛反空。還有一條就是成都至武漢的零擔(dān)班線，它集零擔(dān)貨物的收集，整理，倉(cāng)儲(chǔ)，編組，裝運(yùn)，中轉(zhuǎn)，分發(fā)，交付等環(huán)節(jié)于一體，實(shí)現(xiàn)零擔(dān)貨物運(yùn)輸各個(gè)環(huán)節(jié)間的銜接與貫通。通過(guò)零擔(dān)點(diǎn)站不僅為貨主提供優(yōu)質(zhì)，案全，迅速，經(jīng)濟(jì)，方便的運(yùn)輸服務(wù)，促進(jìn)公路貨運(yùn)市場(chǎng)有形化，而且對(duì)于完善貨運(yùn)網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展綜合運(yùn)輸具有十分重要的意義。
三、公司運(yùn)作問(wèn)題簡(jiǎn)析
就我國(guó)物流企業(yè)的發(fā)展形式而言，很多企業(yè)還處于初級(jí)階段，現(xiàn)代化物流企業(yè)更是屈指可數(shù)。很多物流企業(yè)存在規(guī)模小、資金少、成本高等問(wèn)題，收支平衡都有困難，盈利者更是鮮見(jiàn)。金融危機(jī)又不期而至，對(duì)于起步型物流企業(yè)更是產(chǎn)生了重大的打擊。
富邦物流公司正是剛成立的以運(yùn)輸為主的物流企業(yè)，存在著很多不合理的操作方式，這些不合理的因素主要體現(xiàn)在運(yùn)輸操作方面。
3.1人員結(jié)構(gòu)不合理，車貨搭配不協(xié)調(diào)
首先，在運(yùn)輸操作部門的人員結(jié)構(gòu)上存在著問(wèn)題，運(yùn)作部門的人數(shù)較多。但是，人員工作責(zé)任劃分不夠明確，部門人員自身不明確工作方向。有的員工忙得不亦樂(lè)乎，有的卻無(wú)所事事。有時(shí)所有的工作又湊到了一起，整個(gè)部門混亂不堪。經(jīng)常因安排不當(dāng)導(dǎo)致全體人員加班，一個(gè)人可以完成的工作卻要幾個(gè)人來(lái)操作，加班工資統(tǒng)一發(fā)放，成本增加了效益卻不見(jiàn)長(zhǎng)，我認(rèn)為這對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期生存與方展是十分不利的。
富邦物流公司主要經(jīng)營(yíng)重慶至成都專線，依托公司總部的影響力，為重慶的返程車組織貨物，以免車輛反空。從表層看來(lái)，對(duì)于公司節(jié)約成本有利。但是，很多時(shí)候，公司在具體操作時(shí)會(huì)遇到很多阻礙。比如，周末的貨物比較少，有時(shí)很難找到合適的貨物來(lái)滿足車輛反程，車輛回去的時(shí)候很有可能會(huì)虧本。有時(shí)沒(méi)有貨物車輛就必須在庫(kù)房里停下，不僅占據(jù)了倉(cāng)庫(kù)，造成成本增加，車輛停滯也要構(gòu)成資源浪費(fèi)。其次如果單依賴于公司總部的車輛來(lái)維持運(yùn)作，其實(shí)是非常被動(dòng)的。有時(shí)車輛沒(méi)有貨物不能按時(shí)返回，有時(shí)業(yè)務(wù)部門有很多貨物但總部的車輛又不在，很容易看出，這樣的操作模式是極為不合理的，運(yùn)作部的人員大多不是物流專業(yè)出生，他們都不是很懂得物流成本的構(gòu)成因素，很多時(shí)候根本就是忽略運(yùn)作成本，學(xué)物流管理專業(yè)的員工又都是剛從學(xué)校出來(lái)的，他們學(xué)的都是書本上的理論知識(shí)，與物流工作的實(shí)際操作有一段比較遠(yuǎn)的距離。
3.2自我分析，準(zhǔn)確定位
我們應(yīng)當(dāng)清醒的認(rèn)識(shí)到，書上的理論知識(shí)體系是從一個(gè)比較完美的角度來(lái)闡述的，物流方面的理論知識(shí)框架是站在現(xiàn)代化物流行業(yè)的高度來(lái)定位的。就目前國(guó)內(nèi)的物流企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r來(lái)看，很多企業(yè)的發(fā)展水平是比較低的，部分的物流企業(yè)的前身就是個(gè)貨運(yùn)部，只是擁有幾輛車而已。一些先進(jìn)的物流設(shè)施根本不能在小型的物流公司合理利用。此外，先進(jìn)的物流設(shè)備和物流軟件技術(shù)只有大型物流企業(yè)或者國(guó)有企業(yè)才具有使用的資金和實(shí)力。處于初級(jí)階段和發(fā)展較慢的物流企業(yè)望塵莫及。
富邦物流公司正是處于初級(jí)階段，公司定位是做第三方物流。當(dāng)前國(guó)內(nèi)的真正屬于做第三方的物流企業(yè)屈指可數(shù)，而第三方物流將是物流行業(yè)向前發(fā)展的一個(gè)必然趨勢(shì)，所以我認(rèn)為公司的發(fā)展定位是合理的。但是由于公司國(guó)內(nèi)物流業(yè)務(wù)剛剛成立，很多方面不合理。加之專業(yè)人員不多，而專業(yè)人員又缺乏實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該說(shuō)運(yùn)作起來(lái)還是比較困難的。起步階段有不少的環(huán)節(jié)會(huì)增加成本支出，公司也會(huì)在員工的操作培訓(xùn)上也將花掉一部分資金，同時(shí)還將伴隨著時(shí)間成本一起作為成本開銷，員工必須盡快熟悉和掌握操作技能。
3.3觀注細(xì)節(jié)，節(jié)約成本
物流業(yè)務(wù)人員和操作部門的人員在節(jié)約成本的細(xì)節(jié)上作的不夠好。不大的一筆業(yè)務(wù)非要花費(fèi)幾十乃至更多的乘車費(fèi)用去處理，每次累加起也是一筆不小的開支，交通費(fèi)用也是一項(xiàng)不容忽視的成本支出，公司全體員工都應(yīng)該樹立成本意識(shí)。
就公司目前運(yùn)作的情況來(lái)看，車輛調(diào)度存在問(wèn)題。車輛調(diào)度負(fù)責(zé)人不能完全根據(jù)市場(chǎng)和公司實(shí)際需要來(lái)完成車輛調(diào)度，車輛數(shù)量也比較有限。在外面調(diào)車價(jià)格也比較高，有些業(yè)務(wù)不得不放棄，直接導(dǎo)致客戶喪失對(duì)公司的信任，應(yīng)此公司又必須花費(fèi)額外的成本去挖掘新的客戶，這就意味著運(yùn)作部門又增加了公司的成本負(fù)擔(dān)。
3.4配載運(yùn)輸存在問(wèn)題
從運(yùn)輸合理化的角度來(lái)看，運(yùn)作部門的操作也存在著問(wèn)題。因?yàn)椋芏鄷r(shí)候返回公司總部的車輛并不是合理配載的，有時(shí)會(huì)超載，更多的是載重不足，造成資源浪費(fèi)。尤其是在當(dāng)今階段，油價(jià)較高，過(guò)路費(fèi)用也高的情況下，不合理配載會(huì)導(dǎo)致運(yùn)輸成本增加。物流被稱為第三利潤(rùn)源，而運(yùn)輸又是物流的重要環(huán)節(jié)，物流公司不能在運(yùn)輸環(huán)節(jié)節(jié)約成本那就意味著和貨運(yùn)公司一樣，不講求科學(xué)的運(yùn)輸方式，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力必將衰弱。
3.5人員安排問(wèn)題
運(yùn)作部門人員休假制度也不夠完善，熟悉物流工作的人士都應(yīng)該知道，物流工作的環(huán)節(jié)比較多，細(xì)節(jié)問(wèn)題更是不容忽視，工作人員定時(shí)適當(dāng)?shù)男菹⑹潜夭豢缮俚?。試想如果因運(yùn)作人員休息不當(dāng)而造成運(yùn)作上的不當(dāng)，后果可想而知。合理安排休息，合理工作分工，可以避免責(zé)任推諉。責(zé)任劃分明確之后，公司可以直接將問(wèn)題處理交由相關(guān)當(dāng)事人處理，這樣可以避免公司花費(fèi)過(guò)多的時(shí)間和費(fèi)用來(lái)處理問(wèn)題。
此外，運(yùn)作部門的人員磨合度不夠，員工基本上是新組建的。彼此之間的信任度還不夠高，各個(gè)環(huán)節(jié)的配合還不密切，在工作上難免會(huì)走很多彎路。眾所周知，物流行業(yè)有一種潛規(guī)則，那就是講求及時(shí)﹑便捷﹑快速響應(yīng)。所以說(shuō)運(yùn)作人員的配合作業(yè)十分重要。
運(yùn)作部門的工作不協(xié)調(diào)會(huì)導(dǎo)致運(yùn)輸不合理現(xiàn)象頻頻發(fā)生。例如，有一票貨四川大川種業(yè)公司有十五噸玉米種子要運(yùn)回重慶，運(yùn)作部主管接到訂單之后立即組織車輛準(zhǔn)備裝貨，同時(shí)派人與對(duì)方簽訂了承運(yùn)合同，約定下午五點(diǎn)上門提貨。到了時(shí)間公司派車到大川種業(yè)，結(jié)果那里的負(fù)責(zé)人告知我們的司機(jī)貨已經(jīng)運(yùn)離了倉(cāng)庫(kù)，發(fā)貨人隨即打電話問(wèn)運(yùn)作主管，運(yùn)作主管又打電話問(wèn)收貨方，收貨方告知主管說(shuō)是我們物流公司的運(yùn)單上沒(méi)有注明車牌號(hào)碼，不能交由我們運(yùn)輸。也就是說(shuō)我們的車輛不但沒(méi)有運(yùn)到貨物，反而造成空駛，司機(jī)要求公司負(fù)責(zé)賠償油費(fèi)和其它附加費(fèi)用。這就是因?yàn)橹茊魏透鷨蔚氖д`造成了運(yùn)作成本的不必要浪費(fèi)。
四、應(yīng)對(duì)解決策略
針對(duì)公司出現(xiàn)的一系列問(wèn)題，結(jié)合專業(yè)知識(shí)與調(diào)查所得，這里分析出了一些相對(duì)較簡(jiǎn)單的解決方法。以下是針對(duì)上述問(wèn)題一一作出的解決辦法。
4.1合理分工，協(xié)調(diào)車輛與貨物的配載
在人員安排的工作方面，制定出比較合理的規(guī)章制度，將工作細(xì)分到個(gè)人，實(shí)行工作責(zé)任分工制度。這樣的工作方式不僅能夠提高工作效率，還能夠在出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候及時(shí)找到相應(yīng)的責(zé)任人?？梢杂行Т蟊苊獬霈F(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候相互推托、找不到當(dāng)事人的情況。
合理分工還有一方面的好處就在于他可以使員工樹立責(zé)任心的意識(shí)，員工明確了自己的責(zé)任和權(quán)限范圍之后，他自己會(huì)主動(dòng)的約束自己。如果公司能夠制定出較好的獎(jiǎng)懲制度，更能夠激發(fā)員工的工作積極性，站在公司的角度來(lái)說(shuō)是絕對(duì)有益的。
車貨的搭配方面，這還必須讓調(diào)度運(yùn)作部的內(nèi)勤人員做好工作。首先，內(nèi)勤人員應(yīng)該及時(shí)了解第二天車輛的情況，運(yùn)作人員根據(jù)內(nèi)勤提供的信息，及時(shí)找到適合的貨物進(jìn)行安排，或者是組織配貨，讓車輛既能返回又能掙錢。當(dāng)然，在公司尚未打響品牌的情況之下，這就是比較好的解決辦法。
4.2做好專線，向第三方發(fā)展
目前，物流行業(yè)(國(guó)內(nèi))真正屬業(yè)第三方專業(yè)物流公司屈指可數(shù)，公司立足專線，準(zhǔn)備向第三方物流發(fā)展，我覺(jué)得這個(gè)定位是比較好的，第三方物流是物流現(xiàn)代化的必經(jīng)階段，我們可以將專線作為起點(diǎn)。
做第三方物流并不簡(jiǎn)單，就行業(yè)內(nèi)的情況看，很多企業(yè)都還不能做到真正第三方。很多企業(yè)是剛剛從貨運(yùn)部轉(zhuǎn)型的。富邦物流的背景是做航運(yùn)的，經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的是相對(duì)叫好的，物流這塊需要做好品牌，這也就要求每個(gè)員工樹立品牌形象意識(shí)，公司可以在服等方面做統(tǒng)一，給客戶留下良好的印象。
4.3合理安排時(shí)間，節(jié)約每塊錢
每個(gè)員工都應(yīng)該樹立節(jié)約意識(shí)，在金融危機(jī)的影響之下更應(yīng)如此。盡量協(xié)調(diào)好時(shí)間。比如，早一個(gè)小時(shí)出門就可以乘公車。節(jié)約用電也很重要，庫(kù)房的設(shè)施設(shè)備耗電厲害，節(jié)約用電也是控制成本的一種途徑，還有控制辦公費(fèi)用。將節(jié)約的成本用于公司長(zhǎng)期發(fā)展才是硬道理。
4.4合理配載，爭(zhēng)取既不超載也不虧本
公司的車輛是比較好安排噸位的，就目前而言有幾個(gè)客戶愿意用公司的集裝箱車來(lái)裝貨，我們可以合理分配貨物，盡量將噸位控制在準(zhǔn)載噸位偏下，既不超載也能賺到錢。這一方面的工作，應(yīng)該說(shuō)能夠在較短時(shí)間內(nèi)解決。就現(xiàn)在情況來(lái)看，已經(jīng)有了明顯改善。
4.5團(tuán)結(jié)協(xié)作，共同進(jìn)步
公司員工之間信任度不夠，主要因?yàn)楣緞偝闪⒉痪茫蠹业哪ズ隙冗€不夠。大部分的都是剛畢業(yè)的實(shí)習(xí)生，沒(méi)有什么實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，常常在工作中出現(xiàn)細(xì)節(jié)性問(wèn)題，工作是過(guò)于教條缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)，沒(méi)有注意理論與實(shí)際工作的偏差，這必須及時(shí)糾正。既然大家來(lái)到公司，都是想自己有更好的發(fā)展空間。而公司發(fā)展才有員工發(fā)展的空間，才能體現(xiàn)員工的價(jià)值，因此，內(nèi)部團(tuán)結(jié)的必要性是毋庸置疑的，相信這個(gè)觀點(diǎn)大家都會(huì)認(rèn)可，希望公司全體員工很快成為一個(gè)整體的。
工作的時(shí)候大家相互配合、互協(xié)調(diào)，盡量避免單獨(dú)行動(dòng)，細(xì)節(jié)上大家必須相互提醒，因?yàn)槲锪鞴ぷ鞔_實(shí)需要關(guān)注每一個(gè)環(huán)節(jié)，失信是最容易毀壞公司名譽(yù)和形象的。只有全員參與、團(tuán)結(jié)奮進(jìn)才能促進(jìn)公司長(zhǎng)期穩(wěn)步發(fā)展。
富邦之前主要以做航運(yùn)為主，但目前受到金融危機(jī)的影響，公司上層決定將在國(guó)內(nèi)運(yùn)輸這一塊投入一定的人力和財(cái)力，在結(jié)合公司現(xiàn)有的車輛和集裝箱，把國(guó)內(nèi)物流這塊發(fā)展起來(lái)。成都作為西部重要的交通樞紐，富邦上層決定將內(nèi)部物流運(yùn)輸放在這一城市。由于之前是以航運(yùn)為主，內(nèi)部運(yùn)輸這個(gè)部分是不夠成熟的，加之成都這邊多數(shù)是非專業(yè)的公司成員，初期難免會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題?！?br />
