隨著電信體制改革的不斷深入,企業(yè)外部環(huán)境對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理體制提出了更新、更高的要求。為了推動(dòng)電信企業(yè)從粗放經(jīng)營(yíng)向集約化經(jīng)營(yíng)的根本轉(zhuǎn)變,實(shí)現(xiàn)電信企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo),必須進(jìn)行財(cái)務(wù)管理體制改革。筆者認(rèn)為,應(yīng)當(dāng)大力推進(jìn)以集中管理為主線的財(cái)務(wù)管理體制改革,實(shí)行省對(duì)地市收支兩條線管理,進(jìn)一步推進(jìn)財(cái)務(wù)一體化工作。其主要目的是為了科學(xué)有效地組織企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng),提高企業(yè)的營(yíng)運(yùn)能力、盈利能力和償債能力,保證國(guó)有資產(chǎn)保值增值,把資源向優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)、優(yōu)勢(shì)品牌和優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目集中,形成企業(yè)核心能力,達(dá)到資源的最佳配置。本文擬結(jié)合工作實(shí)踐,對(duì)電信企業(yè)的財(cái)務(wù)集中管理進(jìn)行初步的分析和探討。
推行財(cái)務(wù)集中管理的必要性和緊迫性
財(cái)務(wù)集中管理是網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)普遍推行的模式。電信企業(yè)是典型的網(wǎng)絡(luò)型企業(yè),其網(wǎng)絡(luò)的全程全網(wǎng)性決定了網(wǎng)絡(luò)建設(shè)必須統(tǒng)一規(guī)劃,也為集中計(jì)費(fèi)和集中維護(hù)提供了可能,因此,絕大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)都選擇了財(cái)務(wù)集中管理。
財(cái)務(wù)集中管理是為滿足資本市場(chǎng)要求而采取的必要措施。對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)來(lái)說(shuō),無(wú)論是集團(tuán)總部本身還是處于不同層次的成員企業(yè),都應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)價(jià)值最大化這一共同目標(biāo)來(lái)組織企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。中國(guó)電信成功實(shí)現(xiàn)海外上市后,國(guó)際資本市場(chǎng)要求企業(yè)每年收入增長(zhǎng)幅度要高于成本費(fèi)用增長(zhǎng)幅度,利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度要高于收入增長(zhǎng)幅度,說(shuō)到底就是要求企業(yè)價(jià)值最大化。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),必須注重科學(xué)管理,努力提高對(duì)現(xiàn)有資源的使用效率,實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理無(wú)疑是最有效的途經(jīng)。
財(cái)務(wù)集中管理是企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高企業(yè)效益的必然選擇。長(zhǎng)期以來(lái),我國(guó)電信企業(yè)的基本生產(chǎn)單元是縣局。過(guò)去由于過(guò)分強(qiáng)調(diào)縣局生產(chǎn)建設(shè)職能的重要性,權(quán)力過(guò)分下放,使得縣局不僅可以組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),實(shí)行獨(dú)立核算,而且成為投資中心,縣局權(quán)力很大。各地不顧全局性和整體利益,從局部利益出發(fā),想方設(shè)法多從集團(tuán)中爭(zhēng)項(xiàng)目、爭(zhēng)資金,盲目投資,造成資源分散,效益低下,不僅浪費(fèi)了有限的資源,無(wú)形中也加大了集團(tuán)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān),增大了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。隨著電信網(wǎng)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大,權(quán)力分散導(dǎo)致企業(yè)資源分散的弊端日益凸現(xiàn),資源配置尤顯重要,其要求也更新更高。為了消除內(nèi)耗,必須對(duì)各地分散的權(quán)力和資源實(shí)施有效的集中管理,優(yōu)化資源配置,以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,進(jìn)而全面提升企業(yè)價(jià)值,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。
財(cái)務(wù)集中管理是增強(qiáng)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的重要法寶。電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇,競(jìng)爭(zhēng)是全方位的,其中成本是決定因素之一,誰(shuí)擁有成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)誰(shuí)就掌握著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的制勝法寶,而成本的高低主要取決于資源集中的程度和有效性。因此,要想贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán),就必須實(shí)施有效的財(cái)務(wù)集中管理。
財(cái)務(wù)集中管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)精細(xì)化管理的前提和基礎(chǔ)。最近,中國(guó)電信集團(tuán)公司為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),提出了精細(xì)化管理的要求,要在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部深化全面預(yù)算管理和控制。而要做到這一點(diǎn),就必須實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理,否則各地各自為政,企業(yè)集團(tuán)和省級(jí)成員企業(yè)缺乏有效的調(diào)控能力,企業(yè)精細(xì)化管理也就缺乏基礎(chǔ),甚至影響集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此,從這個(gè)意義上說(shuō),實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理也是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的必由之路。
電信企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理的模式選擇和具體思路
(一)電信企業(yè)應(yīng)實(shí)行收支兩條線的管理模式
財(cái)務(wù)集中管理模式主要有 “收支兩條線”和“報(bào)賬制”等管理模式。筆者認(rèn)為,從電信企業(yè)目前的實(shí)際出發(fā),應(yīng)當(dāng)選擇收支兩條線的財(cái)務(wù)管理模式。這是因?yàn)?地市及縣電信企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)收支量、現(xiàn)金流量都很大,業(yè)務(wù)憑證較多。如實(shí)行“報(bào)賬制”管理模式,僅在憑證傳遞和報(bào)銷環(huán)節(jié)上就要投入大量的人力、物力、財(cái)力,而且管理上往往鞭長(zhǎng)莫及,收支管理和資產(chǎn)管理難以到位,就會(huì)出現(xiàn)效率低下和管理失控的局面。因此,在現(xiàn)有條件下“報(bào)賬制”管理模式不適用于電信企業(yè)的財(cái)務(wù)集中管理,還是采用“收支兩條線”的管理模式較好。
(二)收支兩條線模式的具體思路
省對(duì)地市實(shí)行收支兩條線管理是指:地市分公司根據(jù)省公司的統(tǒng)一規(guī)定在指定銀行開(kāi)設(shè)收入、支出、工程三個(gè)專用戶,地市分公司將全部收入按時(shí)足額上交省公司,地市分公司的各項(xiàng)成本費(fèi)用和工程建設(shè)資金由省公司按預(yù)算下?lián)艿呢?cái)務(wù)管理方式。
收支兩條線財(cái)務(wù)集中管理的核心是“資金收支兩條線”,即:將企業(yè)資金劃分為收入、成本費(fèi)用、工程建設(shè)三種不同類型來(lái)管理,收入資金做到“只進(jìn)不出,實(shí)時(shí)上劃”,成本費(fèi)用和工程建設(shè)資金做到“預(yù)算撥付,總量控制”。
具體思路是:
1.利潤(rùn)的分配與考核
省公司統(tǒng)一調(diào)配使用資金,統(tǒng)一核算全省利潤(rùn),統(tǒng)一匯算全省所得稅,地市分公司不進(jìn)行經(jīng)營(yíng)成果分配。
在省對(duì)地市實(shí)行“收支兩條線”管理后,應(yīng)取消原有“收支差額調(diào)整”和“集中資金”的財(cái)務(wù)分配政策,實(shí)行“預(yù)算定額包干、收差全繳、虧損遞減”的財(cái)務(wù)分配政策?？煽爻杀举M(fèi)用在省公司下達(dá)的年度預(yù)算內(nèi)按規(guī)定使用;支差單位的虧損額要逐年減少;省對(duì)地市的效績(jī)考核體系也要作相應(yīng)改變。
2.權(quán)限的劃分
實(shí)行收支兩條線的集中管理,應(yīng)當(dāng)合理劃分省公司與地市分公司的權(quán)限。應(yīng)集中上收到省公司的權(quán)限有:
(1) 融資權(quán),由省公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)對(duì)外借貸;
(2) 對(duì)外投資權(quán),由省公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)對(duì)外投資;
(3) 固定資產(chǎn)投資權(quán),除管線和固定資產(chǎn)零星購(gòu)置外,其他固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目由省公司負(fù)責(zé)統(tǒng)一規(guī)劃和計(jì)劃安排;
(4) 資金使用權(quán),地市分公司全部收入上交省公司,各項(xiàng)成本費(fèi)用由省公司預(yù)算下?lián)?固定資產(chǎn)零星購(gòu)置資金由省公司授權(quán)地市分公司切塊安排,按限額撥付;管線建設(shè)資金由省公司根據(jù)全年用戶發(fā)展計(jì)劃確定專項(xiàng)資金,并按限額撥付。
(5)經(jīng)營(yíng)成果的分配權(quán)。
應(yīng)由地市分公司保留的財(cái)務(wù)管理權(quán)限有:
(1)在省公司授權(quán)下,有部分資金的決策權(quán):包括管線建設(shè)、零星購(gòu)置固定資產(chǎn)、修理費(fèi)等其他付現(xiàn)(可控)成本費(fèi)用、地方財(cái)政撥款或補(bǔ)貼等;
(2)資產(chǎn)管理權(quán):地市分公司負(fù)責(zé)全區(qū)固定資產(chǎn)、低值易耗品、材料等資產(chǎn)的核算和管理工作。
(3)債權(quán)債務(wù)處理權(quán):包括用戶欠費(fèi)催收和清理等;
(4)地市對(duì)縣局的其他管理權(quán)限,如在省公司核定的預(yù)算范圍內(nèi)統(tǒng)籌規(guī)劃,對(duì)縣局經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本性支出預(yù)算進(jìn)行再分配和管控等權(quán)限。
以上可具體通過(guò)銀行賬戶、業(yè)務(wù)收入、成本費(fèi)用、資產(chǎn)、投資與在建工程、債權(quán)債務(wù)等方面管理流程重組來(lái)實(shí)現(xiàn)權(quán)限的調(diào)整。
財(cái)務(wù)集中管理要處理好幾個(gè)關(guān)系
財(cái)務(wù)集中管理工作涉及權(quán)限和利益的調(diào)整和再分配,集團(tuán)內(nèi)各層級(jí)單位和各方面人士都必須統(tǒng)一思想,全面正確認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)集中管理,努力消除認(rèn)識(shí)上的誤區(qū),妥善處理好以下幾方面關(guān)系:
(一)關(guān)于集中管理與授權(quán)管理
目前部分基層同志認(rèn)為實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理后權(quán)力過(guò)分集中到省公司,嚴(yán)重削弱了地市縣經(jīng)營(yíng)管理者的權(quán)力,影響其積極性,阻礙了基層的發(fā)展。
筆者認(rèn)為,省公司是一級(jí)法人,實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理就是要把財(cái)務(wù)控制權(quán)、決策權(quán)集中到省公司,但為了提高效率和效益,在集中的同時(shí),在一定范圍內(nèi)和一定程度上給予地市分公司有原則、有導(dǎo)向的授權(quán)。
我省在實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的過(guò)程中,始終注意做到“集權(quán)有道,授權(quán)有序”,從資源和企業(yè)整體利益的角度,抓大放小,集中了應(yīng)該集中的權(quán)限,同時(shí)充分考慮到基層的積極性,給予基層適當(dāng)?shù)臋C(jī)動(dòng)權(quán)。如在成本費(fèi)用的管理上,省公司主要通過(guò)全面預(yù)算進(jìn)行總額控制,除在關(guān)鍵性項(xiàng)目上進(jìn)行分項(xiàng)額度控制外,其他基本由基層在預(yù)算額度范圍內(nèi)自由調(diào)控。在資本性支出項(xiàng)目上,省公司通過(guò)全面預(yù)算進(jìn)行總盤子控制,除省管工程項(xiàng)目和重要的市管工程項(xiàng)目要履行立項(xiàng)并報(bào)省公司審批外,一般性市管工程項(xiàng)目在投資預(yù)算內(nèi)基層可根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況,在省公司授權(quán)范圍內(nèi)自行決定投資項(xiàng)目。因此,可以說(shuō)我省推行的財(cái)務(wù)集中管理實(shí)現(xiàn)了“集權(quán)”與“授權(quán)”的統(tǒng)一。
