當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，業(yè)務(wù)達(dá)到一定規(guī)模，如何建立合理有效的業(yè)務(wù)流程和評價指標(biāo)，并且通過IT系統(tǒng)與之配合，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的高效運轉(zhuǎn)成為企業(yè)管理者不容回避的問題。在漢高大中華區(qū)CFO王亦東看來，打破部門的界限，建立貫穿全業(yè)務(wù)的流程體系，通過共享服務(wù)中心實現(xiàn)流程和系統(tǒng)的完美對接，是解決這個問題的有效之法。
企業(yè)發(fā)展的“指南針”
企業(yè)的發(fā)展需要明確的戰(zhàn)略方向，財務(wù)工作的開展也需要清晰的指引，而CFO的發(fā)展戰(zhàn)略在這個過程中扮演的角色尤為重要。CFO發(fā)展方向的核心有兩點：一是為公司發(fā)展開拓機(jī)會，為企業(yè)尋找或者奠定這樣的機(jī)會；二是幫助企業(yè)管理挑戰(zhàn)和風(fēng)險?！拔艺J(rèn)為CFO真的是為公司的未來布道的”，王說，“這是CFO的發(fā)展戰(zhàn)略對于公司最大的價值所在”。
基于這個發(fā)展方向，財務(wù)需要形成自己的工作目標(biāo)。財務(wù)的工作雖然繁雜，但大致可歸為三大類：第一，財務(wù)的服務(wù)，或者叫報告過去（report past），這是是目前多數(shù)財務(wù)人員在做的事情，包括報銷、收付款、報稅和財務(wù)報表等等，都是對發(fā)生在過去的事情的解決和處理；第二，企業(yè)的管制和風(fēng)險控制，這是監(jiān)視現(xiàn)在（monitor current），所有的風(fēng)險控制，不論是流程上的還是業(yè)務(wù)上的風(fēng)險控制，都是每天發(fā)生的事情，這對CFO來說是實時監(jiān)控，所以說是監(jiān)視現(xiàn)在；第三，創(chuàng)造可持續(xù)的價值，是幫助公司塑造未來（model future），包括投融資、新產(chǎn)品研發(fā)、市場分析、預(yù)測、稅務(wù)籌劃、兼并重組等等，都是為企業(yè)未來的發(fā)展提供價值。這三項都是財務(wù)人員需要做好的工作，但是側(cè)重卻有不同。很多企業(yè)的財務(wù)工作重心集中在第一塊的服務(wù)上面，每天處理的很多事情都是已經(jīng)發(fā)生過的，就沒有時間和精力從事后兩塊業(yè)務(wù)。而財務(wù)人員努力的方向應(yīng)該是做一個為公司提供高附加值的財務(wù)人員，要做到這一點，就要通過財務(wù)的共享服務(wù)，利用標(biāo)準(zhǔn)化和自動化，把時間控制下來更多的用到風(fēng)險控制和塑造未來的工作中去，這樣才能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
隨著企業(yè)國際化趨勢的深化，世界經(jīng)濟(jì)格局的變化和政策、產(chǎn)業(yè)等來自宏觀經(jīng)濟(jì)的影響愈發(fā)凸顯，尤其是當(dāng)前國內(nèi)貨幣政策趨緊，企業(yè)資金流動性不佳的情況下，更需要密切關(guān)注各項信貸、匯率政策和稅務(wù)動態(tài)，關(guān)注原材料等行業(yè)信息，這些變化給企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)帶來了更高的要求，面對新的市場環(huán)境和業(yè)務(wù)風(fēng)險，CFO需要把握好團(tuán)隊的發(fā)展方向，并將這個方向清晰的傳遞給每一位團(tuán)隊成員，通過跨部門的團(tuán)隊協(xié)作，通過財務(wù)集中對企業(yè)資源進(jìn)行最佳分配，從而實現(xiàn)財務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
“齒輪”驅(qū)動發(fā)展
如果把企業(yè)比作一臺高速運轉(zhuǎn)的機(jī)器，那么流程的標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)的自動化就是驅(qū)動這臺機(jī)器的兩大齒輪，而將兩者連接在一起的，就是財務(wù)共享服務(wù)。
以漢高為例，漢高在大中華區(qū)有20家公司，5000多個員工，粘合劑和個人護(hù)理兩大業(yè)務(wù)體系，每家公司都有自己完整的財務(wù)團(tuán)隊。三年前，漢高實行了以流程管理為導(dǎo)向的管理變革，以應(yīng)收、應(yīng)付、稅務(wù)、資金、風(fēng)險等幾大流程為標(biāo)準(zhǔn)，對財務(wù)人員進(jìn)行了分類，分、子公司不再有財務(wù)團(tuán)隊的概念，“我們把這個架構(gòu)完全打亂了，每個公司不再有自己的財務(wù)經(jīng)理，所有的財務(wù)人員都不是屬于某一個具體的公司，而是隸屬于一個流程”，王說，“我們是一個簡潔的架構(gòu)，財務(wù)經(jīng)理比原來少了一大半，取而代之的是流程經(jīng)理”。目前，90%的財務(wù)人員都已經(jīng)集中到上海的財務(wù)管理中心統(tǒng)一管理，并且在不同模塊采用了新的IT系統(tǒng)，基本實現(xiàn)了無紙化辦公。
這樣做的好處不只是費用的降低，還包括服務(wù)質(zhì)量的提高、公司治理的改進(jìn)和企業(yè)資源的整合?！爸袊腃FO跟下面公司的財務(wù)經(jīng)理和總經(jīng)理每次就像談判一樣，到底實施一個項目或者系統(tǒng)他們愿不愿意接受，花費了很多的時間精力，要做任何一個決定都要花很長時間，而如果在一個平臺上就是一個團(tuán)隊”，王說。
漢高的共享服務(wù)是從2008年開始到2009年底完成的，在財務(wù)集中過程當(dāng)中業(yè)務(wù)部門一開始會有一些顧慮，擔(dān)心財務(wù)數(shù)據(jù)和日常業(yè)務(wù)的及時性。在這個過程中漢高的經(jīng)驗是，一要確保財務(wù)給他們的服務(wù)不會降低，二是讓各公司領(lǐng)導(dǎo)看到執(zhí)行結(jié)果，費用少了，服務(wù)沒有下降，相當(dāng)于提高了他的利潤。
“端到端”的流程
好的流程設(shè)計不僅是支撐企業(yè)運營的需要，而且可以使企業(yè)資源得到更有效地利用。而財務(wù)人員在這個過程中，需要充當(dāng)牽頭人的角色，站在全局的角度，幫助業(yè)務(wù)部門設(shè)計、完善流程，幫助企業(yè)業(yè)務(wù)管理跟上業(yè)務(wù)增長的步伐。
以漢高的供應(yīng)鏈流程為例，漢高在內(nèi)部組建了專門的跨部門協(xié)調(diào)小組，梳理了供應(yīng)鏈相關(guān)的存貨、應(yīng)收應(yīng)付、采購、生產(chǎn)、物流等各方面的信息，著眼于完整的供應(yīng)鏈的提升，以定期召開聯(lián)席會議的形式開展工作。協(xié)調(diào)小組的目標(biāo)確定為供應(yīng)鏈的終極目標(biāo)——客戶滿意度，而不是單個部門任務(wù)的完成，再圍繞這個目標(biāo)相應(yīng)的設(shè)定整個供應(yīng)鏈的KPI指標(biāo)。“這樣財務(wù)就不是只想自己的一部分，而是大家一起確定的這個目標(biāo)”，王說。這種跨越部門的協(xié)作模式，打通了傳統(tǒng)部門之間的壁壘，降低溝通成本，提高了工作效率，真正實現(xiàn)了以客戶服務(wù)為目標(biāo)的從采購端到銷售端的流程實踐。
要建立這種“端到端”的流程體系，一個至關(guān)重要的因素就是流程負(fù)責(zé)人，即“process owner”，他們既有財務(wù)背景，也知道業(yè)務(wù)的情況，同時對系統(tǒng)工具非常熟悉，這樣的人可以站在全流程的角度，獨立于部門來看問題。他們對整個流程負(fù)責(zé)，由他來制定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，并監(jiān)督流程的實施。“原來每個公司財務(wù)都有自己各種不同的流程，以后是一套標(biāo)準(zhǔn)的流程。財務(wù)經(jīng)理又負(fù)責(zé)收款，又負(fù)責(zé)付款，又負(fù)責(zé)做帳，有可能下面有一個主管，各種各樣的事情都負(fù)責(zé)，以后整個財務(wù)團(tuán)隊里面可能應(yīng)收只有一個主管，應(yīng)付也只有一個流程的主管，他的任務(wù)就是負(fù)責(zé)流程的優(yōu)化和再造，可以極大的提高效率”，王說。
另外一個重要因素是IT系統(tǒng)，因為戰(zhàn)略和流程其實是企業(yè)的管理思想，而承載它最終呈獻(xiàn)給員工和用戶的是系統(tǒng)終端，不同企業(yè)和業(yè)務(wù)需要的系統(tǒng)不盡相同，但它們的作用是一致的，即幫助企業(yè)實現(xiàn)自動、高效、透明和協(xié)作。
在新的業(yè)務(wù)環(huán)境下，企業(yè)的財務(wù)管理者需要思考財務(wù)的工作如何才能對企業(yè)有更大的戰(zhàn)略意義。讓財務(wù)從“端到端”的角度來審視公司業(yè)務(wù)，發(fā)揮資源集中的優(yōu)勢和系統(tǒng)工具的作用，通過標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)工具的使用、流程的負(fù)責(zé)、共享服務(wù)中心等四大因素的有效組合成為一個完整的價值鏈，形成內(nèi)在動力來推動企業(yè)向前發(fā)展。
