已故的凱迪拉克領(lǐng)導(dǎo)人德雷斯達(dá)特曾經(jīng)說過，“每個笨蛋都懂得遵守預(yù)算，但是我這輩子見過的企業(yè)管理者中，只有極少數(shù)能擬出值得遵守的預(yù)算。”
在當(dāng)下高通脹、強(qiáng)緊縮的經(jīng)濟(jì)環(huán)境之中以及財(cái)務(wù)資源普遍偏緊之下，CFO們?nèi)绾卧谌骖A(yù)算管制之中做好“巧婦之炊”，的確是一次不容易過關(guān)的大考。所謂預(yù)算，無外乎是一種通過對未來收支情況進(jìn)行預(yù)測，進(jìn)而對企業(yè)資源合理分配，從而實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和控制的管理方式。對于CFO們來說，2012年雖非傳說中的“世界末日”之年，但歐債危機(jī)、美債危機(jī)接踵而至，市場變數(shù)之大、變速之快均與往年迥異?！叭绾芜_(dá)到科學(xué)預(yù)測，將企業(yè)資源分配到每一個職能部門，以達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)”往往成為一件“看上去很美”但卻是“現(xiàn)實(shí)與夢想差別很大”的事情。
那么如何才能建立這座跨越現(xiàn)實(shí)和夢想的、抗得住市場沖擊和業(yè)務(wù)重載的預(yù)算之橋呢？
第一構(gòu)件：全局為上
全面預(yù)算管理作為如今在國內(nèi)大中型企業(yè)漸次流行的內(nèi)部管理控制的主流方式，自上世紀(jì)20年代在美國通用電氣、杜邦、通用汽車公司發(fā)端之后，迅速成為大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，成為兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具。正如著名管理學(xué)家戴維•奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
但是實(shí)際上這種帶有一定理想化色彩的美好設(shè)想真正實(shí)施起來并不那么美好。這樣一個涵蓋人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷各個模塊的系統(tǒng)，在更多的企業(yè)中只是停留在了財(cái)務(wù)部編制這一層面。特別是當(dāng)下的貨幣政策環(huán)境下，以資金為代表的財(cái)務(wù)資源更需“全局為上”的通盤考量，CFO們應(yīng)高度強(qiáng)調(diào)預(yù)算體系的全面覆蓋，不留任何天窗和死角。
湖南電廣傳媒財(cái)務(wù)總監(jiān)張杰表示，全面預(yù)算管理“不全面”有幾種表現(xiàn)。第一，沒有實(shí)現(xiàn)各部門、全員的參與；第二，停留在最簡單的費(fèi)用預(yù)算和控制層面；第三，資金預(yù)算較少?！百Y金預(yù)算較少說明資金管理不到位，這樣的結(jié)果就是該花錢的時候沒錢花，不需花錢時，錢多得沒處花，資金的使用效率和效果被大大降低。”張杰認(rèn)為這就要求企業(yè)在日常經(jīng)營中充分考慮資金的籌集和使用等情況，并作好相應(yīng)的安排，為預(yù)算編制打下良好基礎(chǔ)，同時在編制預(yù)算時，將“現(xiàn)金為王”列為目標(biāo)。
即使是管理學(xué)泰斗彼得•德魯克也不止一次的談及預(yù)算管理，他認(rèn)為大部分企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行都不是很好，“不是不能，而是不為?！敝饕菓B(tài)度問題，其次才是方式方法問題。對此澳大利亞力拓礦業(yè)有限公司北京代表處CFO曹志鴻深表認(rèn)同，“全面預(yù)算全面與否取決于管理層的重視程度，如果重視的話就可以做得很全面。”
如何避免上述全面性不足的問題，張杰認(rèn)為最根本的解決之道就是得到企業(yè)最高管理層重視和推動，如在董事會下設(shè)立“預(yù)算管理委員會”，各職能部門參與，使預(yù)算與各種措施配套，形成完整的預(yù)算編制、考核、分析、獎懲系統(tǒng)并貫徹落實(shí)到經(jīng)營的方面，從而逐步形成企業(yè)全面預(yù)算管理文化，才能達(dá)到預(yù)算編制的效果與作用。
第二構(gòu)件：打足“提前量”
2011年國內(nèi)外市場環(huán)境風(fēng)起云涌，變幻莫測，一邊是居高不下的國內(nèi)市場通脹率，CPI節(jié)節(jié)攀高，資金面捉襟見肘；一邊是國際市場風(fēng)雨飄搖，外匯利率陰晴難料。如此眾多的不可測因素疊加在一起，這個被CFO們形容為“狗年月”的大環(huán)境給預(yù)測未來一到兩年企業(yè)發(fā)展情況帶來了巨大的挑戰(zhàn)，給本就繁瑣復(fù)雜的預(yù)算編制工作增加了不小的難度。
以全球能源行業(yè)巨頭殼牌為例，世界各國經(jīng)濟(jì)增長的低迷使油價和氣價的走勢更加撲朔迷離，而與此同時，殼牌正在開展一系列非常規(guī)(新能源)項(xiàng)目，這也為其龐大的業(yè)務(wù)體系增加了新的復(fù)雜性和不確定性。在以往比較成熟穩(wěn)定的環(huán)境中，殼牌的業(yè)務(wù)相對單純，鉆探多少口井、獲得多少產(chǎn)出、需要多少操作費(fèi)用，與上一年進(jìn)行簡單對比即可得出結(jié)論，從而編制預(yù)算。而在2011年這種局勢開始變得空前復(fù)雜，“國內(nèi)國際的變化使得編制預(yù)算更加辛苦，需要做的功課比以前多得多，”殼牌中國勘探與生產(chǎn)有限公司財(cái)務(wù)總經(jīng)理葉軍多少表現(xiàn)出一些無奈。
葉軍的“苦水”得到了大家的一致認(rèn)同。接受訪問的CFO們均表示未來的不確定性是編制預(yù)算最大的難點(diǎn)，尤其是在今年外部環(huán)境變化比較大的情況下，對預(yù)算編制是一個很大的挑戰(zhàn)。
面對諸多可能性，在預(yù)算編制時需要未雨綢繆，針對可能產(chǎn)生的各種困難局面打足提前量。
根據(jù)葉軍的介紹，殼牌會對每個不同的項(xiàng)目進(jìn)行分析，考慮項(xiàng)目是否具有擴(kuò)展的可能，以及費(fèi)用、油價、氣價等發(fā)生變化時會帶來的影響等等，由此展開多種分析，得出十幾種甚至二十種集中備選方案?！拔C(jī)和通脹導(dǎo)致費(fèi)用增加，財(cái)務(wù)面臨的挑戰(zhàn)被加大，無論是費(fèi)用的控制、融資的方案還是資金解決方法，都需要大量的科學(xué)分析作為依據(jù)，從而融入到預(yù)算編制之中?！蹦壳皬谋姸囡L(fēng)險中找出最主要的風(fēng)險進(jìn)行量化分析成為殼牌編制預(yù)算中的重要一環(huán)。
第三構(gòu)件：從“長”計(jì)議
市場環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要也使預(yù)算編制不能僅止于對未來短期進(jìn)行規(guī)劃和考量，而是需要從長計(jì)議，用持續(xù)向上的態(tài)度放眼中長期的發(fā)展戰(zhàn)略，將全面預(yù)算建立在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上。張杰認(rèn)為，只有當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)清晰后，通過全面預(yù)算來配置與目標(biāo)相一致的企業(yè)資源，才能達(dá)到全面預(yù)算管理的目的，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)而才得以實(shí)現(xiàn)。他堅(jiān)信，“企業(yè)的戰(zhàn)略是方向，沒有戰(zhàn)略的預(yù)算是盲目，不能持久的?！?br />
在跨國公司浸淫多年的曹志鴻表示，許多跨國公司都采用一年預(yù)算加五年預(yù)期的模式進(jìn)行預(yù)算編制，這樣可以對時間跨度較長的項(xiàng)目有更加科學(xué)的把握，使預(yù)算管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更加協(xié)調(diào)契合，并且可以更好地參考外部市場的變化趨勢，使預(yù)算更加科學(xué)合理。
對于那些產(chǎn)業(yè)投資周期較長的公司，懂得用“從長計(jì)議”的視角來審視短、中、長等不同財(cái)務(wù)周期的預(yù)算體系就顯得更加必要，殼牌無疑是一個很好的案例。據(jù)葉軍介紹，殼牌公司有專門進(jìn)行戰(zhàn)略分析的小組，對未來20年不同的世界能源格局進(jìn)行假設(shè)。編制預(yù)算的財(cái)務(wù)人員會與戰(zhàn)略分析小組緊密合作，測試他們提供的假設(shè)，對未來兩到三年做較詳細(xì)的預(yù)算，同時做未來10到20年的發(fā)展計(jì)劃。當(dāng)然這樣長期的整體計(jì)劃，一般每隔三到五年就會進(jìn)行一次調(diào)整，使之符合情況的變化。
當(dāng)然，有時長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期的年度預(yù)算目標(biāo)之間會不可避免地出現(xiàn)矛盾。張杰表示，在這種情形之下，年度預(yù)算應(yīng)服從戰(zhàn)略目標(biāo)，這是因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)管理的最大方向，是指南針，而年度預(yù)算是為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段之一?！白鳛镃FO往往會難以協(xié)調(diào)、取舍，這有賴于CFO結(jié)合企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、竟?fàn)巸?yōu)(劣)勢、企業(yè)面臨較迫切的問題等情況綜合考慮，并與各管理層人員充分的溝通、協(xié)調(diào)后方能得出較完善的并能有效執(zhí)行年度預(yù)算。”
第四構(gòu)件：保持剛性
通常來說，預(yù)算是一種剛性的管理手段，也就是所謂的“硬約束”，這是其能夠發(fā)揮作用的本質(zhì)所在。但這同時也造成了預(yù)算的局限性——伴隨環(huán)境的起伏變化，再精細(xì)的分析預(yù)測都無法保證預(yù)算的絕對準(zhǔn)確。但是如果賦予較大的滾動空間則可能使預(yù)算管理疏于管控，喪失了預(yù)算本身的作用，使預(yù)算流于形式。
如何平衡現(xiàn)實(shí)需求和預(yù)算原則之間的矛盾，大亞灣核電財(cái)務(wù)公司CFO梁開卷建議，要尊重預(yù)算的嚴(yán)肅性，沒有特殊情況，一般不允許調(diào)整預(yù)算。如果外部環(huán)境相對穩(wěn)定，可以每年年中安排一次預(yù)算調(diào)整。每年都要經(jīng)歷預(yù)算“煎熬”的梁開卷感慨，近年來越來越不穩(wěn)定的國內(nèi)外市場使得執(zhí)行預(yù)算的過程更像是戴著鐐銬的舞者，在有限的范圍內(nèi)發(fā)揮閃展騰挪的功力。
曹志鴻認(rèn)為，每年的總預(yù)算是與當(dāng)年企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的，作為上市公司，在面對投資者時，尤其應(yīng)該堅(jiān)持預(yù)算的原則性，在預(yù)算的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對于預(yù)算支出的超出要經(jīng)過嚴(yán)格的控制和審核，向投資者做出合理的解釋。曹志鴻對于這種剛性和靈活的態(tài)度非常鮮明，“個人認(rèn)為預(yù)算本身就是死板的，沒有靈活性，不建議做滾動預(yù)算?！?br />
曹志鴻強(qiáng)調(diào)，當(dāng)遇到需要應(yīng)時而變的情況時，應(yīng)在堅(jiān)持總預(yù)算不變的前提下，盡力通過內(nèi)部調(diào)整解決問題?！氨热缭铣杀镜纳蠞q導(dǎo)致預(yù)算超支，可以在該年剩下的時間里，改用大量采購、更換供應(yīng)商等方式降低成本，以實(shí)現(xiàn)預(yù)算。這就要求執(zhí)行部門應(yīng)該在每月或每季度進(jìn)行內(nèi)部的差異對比和審計(jì)，對已經(jīng)出現(xiàn)的問題及時作出調(diào)整，更加合理地使用余下的預(yù)算。”
張杰也表示，為了保持“鐐銬”的剛性應(yīng)制定相關(guān)的原則，如不隨意調(diào)整原則，即非客觀情況發(fā)生重大變化且未經(jīng)相關(guān)有權(quán)人或機(jī)構(gòu)授權(quán)不得隨意調(diào)整固定預(yù)算；內(nèi)部挖潛原則，即當(dāng)不利于預(yù)算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)時，應(yīng)首先通過內(nèi)部挖潛或采取其他措施彌補(bǔ)，只有在無法彌補(bǔ)的情況下，才能提出預(yù)算調(diào)整申請。
而一些公司因?yàn)闃I(yè)務(wù)的需要，需要對預(yù)算賦予更多的靈活性。隨著能源的不斷衰竭，殼牌加大了在國內(nèi)非常規(guī)項(xiàng)目的開發(fā)，作為不太成熟的資源和項(xiàng)目，其中的不確定性因素也隨之增加。葉軍對于預(yù)算超支的態(tài)度比較中立，“對于公司而言，超支可能是因?yàn)闃I(yè)務(wù)的擴(kuò)展，任務(wù)的超量完成，并非壞事。反之該做的事情沒有做，費(fèi)用金額就少，節(jié)省也未必就是好事?！彼匀~軍認(rèn)為，從管理的角度講應(yīng)該允許計(jì)劃的調(diào)整，不過他也強(qiáng)調(diào)這種靈活性并非任意而為，而是在制度基礎(chǔ)之上的“科學(xué)靈活”。據(jù)悉現(xiàn)在殼牌中國的財(cái)務(wù)部每個月都會進(jìn)行費(fèi)用估計(jì)，對于預(yù)算之外的項(xiàng)目，通過不同的模型測試和數(shù)據(jù)分析支持，如果可以實(shí)現(xiàn)利潤的增長，就可以很快獲得預(yù)算批準(zhǔn)。
第五構(gòu)件：強(qiáng)化管控
對于預(yù)算之于公司的作用，曹志鴻喜歡用“儀表盤”之于汽車來進(jìn)行形容?！皟x表盤是為了能更好地開車，預(yù)算是為了更好地工作。”
“預(yù)算不只是費(fèi)用數(shù)字的加減乘除”，曹志鴻認(rèn)為，一方面經(jīng)過科學(xué)分析后得出的合理預(yù)算可以為企業(yè)的各方面工作提供目標(biāo)和方向。在圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)編制預(yù)算的時候，預(yù)算可以反映目標(biāo)是否合理。過于宏大的目標(biāo)超越了預(yù)算所能及的范圍，以預(yù)算分析數(shù)據(jù)的及時反饋，有助于修正使目標(biāo)更具有合理性。
另一方面預(yù)算的執(zhí)行情況可以反映工作中存在的問題和困難，幫助執(zhí)行者發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，不斷完善和改進(jìn)。“在執(zhí)行過程中，工作方式不合理會導(dǎo)致費(fèi)用的增加或利潤降低，這些都可以及時地反映在階段性的預(yù)算對比中，就像儀表盤上的數(shù)字反映汽車行駛的狀態(tài)，有助于執(zhí)行者及時調(diào)整?！辈苤绝檹?qiáng)調(diào)，不能為了預(yù)算而預(yù)算，預(yù)算是一種指導(dǎo)性的工具，其最終的目的還是為了完成戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。
雖然“儀表盤”的作用很大，但是“只有預(yù)算沒有管理”的現(xiàn)象仍然在企業(yè)中普遍存在，一紙預(yù)算出臺之后便束之高閣，沒有嚴(yán)格的管理和后續(xù)執(zhí)行。張杰認(rèn)為這種現(xiàn)象歸根到底還是企業(yè)沒有建立全面預(yù)算管理的文化，使得預(yù)算執(zhí)行變成個別人、個別部的行為，達(dá)不到預(yù)算編制的效果和目標(biāo)。
為擺脫這種現(xiàn)象張杰強(qiáng)調(diào)，僅有預(yù)算是不夠的，還需要建立與之相配套的流程、考核、獎懲機(jī)制，并將執(zhí)行情況逐一公布、落實(shí)，最終形成“人人有指標(biāo)、個個要考核、月月都兌現(xiàn)”的預(yù)算管理文化。此外，他建議配以科學(xué)合理的糾偏機(jī)制，“這樣才能達(dá)到通過全面預(yù)算管理所能發(fā)揮的作用和目標(biāo)?！?br />
梁開卷也強(qiáng)調(diào)，必須嚴(yán)格按照“預(yù)算≥立項(xiàng)≥承諾(合同或相關(guān)約定的金額)≥支付”這個不可逆的流程來執(zhí)行，沒有預(yù)算不能立項(xiàng)，沒有立項(xiàng)不能簽定合同/定單(不能對外承諾)，沒有合同或定單原則上不讓支付(無合同支付應(yīng)嚴(yán)格控制)?！白钪匾氖枪芾韺颖仨毟叨戎匾暡⒅С郑辉试S有例外的情況出現(xiàn)?！?br />
第六構(gòu)件：二八法則
被管理學(xué)界所熟知的二八法則，如今在CFO們推進(jìn)預(yù)算管理的過程中已經(jīng)演化為一種更為務(wù)實(shí)的實(shí)戰(zhàn)策略。
將二八法則運(yùn)用到加強(qiáng)預(yù)算的全面性之中的張杰認(rèn)為，全面預(yù)算并非是大而全的預(yù)算，不能眉毛胡子一把抓，到頭來是“撿了芝麻丟了西瓜”。而是注意堅(jiān)持“二八定律”，即要抓住關(guān)鍵的人員、關(guān)鍵的環(huán)節(jié)、關(guān)鍵的產(chǎn)品、關(guān)鍵的客戶、關(guān)鍵的項(xiàng)目、關(guān)鍵的崗位、關(guān)鍵的績效指標(biāo)來編制預(yù)算。
葉軍則用二八法則來詮釋理想的預(yù)算尺度，“預(yù)算無論怎么做，都是不對的，因?yàn)樽兓嗔恕Ｋ阅壳柏?cái)務(wù)人員應(yīng)該花更多的時間跟業(yè)務(wù)人員溝通，怎樣節(jié)省費(fèi)用，怎樣支持業(yè)務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)開發(fā)。在預(yù)算上，我個人認(rèn)為遵守80/20法則就好了。應(yīng)用到財(cái)務(wù)上就是說做到80%正確，永遠(yuǎn)不會做到100%的正確。把大的方向做對了，掌握80%的原則，可以允許20%的失誤?！?br />
同時，從整個全面預(yù)算管理的重心來說，葉軍強(qiáng)調(diào)其關(guān)鍵不在于把預(yù)算做對，而是怎樣管理預(yù)算和運(yùn)用?！坝腥苏J(rèn)為預(yù)算做完了交上去松了一口氣，不是這樣的，預(yù)算做完了只是第一步，接下來的任務(wù)是怎樣管理預(yù)算，怎樣花這個錢，錢是否到位，預(yù)算有靈活性，能不能有一個機(jī)制及時調(diào)整預(yù)算。業(yè)務(wù)發(fā)展能不能跟上變化?！比~軍慨嘆現(xiàn)在許多企業(yè)預(yù)算做得太細(xì)，只見樹木不見森林，大的趨勢性的方面反而把握不住?！斑@個是財(cái)務(wù)人員常犯的錯誤，只算數(shù)不問戰(zhàn)略方面是否正確，戰(zhàn)略如果錯誤就會失之毫厘差之千里?！?br />
第七構(gòu)件：和衷共濟(jì)
濟(jì)者，渡也，也就是所謂的到達(dá)彼岸的意思。要想真正搭好預(yù)算這座橋，顯然需要財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門摒棄爭執(zhí)，坐在一起共同制定更具針對性的解決方案。
然而很多時候，預(yù)算編制過程更多是業(yè)務(wù)部門“我能爭取到多少錢”和財(cái)務(wù)部門“我能給他們多少錢”之間的“博弈”過程。這種“博弈”往往耗費(fèi)了巨大的精力而且無效。這也是麥肯錫公司早在10多年前就聲稱“預(yù)算已死”的真正原因。
“如果說預(yù)算編制有上、中、下策，那么與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行針尖對麥芒的談判絕對屬于下策?！睆埥苷J(rèn)為這樣的溝通往往需要消耗大量的時間精力，而且業(yè)務(wù)部門在企業(yè)中本身就是屬于較強(qiáng)勢的地位，而任何人或部門在與強(qiáng)勢部門的談判中，很難能得到理想的結(jié)果。因此張杰建議采取“上策”，通過制定較科學(xué)的制度、流程、激勵機(jī)制，使得業(yè)務(wù)部門的管理者、員工能自己主動的控制預(yù)算中“水分”，并在實(shí)際工作中貫徹執(zhí)行。這就達(dá)到了制定全面預(yù)算管理的目的，即每個人都主動的去爭取更多的績效，使得資源浪費(fèi)或經(jīng)營不力降至最低的程度。
梁開卷也認(rèn)為應(yīng)該避免和業(yè)務(wù)部門的直接沖突，為了擠出“水分”可以用三種具體措施。第一，根據(jù)歷史和當(dāng)前市場情況，對部分項(xiàng)目設(shè)定適當(dāng)?shù)膮⒖碱A(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，對超過這個標(biāo)準(zhǔn)申報(bào)的要專門解釋；第二，采取適當(dāng)?shù)募畲胧膭顦I(yè)務(wù)部門據(jù)實(shí)申報(bào)；第三，采取激勵和考核手段，對預(yù)算編制與執(zhí)行偏離度太大的單位或部門要給予一定的懲罰。
顯然，財(cái)務(wù)部門以對立的心態(tài)和業(yè)務(wù)部門談判絕對是不可取的下策；反過來，財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間基于善意的、幫助的立場進(jìn)行有效溝通則是必須和必要的。財(cái)務(wù)只有熟知業(yè)務(wù)才能清楚的了解業(yè)務(wù)部門的哪些支出和多大支出是合理的；而業(yè)務(wù)部門也需要了解財(cái)務(wù)部門代表公司進(jìn)行整體預(yù)算的總“盤子”到底有多大，這樣預(yù)算才能真正起到調(diào)控資源配置的作用。在梁開卷的努力下，大亞灣核電正逐步加大業(yè)務(wù)(技術(shù))人員與財(cái)務(wù)人員之間的融合，相互學(xué)習(xí)，多多開展交流活動。
