過去的2個月，對于英國石油公司（BP）的CEO海沃德來說，每一天都像在煎熬。
6月17日，他更是獨自走上了美國國會的審判席。眾多議員一遍又一遍地質問海沃德，BP是否是為了節(jié)省成本而在生產(chǎn)程序上偷工減料。而愛打“太極”的海沃德則始終以“需要等待調(diào)查完成后才能下結論”來加以搪塞。
不過，且不說作為一個CEO無法回答這樣一個簡單的問題是否合理，只要翻翻BP的歷史也能發(fā)現(xiàn)，這實在不是一個需要等待調(diào)查結果才可以獲得的答案。
災難締造者
如果沒有4月20日墨西哥灣上空那一聲巨響，2005年3月23日仍是BP歷史上最黑暗的一天。
當天下午，位于美國得克薩斯州屬于BP的得克薩斯城市煉油廠發(fā)生爆炸，造成15人死亡、170人受傷。
事故的調(diào)查結果令人震驚：生產(chǎn)人員在報警器響后沒有立刻啟動有關防御措施，而老化的報警裝備隨后沒能進行更強有力的反應。
可以被載入BP歷史的災難性事件還有發(fā)生于2006年3月的阿拉斯加普拉德霍灣油田泄漏事件。
事件給BP帶來的直接損失高達20多億美元。調(diào)查結果顯示，油管已運行多年并有多處被腐蝕而致漏油。
2007年，海沃德的前任布朗黯然告別BP，這位幾近花甲之年的老人曾經(jīng)帶領BP從一個名不見經(jīng)傳的小公司跨入到全球能源巨頭的行列，卻在最后的任期內(nèi)晚節(jié)不保。一系列的事故掩蓋了布朗過往的光輝，他被視為一個疏于管理、組織渙散、終釀大禍的企業(yè)領導。
言行不一的CEO
在布朗時代，BP的績效管理體系中就有一個節(jié)約成本的指標。各部門為了達到指標，就會從各方面壓縮成本，如拖延更新設備的時間。
在接替布朗之前，海沃德曾尖銳地批評過布朗的“少花錢多辦事”政策。他認為，這在某些情況下并沒有問題，但如果以此作為目標，就會釀成大禍。他還以得克薩斯州爆炸案為例指出，該油田已發(fā)生過2起大的安全事故，而BP接手后又發(fā)生過3起小事故，但這些卻未被重視，該換的設施沒有換，該建的設施沒有建，最終釀成大禍。
奇怪的是，上任后的海沃德似乎得了詭異的健忘癥，以往質疑BP節(jié)約成本戰(zhàn)略的他省起錢來更是毫不含糊。
根據(jù)美國調(diào)查人員獲得的一份內(nèi)部資料，BP的決策層在選擇“深水地平線”（發(fā)生事故的鉆井平臺）油井套管時選用了安全性差但造價便宜700萬美元的設計方案。盡管早在2009年就有多名工程師曾向企業(yè)管理層提交報告，認為這款金屬套管可能在高壓下“崩潰”，公司管理層對此卻沒有反應。
作為漏油最后一道防線的“防噴閥”，此前至少3次泄漏液體。
2010年3月，BP曾向美國報告了1起泄漏事故，稱鉆井可能有“失控”風險。而隨后，BP又如往常般工作。
6月17日，面對美國國會議員的“數(shù)落”，海沃德一概以“不知情”作答，他甚至辯稱，自己沒有參與過出事油田的決策，不過，這卻更加暴露出BP內(nèi)部管理的混亂不堪。
內(nèi)控的效益
看起來，我們又回到了一個老話題。
在記憶中“百度”，我們可以迅速找到一連串名字，巴林銀行、世通、中航油、雷曼……這些公司都曾跌倒在同一個地方——內(nèi)控漏洞。
為了獲取更大的利潤，企業(yè)總要在成本上下功夫，而內(nèi)控建設則不可能不花費成本。從表面看來，這項“燒錢工程”似乎無法帶來看得見的效益，因此，盡管表面附和，很多企業(yè)對其并非真心重視。
事故發(fā)生后，BP承認，它“沒有遏止深水石油泄漏的設備”，此前，他們一直認為，在美國進行深海鉆探，幾乎不可能發(fā)生事故。
想一想這個措詞：幾乎不可能！在如潮的罵聲中，海沃德或許會笑著反擊：你會為了0.1%的可能性費腦筋嗎？可是，為什么不能呢？做一個心理假設吧，你能否承受這0.1%的概率所帶來的最壞后果呢？最壞的結果是什么？看起來，此前的一系列事故不僅沒有警醒BP，反而讓BP變得盲目樂觀——最壞不過就是賠錢，這對BP而言不算什么。
可是，現(xiàn)實卻給了它最殘酷的一擊。跟隨著墨西哥灣奔涌而出的原油，轉眼間，BP已來到了破產(chǎn)的邊緣。
這才是最壞的結果。只有當這種結果發(fā)生，才能反襯出內(nèi)控的最大效益——盡管不能直接創(chuàng)造利潤，卻能保持企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營能力。
對于企業(yè)而言，后者難道不是更為重要的嗎？ （【聲明】本文系網(wǎng)絡轉載，內(nèi)容為作者個人觀點，本站擁有對此聲明的最終解釋權。）
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