經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理的發(fā)展引起全球的廣泛關(guān)注，中小企業(yè)也廣泛參與其中，目前對(duì)全面預(yù)算的研究工作如火如荼進(jìn)行，國(guó)內(nèi)中小企業(yè)在編制和執(zhí)行預(yù)算過程中遇到了一些后天不足的問題。因此，探討經(jīng)營(yíng)預(yù)算工作顯得十分重要，這也是本文的寫作目的。文章結(jié)合前人的研究，介紹了中小企業(yè)在編制預(yù)算和執(zhí)行過程中存在對(duì)預(yù)算認(rèn)識(shí)不足，編制方法不當(dāng)，激勵(lì)機(jī)制和考評(píng)結(jié)合不緊，缺乏有效控制制度的問題，最后提出建立健全組織、結(jié)合企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)、合理制定標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)建立考評(píng)體系、建立有效的控制機(jī)制、結(jié)果和過程并重和充分利用信息系統(tǒng)的七點(diǎn)建議。
一、經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制和執(zhí)行過程中存在的問題
在全球化經(jīng)濟(jì)和計(jì)算機(jī)技術(shù)高度發(fā)展的今天，預(yù)算管理已經(jīng)被大家所接受并加以應(yīng)用。但在應(yīng)用的過程中還是有或多或少的問題，主要表現(xiàn)在如下。
1、對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不足
實(shí)際工作中，有些人尤其是部門經(jīng)理認(rèn)為預(yù)算是爭(zhēng)奪資源的工具；有的把預(yù)算管理當(dāng)作升遷的手段，編制預(yù)算以討好上級(jí)卻不符合實(shí)際；有的由于預(yù)算管理失敗就以為預(yù)算無用，只是擺設(shè)而已，在以后的工作中持消極態(tài)度；有些人認(rèn)為全面預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事情，跟自己無關(guān)等。這些都是對(duì)全面預(yù)算管理的曲解。全面預(yù)算管理作為一種全員、全方位和全過程的管理活動(dòng)，只有企業(yè)高層人員的重視是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，它還要求企業(yè)各個(gè)職能部門的中層人員和基層人員重視并參與。實(shí)際工作中的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)是導(dǎo)致全面預(yù)算管理無法在企業(yè)實(shí)施或?qū)嵤┬Ч患训淖畛鮿?dòng)因。
2、預(yù)算編制的方法不當(dāng)
預(yù)算編制是企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn)，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效果。西方國(guó)家尤其是美國(guó)編制預(yù)算時(shí)分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等方法，不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。預(yù)算編制方法很多，但每一種編制方法都應(yīng)該是根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的現(xiàn)狀，考慮可能的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，運(yùn)用一定的預(yù)測(cè)方法進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)，并進(jìn)行正確決策后，進(jìn)行計(jì)算（包括合理的估算）來確定預(yù)算中的各個(gè)指標(biāo)的。
3、激勵(lì)機(jī)制與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)合不緊密
全面預(yù)算是把企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的過程與結(jié)果的正式計(jì)劃，用數(shù)量和表格的形式反映出來的一系列文件，也就是說，全面預(yù)算是企業(yè)總體規(guī)劃的數(shù)量說明。企業(yè)預(yù)算完成得好對(duì)高層管理當(dāng)局來講是業(yè)績(jī)，對(duì)企業(yè)的全體員工來講，就意味著更多的付出。根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，更多的付出應(yīng)該得到更多的回報(bào)。只有這樣員工的付出才會(huì)長(zhǎng)久，員工的這種行為才會(huì)得到正面的強(qiáng)化，這樣的管理制度才會(huì)有效。與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)有機(jī)地結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的融合。然而，實(shí)踐中卻往往是預(yù)算管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相脫節(jié)，因而也不能取得良好的效果。
4、缺乏有效控制制度
全面預(yù)算就是企業(yè)總體規(guī)劃的具體化和數(shù)量化的說明。全面預(yù)算所表述的是一個(gè)理想中的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)狀態(tài)，在其實(shí)施的過程中，難免會(huì)受到很多因素的影響，有的影響是正面的，有的影響是負(fù)面的。為了確保達(dá)到企業(yè)預(yù)算所確定的目標(biāo)，在預(yù)算批準(zhǔn)后的實(shí)施過程中，還必須要建立有效的預(yù)算控制制度，以便實(shí)施有效的控制。但現(xiàn)實(shí)預(yù)算管理的實(shí)踐中，缺乏有效預(yù)算控制制度，難以取得預(yù)算管理良好效果的不是個(gè)別現(xiàn)象。有些預(yù)算由于外部種種原因已無法正常執(zhí)行，必須加以調(diào)整。由于控制制度沒有效果，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)并提出修改預(yù)算的需求。有些由于執(zhí)行人員不盡職，未能將預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的問題及時(shí)向管理層加以反饋，導(dǎo)致錯(cuò)過采取措施的最佳時(shí)期。
二、經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制過程中存在問題的解決方案
要解決以上四個(gè)問題，結(jié)合以上的相關(guān)論述，要做好預(yù)算管理和控制，必做好以下七個(gè)方面。
1、建立和健全預(yù)算管理和運(yùn)營(yíng)組織
良好的組織結(jié)構(gòu)是確保整個(gè)預(yù)算編制和執(zhí)行的基礎(chǔ)。為確保預(yù)算工作順利開展，并需要建立整套的組織結(jié)構(gòu)。
?。?）建立預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算管理委員會(huì)是董事會(huì)的一個(gè)專門委員會(huì)，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的決策和控制。由董事會(huì)成員和集團(tuán)總監(jiān)以上人員組成，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。
（2）建立預(yù)算管理辦公室，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作，并向預(yù)算管理委員會(huì)報(bào)告工作，屬于預(yù)算管理的運(yùn)營(yíng)部門。具體負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、考核、監(jiān)督、分析和報(bào)告。主任一般由財(cái)務(wù)總監(jiān)兼任，集團(tuán)各部門作為成員單位。
（3）建立各部門的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)體系。各子公司要成立預(yù)算工作小組，負(fù)責(zé)本單位預(yù)算的編制、控制、執(zhí)行、考核、分析和報(bào)告；同時(shí)要求各部門設(shè)置預(yù)算管理專員，負(fù)責(zé)預(yù)算臺(tái)賬的等級(jí)、和上級(jí)預(yù)算管理部門的溝通、預(yù)算的監(jiān)督和控制分析。
2、預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)融為一體
在整體經(jīng)營(yíng)預(yù)算中，要防止有些主管把預(yù)算目標(biāo)置于企業(yè)目標(biāo)之上。有些主管人員關(guān)注于如何使自己的費(fèi)用不超過預(yù)算，但忘記了自己首要的職責(zé)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。必須將預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)融為一體。局部與全面控制目標(biāo)之間存在的矛盾及由此產(chǎn)生的部門過分獨(dú)立性及缺乏協(xié)作精神是管理不善的癥狀，應(yīng)當(dāng)構(gòu)成互相支持的聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡(luò)。每項(xiàng)計(jì)劃都應(yīng)以有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方式存在于預(yù)算之中。對(duì)部門主管人員的個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)，必須做到公平、客觀、公正和容易了解。建立比較精密正確的績(jī)效衡量基礎(chǔ)，及時(shí)對(duì)有才能的主管人員予以高度肯定和實(shí)質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對(duì)于較低的績(jī)效也要表示關(guān)切和積極輔導(dǎo)，協(xié)助排除其困難，不要輕易采取非積極性的懲罰行動(dòng)。業(yè)績(jī)主導(dǎo)預(yù)算目標(biāo)會(huì)誘發(fā)為了局部、眼前利益不惜損害整體、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的決策。在預(yù)算的編制過程中要進(jìn)行一次廣泛的動(dòng)員，讓大家對(duì)企業(yè)的目標(biāo)有一個(gè)充分的認(rèn)識(shí)。
3、制定合理的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和成本定額
提出和制定各種科學(xué)合理、切實(shí)可用的標(biāo)準(zhǔn)，并按這些標(biāo)準(zhǔn)把各項(xiàng)計(jì)劃和工作轉(zhuǎn)換為對(duì)人工、成本、費(fèi)用、支出、廠房設(shè)備和其他資源的需要量是使預(yù)算有效發(fā)揮作用的關(guān)鍵之一。上級(jí)主管人員有了適用的換算系數(shù)就能審查預(yù)算申請(qǐng)，并提出是否批準(zhǔn)這些預(yù)算申請(qǐng)的依據(jù)。各種標(biāo)準(zhǔn)的合理制定也為防止效能低下發(fā)揮積極的作用。費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)如差旅費(fèi)/招待費(fèi)等。成本定額如：人工工時(shí)/工價(jià)，機(jī)器工時(shí)/工價(jià)。原材料消耗定額/采購(gòu)單價(jià)，以上標(biāo)準(zhǔn)和定額都是非常重要的預(yù)算管理材料。定額的編制不僅要參考?xì)v年的資料，又要結(jié)合地區(qū)和行業(yè)的情況，使定額更合理。定額必須每隔一段時(shí)間做修正，而不是一成不變。
4、科學(xué)建立考核體系
在建立績(jī)效考核體系時(shí)要注意以下原則。
（1）質(zhì)量并重：績(jī)效考核體系中，考核包括兩個(gè)方面、兩個(gè)層次。兩個(gè)方面：量化指標(biāo)考核，包括經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)等；工作質(zhì)量方面的定性描述考核。兩個(gè)層次包括：年度承包經(jīng)營(yíng)考核（預(yù)算考核）和月度分配考核。整個(gè)體系體現(xiàn)了既注重量化指標(biāo)考核又注重工作質(zhì)量的定性考核的原則。
?。?）縱橫結(jié)合：即考核體系既規(guī)定了逐級(jí)垂直考核的操作辦法，又規(guī)定了每個(gè)層級(jí)內(nèi)部橫向考核的操作辦法。
（3）全員覆蓋：即逐級(jí)滲透，考核全面，績(jī)效評(píng)價(jià)到每個(gè)崗位人員，達(dá)到對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行績(jī)效。
?。?）有效激勵(lì)：通過績(jī)效考核，調(diào)動(dòng)各級(jí)各單位直到每個(gè)員工的工作積極性、創(chuàng)造性，激發(fā)企業(yè)的活力。
5、建立有效的控制機(jī)制
預(yù)算控制是預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵點(diǎn)。沒有控制的預(yù)算，其執(zhí)行效果就會(huì)大打折扣。建立有效的控制機(jī)制是提高預(yù)算執(zhí)行力的有力保障。
?。?）建立責(zé)任中心。各公司、各部門應(yīng)建立健全預(yù)算責(zé)任中心，將各類預(yù)算責(zé)任落實(shí)到具體的單位和每一個(gè)人。根據(jù)各類預(yù)算的特點(diǎn)，預(yù)算項(xiàng)目的責(zé)任應(yīng)做詳細(xì)劃分。
?。?）建立臺(tái)賬。各公司及下設(shè)各部門均要建立預(yù)算執(zhí)行統(tǒng)計(jì)臺(tái)賬，要有專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)，及時(shí)登記，每日總結(jié)，并主動(dòng)與財(cái)務(wù)對(duì)賬，做到日清月結(jié)。
（3）簽訂責(zé)任合同書。就是要將各類預(yù)算以契約的形式落實(shí)到單位和個(gè)人。
?。?）堅(jiān)持預(yù)算結(jié)余可以跨月度使用，但不能跨年度使用。
?。?）定期召開預(yù)算控制例會(huì)。各責(zé)任預(yù)算中心應(yīng)定期召開例會(huì)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析總結(jié)。
?。?）做好預(yù)算的跟蹤分析和預(yù)算差異分析報(bào)告。預(yù)算執(zhí)行過程中，各預(yù)算責(zé)任中心應(yīng)組織專門人員進(jìn)行及時(shí)檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，形成預(yù)算差異分析報(bào)告?？偨?jīng)理對(duì)于各部門之間在執(zhí)行預(yù)算過程中出現(xiàn)的沖突必須及時(shí)加以解決，防止部門間出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，影響積極性。
6、結(jié)果和過程并重
我們既需要通過預(yù)算考評(píng)動(dòng)態(tài)地分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中各種資源和環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整行為，修正偏差，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中的控制，保證預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)；又需要借助預(yù)算考評(píng)綜合分析各個(gè)組織成員的行為結(jié)果、各種資源的效益狀況以及各種環(huán)境對(duì)結(jié)果與狀況的影響程度等，對(duì)所有組織成員的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及其工作業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀的考察和評(píng)價(jià)，并按其優(yōu)劣給予獎(jiǎng)懲，進(jìn)而完善并優(yōu)化企業(yè)預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算管理成敗與否的關(guān)鍵是預(yù)算是否得到有效的執(zhí)行。只有重視預(yù)算編制過程，才能做好預(yù)算編制，并在事先對(duì)經(jīng)營(yíng)過程中的不確定性有充分的認(rèn)識(shí)。重視結(jié)果能將預(yù)算和實(shí)際進(jìn)行對(duì)比，從而為考核提供依據(jù)。
7、充分利用信息系統(tǒng)強(qiáng)化預(yù)算管理
隨著信息時(shí)代的來臨，預(yù)算也將進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展時(shí)期，如何有效利用信息資源加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)控，是預(yù)算管理面臨的新課題，財(cái)務(wù)核算不斷朝著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方向延伸，為全面預(yù)算管理創(chuàng)造了條件。ERP系統(tǒng)的支持，還有EXCEL等全面應(yīng)用和網(wǎng)絡(luò)通信的技術(shù)的發(fā)展也為預(yù)算編制和考核做了很好的支持。通過電子的管理系統(tǒng)及時(shí)準(zhǔn)確地提供報(bào)表和相應(yīng)的管理數(shù)據(jù)為經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)快速發(fā)展，先進(jìn)的全面預(yù)算管理理念和IT技術(shù)加速融合，為企業(yè)提升全面預(yù)算管理能力提供了更為廣闊的空間。（【聲明】本文系網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載，內(nèi)容為作者個(gè)人觀點(diǎn)，本站擁有對(duì)此聲明的最終解釋權(quán)。）
