一、教學(xué)目的
通過杭州鋼鐵集團(tuán)公司全面預(yù)算管理案例，深入認(rèn)識全面預(yù)算管理的意義，熟悉全面預(yù)算管理的技術(shù)原理，掌握全面預(yù)算的編制方法，分析實施全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題。
二、案例資料
杭州鋼鐵集團(tuán)公司全面預(yù)算管理
(一)公司概況
杭州鋼鐵集團(tuán)公司（下稱杭鋼集團(tuán)），是目前浙江省最大的工業(yè)企業(yè)，擁有全資、控股企業(yè)38家，總資產(chǎn)92億元，凈資產(chǎn)41億元，以鋼為主業(yè)，并涉足國內(nèi)外貿(mào)易、機(jī)械制造、建筑安裝、工業(yè)設(shè)計、房地產(chǎn)、電子信息、環(huán)保、旅游餐飲、教育等產(chǎn)業(yè)。2001年實現(xiàn)銷售收入73.13億元，實現(xiàn)利潤4.8億元，分別比2000年增長19.67%和19.17%。長期以來，公司堅持“企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為中心”的指導(dǎo)思想，緊緊抓住資金、成本兩個管理中心環(huán)節(jié)，追求綜合效益的最優(yōu)化。近年來，通過對全面預(yù)算的不斷探索和實踐，保證了企業(yè)資金的有序控制，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供了可靠保證，雖然規(guī)模在全國治金行業(yè)中處于第28位，但實現(xiàn)利潤連續(xù)四年名列前10位，噸鋼利潤名列前2位。
（二）內(nèi)部管理制度的沿革
杭州集團(tuán)的經(jīng)營管理體制經(jīng)歷了兩次質(zhì)的轉(zhuǎn)變：
1、第一次質(zhì)的轉(zhuǎn)變
隨著計劃經(jīng)濟(jì)體制向生產(chǎn)經(jīng)營型體制的轉(zhuǎn)變，企業(yè)管理制度實現(xiàn)了由生產(chǎn)計劃型管理模式向目標(biāo)管理為主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任管理模式的轉(zhuǎn)變。在這一轉(zhuǎn)變過程中，杭州集團(tuán)嚴(yán)格遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，著眼于內(nèi)部改革，建立和完善了一套適合企業(yè)實際的管理制度，如以成本控制為突破口的目標(biāo)成本管理制度、以資金集中管理為核心的投資集中管理、投資項目集中管理以及內(nèi)部銀行管理制度、以費(fèi)用控制為重點(diǎn)的“決額控制，分項核定”的費(fèi)用管理制度等。這些制度為進(jìn)一步完善企業(yè)經(jīng)營管理和財務(wù)管理奠定了良好的基礎(chǔ)，也為財務(wù)管理部門全面參與企業(yè)經(jīng)營管理提供了前提條件。
2、第二次質(zhì)的轉(zhuǎn)變
隨著生產(chǎn)經(jīng)營型體制向資產(chǎn)經(jīng)營型體制的轉(zhuǎn)變，企業(yè)管理制度又實現(xiàn)了由經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理模式向全面預(yù)算管理模式的轉(zhuǎn)變。內(nèi)部經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化和現(xiàn)代企業(yè)制為主體的單一管理模式已不能完全適應(yīng)需要。為了更好地配置經(jīng)濟(jì)資源，促進(jìn)工藝結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提高企業(yè)的核心競爭力，增強(qiáng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力，需要有一種更為先進(jìn)、能對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動實行全方位控制的管理模式。為此，杭鋼集團(tuán)引進(jìn)全面預(yù)算管理體制，并在1996年開始實施。
實施預(yù)算管理的第一年（1996年）處于探索階段。杭鋼集團(tuán)采用經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和全面預(yù)算管理雙軌制的運(yùn)行辦法，不僅給日常管理和具體操作帶來了很大的不便，而且各二級管理單位也難以接受，無法達(dá)到對經(jīng)營管理活動進(jìn)行全面控制的預(yù)期效果，也給預(yù)算管理模式的深層次運(yùn)行帶來了較大阻力。針對雙軌制運(yùn)行辦法存在的問題，杭鋼集團(tuán)對這兩種管理模式的異同點(diǎn)進(jìn)行了仔細(xì)的比較分板，以會計核算體系為突破口探索兩者結(jié)合的途徑。經(jīng)過半年多的實踐，逐步理順了思路，總結(jié)出一套較為成熟的結(jié)合方式。預(yù)算委員會辦公室對兩者結(jié)合的具體方式進(jìn)行了規(guī)范，自1997年開始實施。同時，公司董事會提出了“以全面預(yù)算為龍頭，以‘學(xué)邯鋼’為載體，以經(jīng)濟(jì)責(zé)任制為手段，以班組經(jīng)濟(jì)核算為基礎(chǔ)”的預(yù)算管理指導(dǎo)方針。預(yù)算管理不僅與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、以產(chǎn)權(quán)為紐帶的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制、以公司重點(diǎn)攻關(guān)項目為主體的“一體丙翼”承包責(zé)任制等管理手段有了合適的結(jié)合點(diǎn)，而且把科技創(chuàng)新、目標(biāo)管理、責(zé)任會計、質(zhì)量管理等控制手段充實到了全面預(yù)算管理體系之中。
（三）全面預(yù)算管理的基本框架
1、預(yù)算控制組織體系
為了確保預(yù)算的權(quán)威性以及杭鋼集團(tuán)整體目標(biāo)與局部目標(biāo)的協(xié)調(diào) 統(tǒng)一，根據(jù)全面預(yù)算管理的特點(diǎn)，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營管理的要求，建立了集團(tuán)預(yù)算委員會，由集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)及各專業(yè)主管部門領(lǐng)導(dǎo)組成，下設(shè)辦公室；各二級單位根據(jù)集團(tuán)的有關(guān)規(guī)定設(shè)立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)賦予相應(yīng)的權(quán)限和職責(zé)。
預(yù)算委員會辦公室設(shè)在財務(wù)部，是預(yù)算委員會的日常辦事機(jī)構(gòu)。為此，財務(wù)部成立了預(yù)算成本科，該科擔(dān)負(fù)著兩大管理職能，即負(fù)責(zé)公司預(yù)算和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的編制、分解、分析和考核。這樣，既克服了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理方式中存在的部門之間難以達(dá)到良好溝通的缺陷，又使財務(wù)部在履行預(yù)算委員會賦予的管理職能時，可以按照公司預(yù)算控制的程序認(rèn)真協(xié)調(diào)好各管理職能部門之間的業(yè)務(wù)關(guān)系。
2、授權(quán)批準(zhǔn)制度
為保證各級組織機(jī)構(gòu)認(rèn)真履行職責(zé)，對生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行有效控制，集團(tuán)嚴(yán)格遵循不相容職務(wù)相分離和授權(quán)批準(zhǔn)控制的原則。集團(tuán)全面預(yù)算管理制度強(qiáng)調(diào)，預(yù)算編制必須堅持從集團(tuán)實際出發(fā)、實事求是、科學(xué)合理地確定各項技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；并對預(yù)算編制的原則、編制程序，審批權(quán)限、預(yù)算調(diào)整、控制及考核等作出了明確的規(guī)定。主要體現(xiàn)在：集團(tuán)預(yù)算委員會由董事會領(lǐng)導(dǎo)，其成員由董事會任免；集團(tuán)董事會授權(quán)預(yù)算委員會組織財務(wù)部編制公司全面預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算編制中出現(xiàn)的問題，并對方案進(jìn)行平衡、審核后上報集團(tuán)董事會審批；預(yù)算的最終審批權(quán)屬于集團(tuán)董事會，批準(zhǔn)后的預(yù)算方案由預(yù)算委員會負(fù)責(zé)組織實施；預(yù)算的整個編制過程按照“自上而下，自下而上”、“誰花錢，誰編預(yù)算，誰控制，誰負(fù)責(zé)”等原則逐級編制上報；各專業(yè)主管部門只能在授權(quán)的職責(zé)范圍內(nèi)，對預(yù)算編制過程中或經(jīng)批準(zhǔn)實施的相關(guān) 指標(biāo)有權(quán)進(jìn)行審核或作出批準(zhǔn)；集團(tuán)預(yù)算的調(diào)整必須按預(yù)算編制程序的規(guī)定逐級上報，除涉及團(tuán)重大經(jīng)營方針、政策、技改及投資項目的調(diào)整由集團(tuán)董事會批準(zhǔn)外，其他項目的調(diào)整由董事會授權(quán)預(yù)算委員會審核批準(zhǔn)。除上述授權(quán)批準(zhǔn)以外，任何人、任何單位均無權(quán)對預(yù)算作出調(diào)整。這套有效的組織及機(jī)構(gòu)管理原則，保證了預(yù)算編制和實施過程中，各個層次、各個環(huán)節(jié)都始終圍繞集團(tuán)經(jīng)營總目標(biāo)而展開，層層審核把關(guān)，環(huán)環(huán)相扣又相互制約，為預(yù)算責(zé)任的分解落實、有效控制奠定了基礎(chǔ)。
3、預(yù)算管理的內(nèi)容
杭鋼集團(tuán)全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容包括損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和投資預(yù)算。
損益預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、物資采購預(yù)算、人工費(fèi)用預(yù)算、制造及期間費(fèi)用預(yù)算及其他項目預(yù)算。損益預(yù)算以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，按集團(tuán)確定的利潤目標(biāo)倒擠出產(chǎn)品銷售成本，然后以經(jīng)濟(jì)責(zé)任制形式分解、落實，達(dá)到對生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的控制，以保證集團(tuán)總目標(biāo)的實現(xiàn)。
現(xiàn)金流量預(yù)算的主要內(nèi)容有現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出、現(xiàn)金多余或不足的計算，以及對現(xiàn)金不足的部分的籌措或多余部分的運(yùn)用方案等?，F(xiàn)金流量控制是集團(tuán)預(yù)算管理的核心內(nèi)容，資金集中管理為編制現(xiàn)金流量預(yù)算奠定了基礎(chǔ)，“收支兩條線、量入而出、確保重點(diǎn)、略有節(jié)余”是現(xiàn)金流量預(yù)算編制的原則。
投資預(yù)算是根據(jù)集團(tuán)中長期發(fā)展規(guī)劃的要求確定預(yù)算期投資項目所需的現(xiàn)金流出量。投資項目所需現(xiàn)金流量是集團(tuán)整個現(xiàn)金流量預(yù)算的一部分，納入集團(tuán)預(yù)算綜合平衡后最終確定。
4、預(yù)算編制的程序
集團(tuán)預(yù)算的編制一般安排在第四季度進(jìn)行，具體操作程序如圖表6-1所示。在整個預(yù)算編制過程中，主要做好以下幾方面的平衡工作：
?。?）、銷售預(yù)算與生產(chǎn)預(yù)算的綜合平衡，協(xié)調(diào)一致
?。▓D表6-1）
時間
管理要點(diǎn)
具體內(nèi)容
10月上旬
召開預(yù)算委員會專題會議
（1）分析當(dāng)前市場及生產(chǎn)經(jīng)營情況；
（2）剖析預(yù)算管理中存在的問題；
（3）預(yù)算委員會提出預(yù)算編制的重點(diǎn)和要求。
10月中旬
銷售及生產(chǎn)預(yù)算的編制與平衡，技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)預(yù)算的編制
（1）公司營銷部門編制銷售數(shù)量及收入預(yù)算；
（2）生產(chǎn)主管部門編制生產(chǎn)預(yù)算；
（3）技術(shù)、質(zhì)量部門編制技術(shù)及質(zhì)量指標(biāo)預(yù)算；（4）預(yù)算委員會或總經(jīng)理專題會議協(xié)調(diào)平衡；
（5）修訂未達(dá)標(biāo)預(yù)算。
10月下旬
銷售收入、成本及利潤目標(biāo)的預(yù)測
（1）財務(wù)部編制預(yù)計損益表，提出經(jīng)營目標(biāo)報預(yù)算委員審核；
（2）預(yù)算委員會確定經(jīng)營目標(biāo)；
（3）財務(wù)部修訂未達(dá)標(biāo)預(yù)算；
（4）布置編制分項預(yù)算。
11月上中旬
匯總分項預(yù)算，編制總預(yù)算
（1）11月上旬各預(yù)算責(zé)任單位編制分項預(yù)算并報預(yù)算成本科；
（2）11月中旬財務(wù)部審核、匯總編制總預(yù)算；
（3）預(yù)算責(zé)任單位修訂未達(dá)標(biāo)分項預(yù)算；
（4）財務(wù)部進(jìn)一步平衡后，將總預(yù)算報預(yù)算委員會審核。
11月下旬
預(yù)算委員會審核總預(yù)算
（1）審核后返回財務(wù)部進(jìn)一步修訂未達(dá)標(biāo)預(yù)算，再報預(yù)算委員會審核；
（2）預(yù)算委員會審核同意后報公司董事會審批。
12月上旬
公司董事會審核批準(zhǔn)
公司董事會召開預(yù)算管理專題會議討論預(yù)算方案，作出批準(zhǔn)或返回修改。
12月中旬
預(yù)算指標(biāo)分解落實
財務(wù)部將經(jīng)公司董事會批準(zhǔn)的預(yù)算方案，按指標(biāo)分解程序分解落實到各預(yù)算責(zé)任意境。
第一步：集團(tuán)營銷部門在對市場形勢進(jìn)行預(yù)測的前提下，通過分析集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，以市場為導(dǎo)向?qū)ο乱荒甓犬a(chǎn)品銷售進(jìn)行預(yù)測，編制集團(tuán)銷售預(yù)算(要求分品種、規(guī)格、數(shù)量、售價、銷售額等)。
第二步：集團(tuán)生產(chǎn)管理部門根據(jù)營銷部門編制的銷售預(yù)算，結(jié)合集團(tuán)產(chǎn)品生產(chǎn)能力及資源的配置情況，對銷售預(yù)算中的品種、規(guī)格、數(shù)量進(jìn)行細(xì)致地分析，編制生產(chǎn)頂算，并對目前集團(tuán)產(chǎn)品實際生產(chǎn)能力與市場需求之間存在的矛盾提出解決的措施。
第三步：集團(tuán)總經(jīng)理召開辦公會議對銷售與生產(chǎn)之間存在的不一致進(jìn)行協(xié)調(diào)、平衡，對解決矛盾的具體措施作出安排，保證生產(chǎn)適應(yīng)市場的需求。
第四步：銷售及生產(chǎn)主管部門根據(jù)集團(tuán)總經(jīng)理辦公會議精神重新編制銷售與生產(chǎn)預(yù)算，報財務(wù)部。
?。?）、分項預(yù)算與總頂算之間的平衡。
總預(yù)算應(yīng)該是集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的具體化，但它又是由分項預(yù)算匯總編制得到。雖然集團(tuán)制定了預(yù)算編制的要求和方法，但分項預(yù)算編制的結(jié)果與集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)之間肯定存在差距。因此，總預(yù)算與分項預(yù)算之間需要進(jìn)行協(xié)調(diào)平衡。平衡的重點(diǎn)是：集團(tuán)生產(chǎn)預(yù)算確定的產(chǎn)品生產(chǎn)量、品種、規(guī)格與分項預(yù)算中的具體產(chǎn)品生產(chǎn)量、品種、規(guī)格之間的平衡；集團(tuán)總預(yù)算的資源配置安排與分項預(yù)算中預(yù)計資源需要之間的平衡；總預(yù)算中的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)預(yù)算與分項預(yù)算中預(yù)計可達(dá)到的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)之間的平衡。具體平衡步驟是：
第一步：財務(wù)部以集團(tuán)銷售及生產(chǎn)預(yù)算為依據(jù)，按預(yù)計售價編制公司銷售收入預(yù)算；再按產(chǎn)品成本的經(jīng)濟(jì)用途分類項目，依據(jù)預(yù)計的下年度物資采購價格、各項技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及費(fèi)用控制目標(biāo)對產(chǎn)品銷售成本進(jìn)行測算，同時編制物資采購及其他預(yù)算，并編制出集團(tuán)下年度的預(yù)計損益表，提出集團(tuán)預(yù)計經(jīng)營目標(biāo)及物資采購總量和所需采購資金及資源平衡等情況的初步方案，報預(yù)算委員會審核。
第二步：財務(wù)部根據(jù)預(yù)算委員會的審核意見修訂末達(dá)標(biāo)預(yù)算，并結(jié)合銷售及生產(chǎn)預(yù)算制定集團(tuán)預(yù)算編制的總體要求，以書面形式布置各預(yù)算責(zé)任單位編制下一年度分項預(yù)算。
第三步：各預(yù)算責(zé)任單位按集團(tuán)預(yù)算編制要求，結(jié)合本部門實際編制分項預(yù)算，經(jīng)所在單位預(yù)算管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)后報財務(wù)部。
第四步：財務(wù)部匯總各預(yù)算責(zé)任單位上報的分項預(yù)算，根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營總目標(biāo)進(jìn)行總體平衡后，編制集團(tuán)下年度的全面預(yù)算方案報預(yù)算委員會審核；預(yù)算委員會審核后提出修改意見返回財務(wù)部；財務(wù)部將再次修改后的預(yù)算方案報預(yù)算委員會審核同意后，上報集團(tuán)董事會審批。
第五步：則務(wù)部將經(jīng)董事會批準(zhǔn)的預(yù)算方案分解、落實到各預(yù)算責(zé)任單位。
通過上述平衡后，使各個分項預(yù)算與總預(yù)算之間協(xié)調(diào)一致，保證集團(tuán)經(jīng)營總目標(biāo)的實現(xiàn)。
?。?）、預(yù)算指標(biāo)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)之間的綜合平衡。
杭鋼集團(tuán)實行產(chǎn)銷分離的經(jīng)營管理體制，即生產(chǎn)廠只負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售，產(chǎn)品由集團(tuán)營銷部門集中銷售。因此，在損益預(yù)算中預(yù)算指標(biāo)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)之間的不平衡，主要是產(chǎn)品銷售成本與目標(biāo)成本之間的不平衡。
杭鋼集團(tuán)在實踐中已把預(yù)算管理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理結(jié)合起來。預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)綜合經(jīng)濟(jì)效益最大化而采取全面控制手段；經(jīng)濟(jì)責(zé)任制則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，其具體控制手段是采用責(zé)任會計的一整套技術(shù)方法。雖然兩者的管理側(cè)重點(diǎn)及控制手段都有所不同，但兩者在責(zé)任預(yù)算編制中的最大區(qū)別主要是計價方式不同。預(yù)算管理中采用預(yù)計的實際價格計量；經(jīng)濟(jì)責(zé)任制中的目標(biāo)成本則是根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)流轉(zhuǎn)的特點(diǎn)，為盡快反映成本信息而采用計劃價格計量。兩者要達(dá)到平衡，就要將目標(biāo)成本按一定的方法調(diào)整為預(yù)算管理中的實際成本。若調(diào)整后未達(dá)到預(yù)算管理的要求，則需要認(rèn)真分析產(chǎn)生差異的原因，然后與相關(guān)的預(yù)算責(zé)任單位進(jìn)一步溝通，對目標(biāo)成本指標(biāo)作出調(diào)整，使預(yù)算指標(biāo)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)達(dá)到相對平衡。
?。?）、現(xiàn)金流量預(yù)算項目之問的綜合平衡。
現(xiàn)金流量預(yù)算各項目之間的平衡，主要是處理好現(xiàn)金流入總量與現(xiàn)金流出總量之間的平衡關(guān)系：
——現(xiàn)金流入總量的控制重點(diǎn)是產(chǎn)品銷售收入貨款回籠總額。由于公司堅持款到發(fā)貨的營銷策略，以有效地降低應(yīng)收賬款，保證貸款的及時回籠，因此公司要求營銷部 門銷售貨款回籠率達(dá)到100％來平衡現(xiàn)金流入總量，其計算公式如下：
銷售回籠現(xiàn)金總額＝產(chǎn)品銷售收入總額×(1+增值稅率)
——當(dāng)年現(xiàn)金流出總量與現(xiàn)金流入總量之間的平衡，采用“量入為出，確保重點(diǎn)，略有節(jié)余”的原則，主要解決物資采購所需資金與預(yù)計可支付現(xiàn)金總量之間的平衡、投資項目所需資金與預(yù)計可支付的現(xiàn)金總量之間的平衡、稅金及職工工資福利預(yù)計需支付現(xiàn)金總量等。上述重點(diǎn)項目的年度預(yù)計現(xiàn)金流出總量要根據(jù)公司年度預(yù)計現(xiàn)金流入總量進(jìn)行綜合平衡來確定，以保證公司對現(xiàn)金流量的統(tǒng)籌安排，有效控制。
?。?）、控制手段和形式。
預(yù)算既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。在預(yù)算實施過程中，管理的重心轉(zhuǎn)入預(yù)算控制。按企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理特點(diǎn)劃分責(zé)任中心，并制定不同的控制手段和形式是預(yù)算控制的前提條件。
杭鋼集團(tuán)根據(jù)浙江省人民政府規(guī)定，實施了資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營，以資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)為紐帶對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行了深化改革，在經(jīng)營的總體規(guī)模上逐漸形成了鋼鐵主業(yè)和非鋼產(chǎn)業(yè)兩大部分，在核算體制上有獨(dú)立核算的子公司、分公司及非獨(dú)立核算的生產(chǎn)廠、費(fèi)用單位等內(nèi)部經(jīng)濟(jì)實體。集團(tuán)根據(jù)各自不同的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理特點(diǎn)，以預(yù)算指標(biāo)作為控制標(biāo)準(zhǔn)，與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制、資金集中管理等日常管理有機(jī)結(jié)合，劃分不同的控制主體，確定不同的管理手段。同時，集團(tuán)還根據(jù)不同經(jīng)營主體生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn)選擇了目標(biāo)成本、現(xiàn)金流量、費(fèi)用定額、銷售收入、利潤總額等作為預(yù)算指標(biāo)的分解及控制的具體形式，從而對生產(chǎn)經(jīng)營活動實行了有效的綜合控制。如圖表6-2所示：
（圖表6-2）
指標(biāo)形式
企業(yè)類型
核算體制
預(yù)算指標(biāo)分解落實形式
控制重點(diǎn)指標(biāo)
管理要求及措施
鋼鐵主業(yè)
生產(chǎn)廠
非獨(dú)立核算
經(jīng)濟(jì)責(zé)任制
目標(biāo)成本
對標(biāo)挖潛、降低成本
營銷部門
非獨(dú)立核算
經(jīng)濟(jì)責(zé)任制
經(jīng)營收入、營業(yè)費(fèi)用、現(xiàn)金流量、產(chǎn)銷率
貨款回收紡及產(chǎn)銷率達(dá)100%
職能部門
非獨(dú)立核算
經(jīng)濟(jì)責(zé)任制
費(fèi)用總額
以現(xiàn)金流量控制費(fèi)用支出
投資部門
非獨(dú)立核算
經(jīng)濟(jì)責(zé)任制
投資成本與現(xiàn)金流量
以現(xiàn)金流量控制工程成本
物資分公司
獨(dú)立核算
資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制結(jié)合
現(xiàn)金流量、采購成本、存貨定額
采購方式創(chuàng)新，現(xiàn)金流量與降低采購成本及定額資金雙向掛鉤
經(jīng)營性子公司
獨(dú)立核算
資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制結(jié)合
利潤總額，現(xiàn)金流量
以經(jīng)濟(jì)責(zé)任制作為指標(biāo)控制形式，加強(qiáng)目標(biāo)管理，提高效益
經(jīng)營性公司
獨(dú)立核算
資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制
利潤總額、現(xiàn)金流量、資產(chǎn)保值增值率
加強(qiáng)內(nèi)部管理，拓展市場，提高效益
（6）、指標(biāo)控制保證體系。
杭鋼集團(tuán)實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理”的內(nèi)部管理體制，預(yù)算管理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的指標(biāo)結(jié)合在一起，編制程序與指標(biāo)分解程序也取得了一致。根據(jù)這一特點(diǎn)，對預(yù)算指標(biāo)的分解落實分兩步進(jìn)行：
第一步：由集團(tuán)預(yù)算委員會辦公室將經(jīng)董事會批準(zhǔn)的預(yù)算目標(biāo)，分解落實到各業(yè)務(wù)主管部門(或預(yù)算責(zé)任中心)，再由各業(yè)務(wù)主管部門將指標(biāo)分解落實到各預(yù)算責(zé)任中心；
第二步：由各預(yù)算責(zé)任中心把集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算責(zé)任指標(biāo)結(jié)合本單位的實際情況，把指標(biāo)再細(xì)分，進(jìn)一步分解落實到各職能科室、車間、班組或個人。
為了規(guī)范指標(biāo)分解程序，使各責(zé)任中心做到把經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的分解體系與預(yù)算指標(biāo)的分解體系保持一致，確保各責(zé)任中心能認(rèn)真地把指標(biāo)分解落實下去，財務(wù)部專門組織業(yè)務(wù)骨干采用先試點(diǎn)后全面推廣的方式，幫助各預(yù)算責(zé)任中心規(guī)范指標(biāo)分解落實體系。從而在公司內(nèi)部形成了“廠部一職能科室一車間一班組(或個人)”的指標(biāo)分解體系，并建立了“個人保班組，班組保車間，車間保廠部，廠部保公司”的自下而上、逐級的指標(biāo)控制保證體系。這樣，使集團(tuán)全面預(yù)算指標(biāo)實實在在地分解落實到生產(chǎn)經(jīng)營全過程的各個部門、各個環(huán)節(jié)，并逐級建立起縱橫交錯、各負(fù)其責(zé)、環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任控制體系，促使集團(tuán)的整體目標(biāo)與各責(zé)任中心的局部目標(biāo)得到有機(jī)結(jié)合，協(xié)調(diào)一致，為確保集團(tuán)總目標(biāo)的實現(xiàn)提供了堅實的基礎(chǔ)。
?。?）、預(yù)算的調(diào)整。
為不影響預(yù)算管理的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，集團(tuán)強(qiáng)調(diào)預(yù)算調(diào)整除嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理制度的有關(guān)規(guī)定及自下而上逐級上報審批的程序外，原則上不對集團(tuán)年度經(jīng)營總目標(biāo)作出調(diào)整，只對分項預(yù)算中不適應(yīng)市場需求而影響集團(tuán)總目標(biāo)實現(xiàn)的部分進(jìn)行調(diào)整。
例如，由于市場需求變化或產(chǎn)品售價波動或產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)不到用戶要求等原因，造成集團(tuán)預(yù)算的執(zhí)行出現(xiàn)偏差，影響集團(tuán)總目標(biāo)的實現(xiàn)，則集團(tuán)將作出調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)或采取其他有效措施來調(diào)整分項預(yù)算，以便保證集團(tuán)預(yù)算的有效實施。
再如，由于原材料采購價格突破預(yù)算控制點(diǎn)而影響產(chǎn)品銷售成本的完成，公司將通過對市場的動態(tài)作進(jìn)一步的調(diào)查分析，以調(diào)整物資采購方式，加大競價招標(biāo)采購的力度，努力降低采購成本的方式來調(diào)整預(yù)算與市場存在的差異；或物資的市場采購價格確實趨于上升的態(tài)勢，則將通過進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部管理，加大“對標(biāo)挖潛”的力度，采用規(guī)范操作、節(jié)能降耗來降低成本，從而保證分項預(yù)算與集團(tuán)總目標(biāo)的一致性。
預(yù)算調(diào)整的方法，集團(tuán)一般采用動態(tài)調(diào)整法。具體采用何種方法，則視實際情況而定。
?。?）、現(xiàn)金流量的集中控制。
隨著企業(yè)內(nèi)部體制改革的深入，傳統(tǒng)的資金管理模式已限制了資金管理向深層次發(fā)展。杭鋼集團(tuán)實行全面預(yù)算管理后，資金集中管理模式已轉(zhuǎn)化為以現(xiàn)金流量控制為核心的集中管理模式，促使資金管理的目標(biāo)更加明確，措施更加有效，資金的調(diào)控能力更強(qiáng)。具體方法是：由全面預(yù)算確定現(xiàn)金流量年度控制總額，通過指標(biāo)分解確定各責(zé)任中心的現(xiàn)金流量，實行年度總額控制；根據(jù)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，進(jìn)行月度現(xiàn)金流量的總體平衡，核定各責(zé)任中心月度總額控制指標(biāo)；將各責(zé)任中心的現(xiàn)金流量月度控制指標(biāo)通過資金結(jié)算中心實行按日控制，對超過月度控制目標(biāo)的，除影響公司產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)?；蛏a(chǎn)經(jīng)營而急需的技術(shù)改造等例外情況外，一律停止對外支付。
?。?）、信息反饋系統(tǒng)和預(yù)算的動態(tài)控制。
杭鋼集團(tuán)通過建立有效的信息反饋系統(tǒng)，將預(yù)算實施過程中的有關(guān)信息及時反饋傳遞到預(yù)算控制中心，及時掌握預(yù)算控制的態(tài)勢，進(jìn)而通過對信息的比較分析，判斷差異產(chǎn)生的原因，采取有效的措施，糾正實際脫離預(yù)算的差異，實行預(yù)算的動態(tài)管理。通過及時反饋預(yù)算控制信息及掌握實際結(jié)果，使預(yù)算委員會集中精力分析研究重大經(jīng)營決策及處理例外事項，促使預(yù)算管理方式和手段的不斷創(chuàng)新。
預(yù)算信息的反饋是通過定期(或不定期)的業(yè)績報告實行的。財務(wù)部通過對各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的比較分析，根據(jù)集團(tuán)制定的預(yù)算考核管理辦法，按月對各責(zé)任中心實行考核。同時對預(yù)算執(zhí)行的動態(tài)情況，每旬在集團(tuán)早會上匯總通報銷售收入、目標(biāo)成本、銷售貨款回籠等主要指標(biāo)的完成情況，并根據(jù)實際情況研究解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題。
公司還建立和健全了以“公司、廠部、車間、班組”等控制體系為主體的預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行結(jié)果月度分析例會制度，有效地完善了實施預(yù)算管理的監(jiān)督控制體系。
（l0）、預(yù)算管理的信息平臺。
杭鋼集團(tuán)近幾年來十分重視信息化建設(shè)，集團(tuán)已先后投入4 000多萬元建設(shè)信息化工程，目前主體工程已建成并驗收通過。2003年年內(nèi)還將完成ERP物流信息管理系統(tǒng)、財務(wù)管理信息系統(tǒng)、人力資源管理信息系統(tǒng)、質(zhì)量管理信息系統(tǒng)、OA系統(tǒng)等配套工程，加上已經(jīng)在運(yùn)用的CMIS信息管理系統(tǒng)，組成杭鋼集團(tuán)計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)管理手段的現(xiàn)代化。通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)用，經(jīng)營管理過程各個模塊的管理信息實行聯(lián)機(jī)實時處理、資源共享，可以使預(yù)算管理體制得到進(jìn)一步的完善和發(fā)展。
?。ㄋ模┌咐c(diǎn)評
1、全面預(yù)算管理促使經(jīng)營管理觀念的創(chuàng)新，提升了公司核心競爭力和整體管理水平
對企業(yè)生存發(fā)展來說，外部環(huán)境是條件，內(nèi)部管理是關(guān)鍵。沒有經(jīng)營管理觀念和內(nèi)容的創(chuàng)新，沒有先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)的支撐，不可能通過挖掘內(nèi)部潛力來提高經(jīng)濟(jì)效益。杭鋼集團(tuán)在推行全面預(yù)算管理過程中，根據(jù)不斷變化的外部環(huán)境積極改進(jìn)管理方法。
其創(chuàng)新之處表現(xiàn)在：(1)堅持從實際出發(fā)，以市場為導(dǎo)向，以管理創(chuàng)新為動力，以提高綜合經(jīng)濟(jì)效益為中心，把戰(zhàn)略、質(zhì)量、技術(shù)、成本、資金、投資、資源、服務(wù)和環(huán)境等一并納入預(yù)算管理，建立以整體效益最優(yōu)化為原則的預(yù)算管理體系，促進(jìn)預(yù)算管理形式和內(nèi)容的不斷創(chuàng)新。(2)預(yù)算管理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制等在管理方式上有機(jī)結(jié)合，實現(xiàn)了預(yù)算管理方式的創(chuàng)新。(3)充實目標(biāo)成本管理的內(nèi)容與手段，加快科技投入，改進(jìn)工藝和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，堅持內(nèi)涵挖潛，走山了一條學(xué)先進(jìn)、對標(biāo)挖潛降成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的成本管理新路子；在成本考核方式實行了由“成本否決方式”向“激勵機(jī)制方式”的轉(zhuǎn)變，并在實踐中使兩者既相輔相成，又相互制約。(4)以現(xiàn)金流量為控制核心，實行由“內(nèi)部銀行結(jié)算體制”向“資金結(jié)算中心結(jié)算體制”轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化了資金管理。(5)實施重大決策集體研究審批和授權(quán)批準(zhǔn)制度，克服過去“一支筆”審批制度的缺陷和失誤，保證了預(yù)算管理的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。(6)企業(yè)改革與體制創(chuàng)新相結(jié)合。企業(yè)的發(fā)展必須通過內(nèi)部改革和體制創(chuàng)新，來實現(xiàn)企業(yè)資源的整合優(yōu)化。集團(tuán)公司按照“精干主業(yè)，分離輔助”的原則，對輔助部門進(jìn)行了改制、重組，組建了上市公司和全資或控股公司形成了母子公司體制。同時，公司通過“競爭上崗，減員增效”措施，降低人工成本，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，確保了公司連續(xù)幾年來保持健康、快速、穩(wěn)定的發(fā)展。
2、全面預(yù)算管理促使資金管理向縱深層次發(fā)展
杭州集團(tuán)實施全面預(yù)算管理后，在資金管理上突出現(xiàn)金流量指標(biāo)，拓展了資金管理的內(nèi)涵，帶來了資金管理觀念的重大創(chuàng)新。集團(tuán)通過現(xiàn)金流量預(yù)算的編制，對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出、現(xiàn)金結(jié)余和現(xiàn)金短缺進(jìn)行全面系統(tǒng)地分析和研究，結(jié)合預(yù)期的實際情況進(jìn)行綜合平衡、統(tǒng)一調(diào)度，并按照“量入而出、確保重點(diǎn)”的原則合理安排資金使用。
加強(qiáng)現(xiàn)金流量控制，是集團(tuán)資金集中管理原則的進(jìn)一步延伸，是在實踐中使資金管理向縱深層次發(fā)展的重要舉措。具體表現(xiàn)在：(1)在資金管理對象上，由原來強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部結(jié)算為主體，以模擬貨幣控制為對象的內(nèi)部銀行管理體系，發(fā)展成為真正意義上的以市場經(jīng)濟(jì)為主體、現(xiàn)金流量控制為對象的資金結(jié)算中心管理體系，這使財務(wù)管理對象——現(xiàn)金及流轉(zhuǎn)的特點(diǎn)得到了充分的體現(xiàn)，從而使集團(tuán)在整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中真正把物流控制和價值流控制有機(jī)地結(jié)合在一起，有效地實施對資金的動態(tài)管理。(2)在對采購資金的管理上，集團(tuán)根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算編制了物資采購及現(xiàn)金流量預(yù)算。在預(yù)算編制中與集團(tuán)“對標(biāo)挖潛，降低消耗”措施相結(jié)合，同時對集團(tuán)年度降低成本總額進(jìn)行詳細(xì)分析，采用從“最終產(chǎn)品成本——中間產(chǎn)品成本(自制半成品)——原材料采購成本”的倒推法確定各個階段的成本降低額，在此基礎(chǔ)上應(yīng)用倒擠現(xiàn)金流量法計算出物資采購當(dāng)年度所需現(xiàn)金流量控制指標(biāo)，落實到物資采購部門。而物資采購部門則根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)一步細(xì)化分解、落實到下屬各具體采購部門或個人組織實施。在具體實施過程中以市場為導(dǎo)向，認(rèn)真分析市場的供求關(guān)系，積極探索物資采購的新路子。自1997年開始，將優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制引入物資采購工作中，采用了物資競價招投標(biāo)采購方式，實現(xiàn)了物資采購方式的創(chuàng)新。這幾年來，這一采購方式的應(yīng)用促進(jìn)了集團(tuán)物資采購成本的不斷降低，有效地控制了產(chǎn)品生產(chǎn)成本中原料消耗的源頭，保證了集團(tuán)降低成本目標(biāo)的實現(xiàn)，提高了經(jīng)濟(jì)效益。同時，集團(tuán)對物資庫存總量仍采用定額資金管理，實行總額控制的辦法。從而使物資采購管理實行了現(xiàn)金流量與定額資金管理兩者的有機(jī)結(jié)合，形成了雙管齊下、雙向控制的管理體制，但在具體操作中尤其突出以現(xiàn)金流量控制為主。(3)在投資項目的資金管理上，公司制定了工程造價招投標(biāo)、現(xiàn)金流量與工程成本控制相結(jié)合的管理制度。在投資項目所需資金的分配上，采用了ABC分類法劃分投資重點(diǎn)，確保重點(diǎn)項目的資金需要。在實際操作中，財務(wù)部門直接參與投資項目的可行性研究、工程造價的招投標(biāo)等工作，并及時掌握工程施工進(jìn)度，嚴(yán)格控制現(xiàn)金流量，對工程成本形成的全過程實行動態(tài)管理，有效地控制工程成本。
3、全面預(yù)算管理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制有機(jī)結(jié)合，促進(jìn)成本管理方式不斷創(chuàng)新
成本和資金是企業(yè)經(jīng)營管理的永恒課題，也是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵控制點(diǎn)。杭鋼集團(tuán)在管理實踐中不斷探索加強(qiáng)資金耗費(fèi)控制的新途徑，實施低成本戰(zhàn)略，完善了科學(xué)合理地制定目標(biāo)成本、以經(jīng)濟(jì)責(zé)任制及相應(yīng)的技術(shù)和管理為手段將指標(biāo)分解落實、開展班組經(jīng)濟(jì)核算和對成本完成情況的分析考核等一整套具有自身特點(diǎn)、行之有效的成本控制模式。在建立、健全、規(guī)范成本管理基礎(chǔ)工作的同時，實施成本的動態(tài)管理，其創(chuàng)新思路主要表現(xiàn)在：(1)成本管理與戰(zhàn)略管理相結(jié)合。集團(tuán)把成本管理提到戰(zhàn)略管理的高度，著眼于市場導(dǎo)向和全面提高企業(yè)核心競爭力，把提高實物質(zhì)量和成本管理方式的創(chuàng)新作為集團(tuán)管理和決策的重心。在具體操作中，通過編制棋盤式平衡表，按照集團(tuán)經(jīng)營管理的特點(diǎn)和管理要求，運(yùn)用系統(tǒng)工程的原理，把指標(biāo)分解落實到各部門、各單位。成本管理的任務(wù)，不僅僅局限于產(chǎn)品制造成本的控制，而且延伸到設(shè)計和采購成本、資金成本、投資成木及各項費(fèi)用的控制，在全集團(tuán)形成了縱向到底、橫向到邊、立體交叉的成本控制體系。(2)成本管理與目標(biāo)創(chuàng)新相結(jié)合。杭鋼集團(tuán)用市場競爭機(jī)制來激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展因素，即成本管理的目標(biāo)要向國內(nèi)外先進(jìn)學(xué)習(xí)，瞄準(zhǔn)同行業(yè)一流水平，深入對標(biāo)挖潛，拓展降成本的空間。具體做法是：從集團(tuán)實際出發(fā)，選定先進(jìn)目標(biāo)，公司領(lǐng)導(dǎo)親自帶隊赴先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，進(jìn)行成本對標(biāo)，找出存在差距的原因，確定學(xué)先進(jìn)、降成本的目標(biāo)。2001年初，集團(tuán)針對煉鐵成本與先進(jìn)企業(yè)相比存在較大差距的現(xiàn)實，經(jīng)過認(rèn)真篩選后，選定“新興鑄管”為學(xué)習(xí)對象。在認(rèn)真對比后，找出用料結(jié)構(gòu)與成本構(gòu)成上存在較大差距。集團(tuán)決定在繼續(xù)貫徹精料方針、優(yōu)化工藝結(jié)構(gòu)、提高入爐礦品位的同時，組織技術(shù)攻關(guān)，對燒結(jié)球團(tuán)及高爐的用料結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。通過一系列有效措施的實施，緊緊抓住高爐入爐礦的熟料比重及品位兩個關(guān)鍵突破口，改善了高爐用料結(jié)構(gòu)，使生鐵冶煉成本降至886.09元/噸，實現(xiàn)廠2001年生鐵成本控制在900元／噸以內(nèi)的預(yù)定目標(biāo)：(3)成本管理與科技創(chuàng)新相結(jié)合。“九五”期間，杭鋼集團(tuán)一方面投入巨資，加大技術(shù)改造中的技術(shù)創(chuàng)新力度，實行工藝結(jié)構(gòu)、設(shè)備結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)同步優(yōu)化，提高企業(yè)技術(shù)裝備水平和創(chuàng)新能力，以科技進(jìn)步促進(jìn)成本管理水平的提高；同時還充分意識到，隨著科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，新技術(shù)、新工藝、新材料的不斷推廣，傳統(tǒng)的管理模式已難以對成本進(jìn)行全面的控制，因此，積極實施信息化管理，優(yōu)化成本控制模式，對成本實施全方位、全過程的實時控制。如熱帶廠運(yùn)用下CIMS信息管理系統(tǒng)，從投料、軋制到成材各個環(huán)節(jié)置于計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)中，并將實時信息及時反饋到有關(guān)職能部門，從而使每個崗位、每個職工以及財務(wù)部門都通過信息網(wǎng)絡(luò)直接參與生產(chǎn)過程的成本控制，適時掌握產(chǎn)品生產(chǎn)和各項消耗情況，及時糾正出現(xiàn)的偏差，有效地控制成本。(4) 成本管理與管理創(chuàng)新相結(jié)合。杭鋼集團(tuán)在推行全面預(yù)算管理中，從完善成本激勵機(jī)制出發(fā)，發(fā)現(xiàn)集團(tuán)多年來采用的成本否決考核辦法已不能完全滿足成本和理向縱深發(fā)展的需要。因此，集團(tuán)推出了對標(biāo)挖潛，運(yùn)用CIMS信息管理系統(tǒng)等新舉措，促使成本指標(biāo)上一個新的臺階。集團(tuán)在繼續(xù)保留成本否決考核的某些做法的同時，實行了有利于充分調(diào)動各部門、各單位積極性的激勵式考核辦法，即實施了以成本控制為關(guān)鍵點(diǎn)、成本突破口為重點(diǎn)的“一體兩翼”項目承包責(zé)任制，以目標(biāo)成本為控制點(diǎn)，與所在單位工資總額掛鉤，超額完成成本目標(biāo)部分實行超額累汁遞進(jìn)計獎辦法，完不成目標(biāo)成本指標(biāo)則分檔次否決獎金。此項措施的實施，充分調(diào)動了全體員工的積極性和創(chuàng)造性。
通過上述的一系列措施，杭鋼集團(tuán)拓展了內(nèi)涵挖潛降低成本的新途徑。在消化價格變化等不利因素影響后，連續(xù)幾年降低成本都在l億元以上。
4、將對生產(chǎn)經(jīng)營過程事前、事中和事后控制相結(jié)合的原理和方法，運(yùn)用到預(yù)算編制工作
（1）、預(yù)算編制的事前控制。集團(tuán)預(yù)算方案采用總預(yù)算和分項預(yù)算上下同步編制的方法，即集團(tuán)通過總預(yù)算的預(yù)編制，同時出對分項預(yù)算 的主要指標(biāo)進(jìn)行了編制及掌握了集團(tuán)經(jīng)營中存在的不利因素和應(yīng)采取的對策，為下一步集團(tuán)預(yù)算整體指標(biāo)的平衡做好準(zhǔn)備。
?。?）、預(yù)算編制中的事中控制。在根據(jù)分項預(yù)算匯總編制集團(tuán)總預(yù)算的過程中，將總部編制的預(yù)算與分項預(yù)算進(jìn)行對比分析，檢查兩者不 一致的原因，然后依照集團(tuán)預(yù)算編制的要求及擬采取的措施，針對存在的問題提出具體的修改意見，或?qū)⑽催_(dá)標(biāo)的分項預(yù)算返回重編；或通過溝通的辦法，達(dá)到集團(tuán)總目標(biāo)與分項目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。
?。?）、預(yù)算編制中的事后控制。在上述基礎(chǔ)上，財務(wù)部將編制的集團(tuán)總預(yù)算及其預(yù)算編制的分析資料報預(yù)算委員會審核。
在預(yù)算編制過程中綜合實施事前、事中和事后控制，有利于更加科學(xué)地確定公司的經(jīng)營目標(biāo)，目標(biāo)更切實可行。
5、全面預(yù)算管理促使財務(wù)管理環(huán)境的改善，拓展了財務(wù)管理的內(nèi)涵
杭鋼集團(tuán)通過實施預(yù)算管理，經(jīng)營管理觀念發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步完善了企業(yè)內(nèi)部管理和內(nèi)部監(jiān)督控制制度，在集團(tuán)員工整體素質(zhì)不斷提高、企業(yè)文化質(zhì)量穩(wěn)步提升的條件下，集團(tuán)財務(wù)管理的環(huán)境得到了較好的改善。
（1）、通過實施預(yù)算管理，進(jìn)一步完善了資金、成本分解落實的網(wǎng)絡(luò)體系，保證了集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的貫徹實施，加強(qiáng)了對生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個步驟、各個環(huán)節(jié)的有效控制，使財務(wù)管理的特點(diǎn)和方法滲透到生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，實現(xiàn)了全員參與財務(wù)管理的目的。如集團(tuán)在實施預(yù)算管理的過程中，把班組經(jīng)濟(jì)核算作為預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作來抓，班組經(jīng)濟(jì)核算的形式、內(nèi)容及控制手段都得到了充實和發(fā)展。預(yù)算管理的各項指標(biāo)按集團(tuán)管理的要求分解落實到班組，班組在預(yù)算指標(biāo)控制的范圍中采取有效的控制手段，從而實現(xiàn)了先進(jìn)的管理方式與傳統(tǒng)的控制手段之間的結(jié)合。同時，通過對指標(biāo)完成情況的分析，查明產(chǎn)生差異的原因，使基層的管理者及時采取措施予以糾正，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的有序進(jìn)行。這是因為基層的控制實行的是現(xiàn)場的即時控制，其對生產(chǎn)經(jīng)營活動的信息反饋速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于通過專業(yè)核算所反饋信息的速度，因而它是實施全員參與管理控制的有效途徑。
?。?）、在預(yù)算管理過程中，財務(wù)管理已全面滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個層次、各個環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)活動中，財務(wù)管理的內(nèi)涵也由過去僅僅對資金耗費(fèi)的控制擴(kuò)展到資金的籌集、運(yùn)用、監(jiān)督和控制及提高資金使用效果的全過程上來。財務(wù)工作除做好日常管理外，還參與了集團(tuán)內(nèi)部改革、改制、投資項目的可行性研究、集團(tuán)的經(jīng)營決策(包括子公司的資產(chǎn)營目標(biāo))和集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，以及資金全過程的管理等，因此，提高了財務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位和作用。
附 杭鋼集團(tuán)2002年全面預(yù)算實施辦法
為了有效控制集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營活動，提商高資產(chǎn)的運(yùn)營效率，全面完成各項指標(biāo)，現(xiàn)根據(jù)集團(tuán)第1號文件提出的總體思路及2002年全面預(yù)算方案，制定本實施辦法。
<一>、2002年全面預(yù)算總目標(biāo)
1、實現(xiàn)銷售收入×億元，中鋼鐵主業(yè)×億元；
2、實現(xiàn)利潤×億元，其中鋼鐵主業(yè)×億元；
3、年度現(xiàn)金收支基本保持平衡。
<二>、分項預(yù)算指標(biāo)
(一)鋼鐵主業(yè)預(yù)算指標(biāo)
1、生產(chǎn)預(yù)算。
預(yù)算鋼坯耗用總量×萬噸，其中，當(dāng)年自產(chǎn)×萬噸、外購×萬噸、庫存×萬噸。
2002年預(yù)算鋼材生產(chǎn)總量×萬噸，其中，中型材×萬噸、矽板坯×萬噸、小型材萬噸、熱帶×萬噸，高速線材×萬噸、薄板×萬噸、鋼管×萬噸。
2002年預(yù)算鋼材品種結(jié)構(gòu)如圖表6-3所示：
(圖表6—3)
項 目
預(yù)算產(chǎn)量（萬噸）
所占比例（%）
1、優(yōu)碳材
2、合結(jié)材
3、普碳材
合 計
2、銷售預(yù)算。
2002年預(yù)算鋼材銷售總量×萬噸，實現(xiàn)銷售收入×億元，其中，鋼材鋼坯銷售收入×億元，化工產(chǎn)品銷售收入×萬元，煤氣銷售收入×萬元，其他銷售收入萬元。
產(chǎn)銷率、銷售貨款回籠率要求達(dá)到兩個百分之百。
3、成本預(yù)算。
與去年同期預(yù)算相比降低成本×億元以上，其中，通過實施新的成本考核模式要求降低生產(chǎn)成本×億元以上；降低原材料采購成本×億元、備件采購成本×萬元。
全年計提固定資產(chǎn)折舊預(yù)算×萬元。
大修費(fèi)用全年預(yù)算×萬元，其中生產(chǎn)運(yùn)輸設(shè)備大修×萬元、環(huán)境治理費(fèi)用×萬元、其他×萬元。
4、現(xiàn)金流量預(yù)算。
年度現(xiàn)金收支基本保持平衡，其中預(yù)算原材料采購資金支出總額×億元、備件采購支出總額×億元，技改項目資金支出控制在×億元以內(nèi)。
(二)非鋼產(chǎn)業(yè)預(yù)算指標(biāo)
1、貿(mào)易收入×億元，實現(xiàn)利潤×萬元。
2、房地產(chǎn)銷售收入×億元，實現(xiàn)利潤×萬元。
3、科研，設(shè)計收入×億元，實現(xiàn)利潤×萬元。
4、環(huán)保、信息等新興產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)銷售收入×億元、利潤×萬元。
5、餐飲、旅游服務(wù)收入×萬元，實現(xiàn)利潤×萬元。
6、礦產(chǎn)品銷售收入×萬元，實現(xiàn)利潤×萬元。
7、其他銷售收入×萬元，實現(xiàn)利潤×萬元。
上述產(chǎn)業(yè)預(yù)算銷售收入合計×億元，扣除集團(tuán)內(nèi)部交易額×億元后，實際對外銷售收入為×億元；上述產(chǎn)業(yè)預(yù)算利潤合計×萬元。
（三）各單位預(yù)算指標(biāo)
具體見集團(tuán)有關(guān)文件。
<三>、預(yù)算編制依據(jù)
(一)鋼鐵主業(yè)預(yù)算的編制依據(jù)
1、2002年預(yù)算產(chǎn)量按鋼鐵主業(yè)生產(chǎn)訓(xùn)劃及實際生產(chǎn)能力分析確定。
2、鋼材銷售價格以鋼鐵主業(yè)2001年12月出廠價為依據(jù)，并適當(dāng)考慮預(yù)算年度降價因素。
3、原燃材料采購價格，考慮了洗精煤、電煤，白煤及國內(nèi)精礦粉提價因素，要求其他品種采購價比2001年實際水平下降×%，即采購成本降低×億元。
4、各項消耗指標(biāo)原則上以2001年最好三個月指標(biāo)的平均值為依據(jù)，并結(jié)合內(nèi)部技改等因素確定。
5、可控費(fèi)用在2001年實際水平上下降×%～×%。
6、現(xiàn)金流量主要以上述分項預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)，并按照“收支兩條線、收付實現(xiàn)制”的原則計算確定。
(二)非鋼產(chǎn)業(yè)預(yù)算的編制依據(jù)
非鋼產(chǎn)業(yè)銷售收入和利潤指標(biāo)以2001年實績?yōu)橐罁?jù)，井考慮市場及各單位預(yù)算年度實際情況平衡確定。
<四>、預(yù)算考核
各項預(yù)算指標(biāo)，通過經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制等方式進(jìn)行考核。
(一)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制
1．煉鐵廠、轉(zhuǎn)爐廠、焦化廠、中軋廠、熱帶廠、薄板廠、小軋公司、電爐公司、高線公司等單位以目標(biāo)成本為主體指標(biāo)：供應(yīng)分公司以目標(biāo)采購成本為主體指標(biāo)；鋼管廠、動力公司、儲運(yùn)公司、建安公司、設(shè)備分公司等單位以目標(biāo)利潤為主體指標(biāo)。上述單位實行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，工資總額(不含與加壓指標(biāo)掛鉤工資數(shù))與各單位主體指標(biāo)掛鉤，工資總額掛鉤比例為×％～×％，具體詳見集團(tuán)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制方案。
主體指標(biāo)按月累計考核，完成主體指標(biāo)的，得該切塊工資；完不成主體指標(biāo)的，扣減工資總額。
(1)供應(yīng)分公司按以下公式扣減工資總額。
應(yīng)扣工資總額＝(采購成本目標(biāo)降低額—采購成本實際降低額)×3%
(2)實行目標(biāo)成本指標(biāo)考核的，按其成本上升額的×%扣減工資總額。
(3)實行目標(biāo)利潤指標(biāo)考核的，按其利潤下降或虧損上升額的×%扣減工資總額。
為調(diào)動上述單位降成本、增效益的積極性，公司還設(shè)置了激勵獎，按月考核，累計清算。在成本(利潤)目標(biāo)值的基礎(chǔ)上，按下降(上升)額的×％～×％予以獎勵，超過一定額度的需計征×％的工資調(diào)節(jié)稅(具體另定)。
主體指標(biāo)以外，還根據(jù)二級生產(chǎn)廠、獨(dú)立子(分)公司、鋼管模擬市場等不同性質(zhì)，為上述單位設(shè)置了相應(yīng)的輔助考核指標(biāo)，如圖表8—4所示：
?。▓D表6-4）
輔助考核指標(biāo)
扣減比例
定額儲備資金
銷售收入
貨款回籠率
產(chǎn)銷率
采購資金（限物資采購部門）
對外創(chuàng)收
管理費(fèi)用
現(xiàn)金流量
未完成指標(biāo)的，按下列比例扣減工資總額：
(1)供應(yīng)分公司、設(shè)備分公司未完成定額儲備資金指標(biāo)，扣減工資總額的×%，其他單位按×％扣減。
(2)計量處、職工醫(yī)院、培訓(xùn)中心、物業(yè)分公司，實行全額收支與工資總額包干，未完成指標(biāo)的，按照未完成額的×％扣減掛鉤工資總額，按季累計考核，年終清算。
(3)機(jī)關(guān)各處室未完成費(fèi)用定額指標(biāo)的，按經(jīng)濟(jì)責(zé)任制方案進(jìn)行考核，并與主體生產(chǎn)單位同步掛鉤，具體詳見機(jī)關(guān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核方案。
2、各分項預(yù)算指標(biāo)的考核以各單位當(dāng)年財務(wù)實現(xiàn)數(shù)為依據(jù)。
(二)資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制
冶金物資公司、工貿(mào)公司、外貿(mào)公司，遂昌金礦，杭鋼文化中心、新事業(yè)公司、冷帶公司等單位的預(yù)算指標(biāo)，按照資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書或招標(biāo)經(jīng)營管理責(zé)任書的有關(guān)規(guī)定考核。
黃金公司、浙江富春公司、冶金研究院、工業(yè)設(shè)計院、新世紀(jì)大酒店、銀星公司、德清螢石礦、五金爐料公司、國貿(mào)公司(銷售處)、紫光環(huán)保公司、蘭貝斯公司等單位預(yù)算指標(biāo)的考核，按照浙冶杭鋼發(fā)字(2002)第7號文執(zhí)行。
<五>、預(yù)算調(diào)整
預(yù)算在執(zhí)行過程中因外部市場變化，公司生產(chǎn)經(jīng)營思路調(diào)整、重大生產(chǎn)設(shè)備事故及其他重大事項，經(jīng)集團(tuán)預(yù)算委員會同意可以調(diào)整預(yù)算外，任何人不得調(diào)整預(yù)算指標(biāo)。對必須進(jìn)行的預(yù)算調(diào)整，由預(yù)算單位提出預(yù)算調(diào)整意見，詳細(xì)說明理由，交集團(tuán)財務(wù)都審查，并報經(jīng)集團(tuán)預(yù)算委員會批準(zhǔn)后方可調(diào)整預(yù)算指標(biāo)。對預(yù)算總目標(biāo)作較大調(diào)整的，必須報經(jīng)集團(tuán)董事會批準(zhǔn)。
鋼鐵主業(yè)技改、大修的投資調(diào)整納入預(yù)算范圍。對超計劃的項目，實施單位必須詳細(xì)說明原因并報集團(tuán)基建技改部(設(shè)備處)，由主管部門提出意見，經(jīng)集團(tuán)規(guī)定程序?qū)徟笥枰宰芳油顿Y計劃。無追加投資計劃的，財務(wù)部門一律不予付款。
<六>、預(yù)算分析、監(jiān)督
各單位應(yīng)按月、季、年對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行預(yù)測和分析，預(yù)算分析要反映實際與預(yù)算，上年度的對比情況，著重分析發(fā)生偏差的原因，并提出整改意見，落實具體措施，務(wù)必將執(zhí)行結(jié)果置于預(yù)算控制之中。
季度、半年度分析資料應(yīng)于期末的次月7日前上報集團(tuán)財務(wù)部，年度分析資料的上報時間另行通知。預(yù)算分析應(yīng)做到數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、內(nèi)容完整、報送及時。
集團(tuán)財務(wù)部負(fù)責(zé)全面預(yù)算的日常管理，有權(quán)就預(yù)算執(zhí)行情況組織調(diào)查，有關(guān)單位應(yīng)如實反映情況，提供必要的資料。
各單位未經(jīng)批準(zhǔn)，擅自變更預(yù)算，將追究該單位主要領(lǐng)導(dǎo)和直接責(zé)任者的責(zé)任。
<七>、其他事項
本實施辦法適用于集團(tuán)所屬各單位。各單位行政一把手必須親自分管全面預(yù)算工作，切實做好預(yù)算方案制定、指標(biāo)分解，措施落實和預(yù)算執(zhí)行情況考核等工作。
各單位應(yīng)結(jié)合實際情況，制定相應(yīng)的全面預(yù)算實施辦法，必須在2002年1月底前將本單位全面預(yù)算實施辦法上報集團(tuán)財務(wù)部。
本實施辦法由集團(tuán)財務(wù)部負(fù)責(zé)解釋。
本實施辦法自2002年1月1日起執(zhí)行。
三、思考與討論的問題
1、通過杭州鋼鐵集團(tuán)公司全面預(yù)算管理案例分析，如何認(rèn)識全面預(yù)算管理的意義。
2、通過杭州鋼鐵集團(tuán)公司全面預(yù)算管理案例資料，你認(rèn)為應(yīng)如何構(gòu)建全面預(yù)算管理體系？
3、你認(rèn)為實施全面預(yù)算管理應(yīng)注意哪些問題？
四、分析提示
1、全面預(yù)算管理具有確立目標(biāo)、整合資源、溝通信息和評價業(yè)績的功能。實施全面預(yù)算管理有助于現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)、有助于企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施、有助于現(xiàn)代財務(wù)管理方式的實現(xiàn)、有助于強(qiáng)化內(nèi)部控制和提高管理效率。
2、完善、有效的企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)，通常包括預(yù)算管理的目標(biāo)、預(yù)算范圍和內(nèi)容、組織體制、預(yù)算編制方法和預(yù)算保障制度等要素。預(yù)算目標(biāo)包括財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)；預(yù)算范圍和內(nèi)容包括：業(yè)務(wù)預(yù)算（銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、銷售和管理費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算等）、資本預(yù)算（投資預(yù)算和融資預(yù)算）；現(xiàn)金預(yù)算（包括現(xiàn)金收支預(yù)算、現(xiàn)金余缺處置預(yù)算）、預(yù)計財務(wù)報表（預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表）；預(yù)算管理組織體系由預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)和預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成；預(yù)算的編制方法有很多，如固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算等；預(yù)算保障制度
包括財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行與控制、預(yù)算的調(diào)整、財務(wù)預(yù)算的分析與考核等。
3、實施全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題
?。?）實施預(yù)算管理應(yīng)建立全局觀，確定好具體的預(yù)算管理目標(biāo)，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)作為預(yù)算編制和實施的最高決策者，必要的時候可以設(shè)置專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)——預(yù)算委員會，在預(yù)算管理中強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的參與性。
?。?）企業(yè)預(yù)算體制的設(shè)計，包括預(yù)算的內(nèi)容，預(yù)算編制的方法，都要符合企業(yè)的實際情況，不能盲目照搬
?。?）企業(yè)實施預(yù)算管理要充分考慮到員工可能對預(yù)算作出的反應(yīng)，他們的反應(yīng)可能受到預(yù)算編制的方式，他們在預(yù)算編制中的參與程度，溝通交流的方式，預(yù)算的表述形式及預(yù)算實施的方式等各方面的影響。
（4）企業(yè)實施預(yù)算管理應(yīng)：避免預(yù)算過繁過細(xì)，避免讓預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)目標(biāo)，避免因循守舊；避免一成不變。
?。?）周期性明顯的企業(yè)，可以采用周期預(yù)算來編制長期預(yù)算，以與企業(yè)的周期戰(zhàn)略管理策略相適應(yīng)。（【聲明】本文系網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載，內(nèi)容為作者個人觀點(diǎn)，本站擁有對此聲明的最終解釋權(quán)。）
