【推薦講師：彭瑤】課堂上經(jīng)常提及的幾個管理理念都在這個案例里得以充分的實踐，并取得了階段性成果：變革是既有利益格局的重新劃分、利益的再分配；重大項目的推進首先需要自上而下的思想、理念統(tǒng)一；具體實施過程中切記一刀切、一蹴而就；合適的人選、組織架構(gòu)是項目實施的關(guān)鍵；隨著外界環(huán)境和內(nèi)部條件的變換，流程需要與時俱進、持續(xù)改進。
就昊華化工（下稱：昊華）而言，采購變革有點刻不容緩了。
昊華是中國化工集團公司旗下的專業(yè)公司之一，以基礎(chǔ)化學(xué)品生產(chǎn)為主，行業(yè)面臨供給整體過剩、下游產(chǎn)品需求放緩及成本高企的壓力。這種情況下，公司的采購體系則有些“各自為政”，旗下近40個分支機構(gòu)的采購管理協(xié)同性較差，極低的利潤率及高額的采購支出對企業(yè)業(yè)績造成巨大壓力。要知道，昊華資產(chǎn)規(guī)模超過400億元，銷售收入300億元，采購成本超過200億元，采購體系內(nèi)蘊含著降低成本的巨大潛力。
變革采購體系，實際上是利益的再分配。由于牽涉到助劑、催化劑、添加劑等專業(yè)物資，變革的復(fù)雜性大大增加，那么，如何在一個龐大體系中有序推進變革呢？
昊華的方法論是，首先將項目作為“一把手”工程，成立了由集團公司和總公司高層組成的指導(dǎo)委員會，“統(tǒng)一思想”，其第一期和第二期項目的啟動會，要求全系統(tǒng)30余名一把手群集北京，統(tǒng)一落實要求，同時，將分管采購的副總經(jīng)理集中到總部進行學(xué)習(xí)，以下屬分支機構(gòu)最高層的參與推動項目落地。
意識引導(dǎo)可以高調(diào)，但是行動步驟需要小心。畢竟，沒有高管愿意看到采購體系變動影響到生產(chǎn)，過大的推行力度易引致執(zhí)行層面的“反彈”。在IBM的建議下，昊華采用“戰(zhàn)略管控、類別管理”的方式，就所有物資分門別類制定采購策略，搭建集中采購平臺。在80余種采購物資中，昊華第一批僅選擇了“非金屬礦及制品、無機化工原料和催化劑、添加劑和助劑”三個采購類別的17種采購物資進行戰(zhàn)略采購和集中管控，三大類別占總采購成本的30%-50%，在成效初顯后，昊華才將變革推進到能源、設(shè)備、廠房廠務(wù)、有機和?；菲溆辔鍌€類別的62種物資。
在采購改革落地的過程中，組織體系、業(yè)務(wù)流程的變革至關(guān)重要。據(jù)悉，昊華總部的市場部專門配備9名類別經(jīng)理，這9名經(jīng)理是在20多名候選人的基礎(chǔ)上經(jīng)過系統(tǒng)的技能評估選拔出來的，并就最佳采購實踐的方法進行專門業(yè)務(wù)培訓(xùn)，他們與下屬子公司的采購經(jīng)理、采購員、信息聯(lián)絡(luò)員等組成了一張縱橫交錯的“網(wǎng)絡(luò)”。
需要注意的是，絕大部分國企都采用“直線管理”，比如子公司的采購員只對供應(yīng)處長及主管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，類別經(jīng)理的產(chǎn)生，實則導(dǎo)入了“矩陣式管理”，假使10家下屬企業(yè)采購電石，10名采購員除了匯報供應(yīng)處長，需要向類別經(jīng)理匯報，這種變化對于昊華而言是具有革命性的。昊華總部不過70余人，且每年都在精簡人員，給出9名的編制還著實努力了一番。
通過采購體系的變革，兩年內(nèi)昊華鑒別出8個類別共實現(xiàn)收益約2.93億元，并已初步實現(xiàn)戰(zhàn)略管控，比如，2000萬以上的支出都需總部負責(zé)人簽字，不過，變革依然沒有停止。以資金結(jié)算環(huán)節(jié)為例，由于下屬企業(yè)苦樂不均，同一類別的采購，尚無法做到“統(tǒng)談、統(tǒng)簽、統(tǒng)付”，只能是“統(tǒng)談、分簽、分付”，大框架確立后的諸多流程仍需持續(xù)改進。
