海爾現(xiàn)在進(jìn)行的適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的模式創(chuàng)新已經(jīng)持續(xù)探索十年多時間，現(xiàn)在已經(jīng)初步顯現(xiàn)一些成果，但還沒有完全形成一個非常完善的體系，還需要持續(xù)創(chuàng)新探索。我認(rèn)為，只有時代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)。我們的管理模式創(chuàng)新就是為了讓海爾成為一個互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)。下面從“是什么”、“為什么”、“做什么”三個邏輯遞進(jìn)的關(guān)系來看海爾在互聯(lián)網(wǎng)時代的管理創(chuàng)新。
一. “是什么”
是一個顛覆和變革傳統(tǒng)管理體系和方式的探索，以滿足互聯(lián)網(wǎng)時代對速度的要求。
海爾進(jìn)行的是一個顛覆和變革傳統(tǒng)管理體系和方式的探索，以滿足互聯(lián)網(wǎng)時代對速度的要求，其變革和顛覆體現(xiàn)在三個角度上，即管理模式、組織結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)報表的變革顛覆。
（一） 管理模式的“是什么”，體現(xiàn)的是對傳統(tǒng)管理模式的變革，創(chuàng)新人單合一雙贏的管理模式。
從管理模式變革角度，海爾探索將傳統(tǒng)管理模式變?yōu)橐环N適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的人單合一雙贏模式。
人單合一，人就是員工，“單”表面是定單，本質(zhì)是用戶資源。表面是把員工和定單連在一起，但定單的本質(zhì)是用戶，包括用戶的需求、用戶的價值。人單合一，也就是把員工和他應(yīng)該為用戶創(chuàng)造的價值，面對的用戶資源“合”在一起。雙贏，即員工不是根據(jù)上級下達(dá)任務(wù)完成的多少和好壞拿錢，而是以員工創(chuàng)造的用戶價值來體現(xiàn)自己的價值。海爾對管理模式的變革是為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的要求。傳統(tǒng)管理模式與互聯(lián)網(wǎng)時代管理模式的區(qū)別在于前者是以企業(yè)為中心制定的，而后者則是以用戶為中心來制定，這是兩者本質(zhì)的區(qū)別。
海爾管理模式的變革可以回答管理大師德魯克（Peter Drucker）所要解決的四個問題，即德魯克四問：誰是你的客戶？什么是客戶認(rèn)可的價值？你從客戶那里獲得的成果是什么？你的客戶戰(zhàn)略是否與你的經(jīng)營戰(zhàn)略配合得很好？
你的客戶是誰？作為一個企業(yè)要回答這個問題都會有一定的難度，何況讓企業(yè)中的每一個人都知道自己的客戶是誰，這個難度更大。我們進(jìn)行人單合一雙贏模式探索已經(jīng)將近十年，這是我們一直在探討的問題。如果你知道了自己的客戶是誰，就要回答第二個問題：你為客戶創(chuàng)造的價值是什么？因為即使你找到自己的客戶，卻不一定能給他創(chuàng)造價值。如果回答了以上兩個問題，就會面對第三個問題：你在為用戶創(chuàng)造價值的同時，你獲得的成果是什么？你分享的價值是什么？這就是我們所說的“雙贏”的概念，把員工和用戶連在一起。最后一個要回答的問題是你的客戶戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略是否一致？其實我們可以回想一下，很多時候客戶戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略是不一致的，比如客戶戰(zhàn)略是創(chuàng)造用戶價值，但是經(jīng)營戰(zhàn)略很可能是背離的，追求的可能是市場份額、營業(yè)額等。這樣的經(jīng)營戰(zhàn)略很可能會導(dǎo)致打價格戰(zhàn)，事實上是把用戶需求放在一邊了。人單合一雙贏的探索是為能清楚地回答這四個問題，實則是適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)時代對企業(yè)的要求，這也是我們模式變革的原因所在。
（二） 組織結(jié)構(gòu)的“是什么”，體現(xiàn)的是對傳統(tǒng)正三角模式的顛覆，創(chuàng)新為倒三角模式。
傳統(tǒng)的正三角組織：一般企業(yè)，包括我們的企業(yè)過去都是按照金字塔的正三角組織來搭建的。金字塔最上面的尖就是最高領(lǐng)導(dǎo)，最底下是普通員工，中間是不同層次的管理者。這種結(jié)構(gòu)帶來的問題是，最底層的員工接觸用戶，得到的信息要一級級匯報上去，領(lǐng)導(dǎo)做的決策也要一級級傳下去，這顯然不能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代快速反應(yīng)的要求。所以我們把金字塔結(jié)構(gòu)倒過來，變成倒金字塔，接觸用戶的員工在第一線，領(lǐng)導(dǎo)在下面，領(lǐng)導(dǎo)從原來的指揮者變成了資源提供者。
倒三角的組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)的是實現(xiàn)兩個“零”的目標(biāo)，員工內(nèi)部協(xié)同的零距離；組織與外部用戶的零距離。第一個零距離體現(xiàn)在一線員工要完成為用戶創(chuàng)造價值的目標(biāo)，原來的領(lǐng)導(dǎo)要支持他，和他協(xié)同零距離；第二個零距離則是內(nèi)部員工協(xié)同起來共同創(chuàng)造用戶資源，必須全流程和用戶零距離。比如研發(fā)人員和營銷人員都面向用戶，共同滿足用戶需求。
由此產(chǎn)生的自主經(jīng)營體架構(gòu)：我們把八萬多員工變成了兩千多個自主經(jīng)營體。自主經(jīng)營體改變了原來學(xué)習(xí)日本企業(yè)所建立的事業(yè)部制，其本質(zhì)則是打破了傳統(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)，大家都面向市場。比如營銷，原來有負(fù)責(zé)全國的、各個省的和各個縣的，和國家的行政層級差不多，現(xiàn)在就只有一層，就是自主經(jīng)營體。在城市，一個社區(qū)就是一個經(jīng)營體，在農(nóng)村，一個縣就是一個經(jīng)營體。原來的中間層級全取消掉，變成資源支持平臺。一線經(jīng)營體倒逼后面的支持平臺提供資源。這個變革非常難，因為涉及到很多人的既得利益，還有面子問題。但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)不這么變革將會更困難。
以上兩條的變革和顛覆很符合美國企業(yè)史學(xué)家錢德勒（Alfred D. Chandler）的觀點，錢德勒說企業(yè)成長主要是取決于兩個變量，第一是戰(zhàn)略，第二是組織結(jié)構(gòu)，也就是說忽視了這兩點則不能成長，他還有個著名的從屬觀點即：戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)從屬于戰(zhàn)略。我們?yōu)槭裁匆呀M織機(jī)構(gòu)變成倒三角呢，就是因為戰(zhàn)略變成人單合一了。最難的是戰(zhàn)略改變了，組織結(jié)構(gòu)也要改變才能跟得上。好比一個人向前走，現(xiàn)在要求你往右拐，頭就是戰(zhàn)略，身子就是組織。頭很簡單地轉(zhuǎn)到右邊，可身子太大了很難轉(zhuǎn)。我們很多年來的探索主要就是解決這個問題，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向人單合一后組織要盡快顛覆為倒三角。
（三） 報表的“是什么”，體現(xiàn)的是對傳統(tǒng)報表的變革，從傳統(tǒng)損益表到戰(zhàn)略損益表。
一般企業(yè)都有三張表，損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。我們也有三張表，分別是每個自主經(jīng)營體的損益表、保證事前算贏的日清表和每個員工的人單酬表。
先說損益表，我們把傳統(tǒng)的企業(yè)損益表變成每個自主經(jīng)營體的戰(zhàn)略損益表。
兩者的不同在于，其一，傳統(tǒng)損益表是以數(shù)字損益為導(dǎo)向的，戰(zhàn)略損益表是以用戶價值為導(dǎo)向的。傳統(tǒng)損益表的主要內(nèi)容是，收入減去成本和費用等于利潤。戰(zhàn)略損益表的內(nèi)容分為四個象限，簡單地說，第一個象限是用戶價值，第二象限是人力資源，第三象限是流程，第四象限是閉環(huán)優(yōu)化。國外的學(xué)者研究海爾戰(zhàn)略損益表四個象限的思路和內(nèi)容后，把四個象限的第一個字母挑出來，正好組成 “ZEUS”（宙斯），宙斯是古希臘神話中的眾神之神，這樣，海爾戰(zhàn)略損益表在國際上交流時大家也容易溝通。
其二，從原來企業(yè)一張總的大表變成兩千多個經(jīng)營體各有一張戰(zhàn)略損益表。每個自主經(jīng)營體各自為自己的用戶創(chuàng)造價值，不僅形成整體效應(yīng)，還避免了濫竽充數(shù)的問題。
其三，兩者的不同還在于，傳統(tǒng)損益表是事后分析，戰(zhàn)略損益表是事前算贏。每個企業(yè)都會進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動分析，但分析的都是過去的數(shù)據(jù)，已經(jīng)木已成舟。我們現(xiàn)在做的是事先算贏，分析的是為達(dá)到目標(biāo)應(yīng)做什么工作。由事先算贏的概念帶來第二張表。
第二張表是日清表。我們做企業(yè)的都知道，最頭疼的一件事是月初目標(biāo)定得很高，也很有競爭力，但是到月底核算發(fā)現(xiàn)差得非常大。我們的日清表目的是預(yù)實零差距，日清表就是保障怎么樣把工作落實到每一天，把預(yù)實差距背后的問題預(yù)先采取措施加以解決，保證目標(biāo)落地，避免到了最后難以挽回。
第三張表是人單酬表，經(jīng)營的結(jié)果直接落實到每個人身上，其宗旨是“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。這是我們現(xiàn)在最大的突破。人單酬表的重點就是“單”，“單”不是內(nèi)部自定的而是由市場競爭力定的，而人是要有能力來承接這個單的，最后產(chǎn)生價值和薪酬掛在一起。而很多企業(yè)包括海爾過去也是一樣的，根據(jù)職務(wù)拿錢，但是人單酬完全沒有這樣的概念，收入可以很高，也可能較低，但不在于職位高低，只和價值掛鉤。德魯克有一句話，一個重視貢獻(xiàn),為成果負(fù)責(zé)的人,不管他職位多卑微,他仍屬于“高層管理者”。反之，如果不對成果負(fù)責(zé)，即使職位再高也不是真正的高層管理者。
海爾的戰(zhàn)略損益表符合管理理論發(fā)展的第三個階段，這三個階段分別是物本管理、人本管理、能本管理。最早的階段是物本管理，顧名思義是以物為本，重物輕人，最有代表性的理論就是泰勒的科學(xué)管理?？茖W(xué)管理有一個非常重要的貢獻(xiàn)，主要體現(xiàn)在時間動作研究，把很多復(fù)雜的勞動分解成非常簡單的動作，然后給它界定了具體的時間，這樣生產(chǎn)效率會極大提高。但是它帶來的弊端是人成了機(jī)器的附庸，雖然效率提高了，但人的主觀能動性和創(chuàng)造性卻沒有了。
為解決其弊端就產(chǎn)生了人本管理，人本管理就是以人為本，我認(rèn)為人本管理最出色的是日本的企業(yè)管理，其最主要特點是團(tuán)隊精神。如TQM源于美國戴明博士，但美國未做起TQM，主要是缺少日本企業(yè)的團(tuán)隊文化，日本企業(yè)的團(tuán)隊精神卻把TQM發(fā)揮到極致，大大提升了產(chǎn)品競爭力?，F(xiàn)在日本企業(yè)的競爭力不是那么突出了，其中很重要的原因是時代又往前發(fā)展了，管理理論進(jìn)入能本管理階段。能本管理最大的特點，是以創(chuàng)新能力為核心體現(xiàn)出的人力資本的價值，將被管理者轉(zhuǎn)為特定領(lǐng)域的管理者。
二、“為什么”
為了將企業(yè)建成網(wǎng)絡(luò)組織，以滿足互聯(lián)網(wǎng)時代用戶的個性化的需求。
“是什么”闡述的是以滿足互聯(lián)網(wǎng)對速度的要求而進(jìn)行的管理體系的變革，而這個變革又是“為什么”的前提。具體還要從管理模式、組織架構(gòu)和報表三個方面的“為什么”來回答。
?。ㄒ唬?管理模式。為什么要變成人單合一雙贏的管理模式呢？
因為時代變了，是用戶決定企業(yè)，而非企業(yè)決定用戶的時代，企業(yè)唯一能做的是跟上用戶點鼠標(biāo)的速度。而人單合一模式則是一個理想的選擇。
企業(yè)和用戶之間永遠(yuǎn)存在信息不對稱。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時代，信息不對稱的主動權(quán)在企業(yè)，是企業(yè)決定用戶的時代，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息性不對稱的主動權(quán)交給用戶了，是用戶決定企業(yè)的時代。
傳統(tǒng)時代，用戶無法知道所有企業(yè)的信息，所以廣告和促銷就很重要，如果你是中央電視臺的標(biāo)王，可能勝算就比較大?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，用戶在網(wǎng)上可以看到所有企業(yè)的信息，用戶可以決定企業(yè)的生存。企業(yè)唯一的選擇就是跟上用戶點擊鼠標(biāo)的速度。
如果要做到這一點，首先要給一線員工最大的自主權(quán)和決策權(quán)，讓他在第一時間對用戶的需求做出反應(yīng)。
就像美國在戰(zhàn)爭中采用的信息化手段。一線士兵不僅僅是端著沖鋒槍往前沖的普通士兵，而是一個信息化的終端，把前線的信息在第一時間傳給總部，總部及時提供火力支持。自主經(jīng)營體的員工也是這樣，如果在第一線發(fā)現(xiàn)用戶需求，二線支持平臺馬上就要提供支持，全流程協(xié)同起來，最快速度滿足用戶的需求。這就帶來一個改變，過去是員工聽領(lǐng)導(dǎo)的，現(xiàn)在變成員工聽用戶的，企業(yè)聽員工的。人單合一可以讓員工持續(xù)保持活力。
傳統(tǒng)模式的弊端，對企業(yè)來說是大企業(yè)病，對員工來說則是懈怠。德國哲學(xué)家叔本華說過，人生就像鐘擺，鐘擺的一端是欲望，一端是懈怠。有欲望就積極，欲望滿足了就會消極懈怠。企業(yè)里有的員工也是一樣的，可能他的欲望是掙更多的錢、有更高的職位，但薪酬不可能無限制地上漲，職位也總是有限，到了某個階段一定會從欲望變成懈怠。人單合一雙贏模式對這個難題的解決方案是，給員工提供一個創(chuàng)新的空間和平臺，讓每個人的價值和為用戶創(chuàng)造的價值掛鉤，沒有職位和工資的高低，只有價值的大小。員工能力高低不是領(lǐng)導(dǎo)評價而是市場和用戶認(rèn)可，形成每個人創(chuàng)新空間的平臺，自己的成果自己說了算，是自驅(qū)動而非他驅(qū)動。大部分員工會對此有信心，當(dāng)然也有人不愿意這樣做，而是想找一個不出力也可以多掙錢的地方，這樣的想法在人單合一的平臺上肯定實現(xiàn)不了。
所以說，人單合一的目的就是為了使每個人能夠不斷自創(chuàng)新、自驅(qū)動、自運轉(zhuǎn)。
?。ǘ┙M織結(jié)構(gòu)。為什么要顛覆為倒三角組織？因為互聯(lián)網(wǎng)時代需要企業(yè)變成網(wǎng)絡(luò)組織。
荷蘭學(xué)者尤爾亨寫了一本書《管理3.0》，邀請我為這本書的中文版寫推薦序。和他交流后，我非常認(rèn)同他的觀點。他把管理分為1.0時代、2.0時代、3.0時代。1.0時代就是泰勒的科學(xué)管理，就是層級制。2.0時代就是在1.0基礎(chǔ)上增加了很多流行概念，比如六西格瑪、全面質(zhì)量管理、平衡計分卡等，本質(zhì)上沒有擺脫泰勒的科學(xué)管理和層級制。但是到管理3.0時代就不一樣了。管理3.0最大的特點即一切組織不但都是網(wǎng)絡(luò)而且應(yīng)將組織看成生命系統(tǒng)而不是機(jī)器，即動態(tài)的可根據(jù)外部市場需求靈活應(yīng)變，而非冷冰冰的官僚機(jī)構(gòu)。而倒三角的組織結(jié)構(gòu)可將企業(yè)變成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)為兩張網(wǎng)。
第一張網(wǎng)是人單合一網(wǎng)。外部用戶個性化需求的網(wǎng)倒逼企業(yè)內(nèi)部員工形成對應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)組織。用戶個性化需求是碎片化的，打個比方說，它就像一面五彩繽紛的馬賽克墻，企業(yè)也不能是單色的，企業(yè)必須和五彩繽紛的馬賽克墻對應(yīng)起來。倒三角組織體現(xiàn)的與用戶的零距離則能實現(xiàn)這一點。
第二張網(wǎng)叫虛實網(wǎng)融合。虛網(wǎng)就是互聯(lián)網(wǎng)，實網(wǎng)就是我們的營銷、服務(wù)和物流網(wǎng)。虛網(wǎng)要做實，實網(wǎng)要做深。虛網(wǎng)做實，就是像寶馬七系列那樣，在設(shè)計階段就讓用戶在網(wǎng)上參與設(shè)計，共同實現(xiàn)需求。所以網(wǎng)絡(luò)營銷并不僅是低價，這只是網(wǎng)絡(luò)營銷的優(yōu)勢之一，重要的是利用社交網(wǎng)絡(luò)與用戶共同創(chuàng)造需求。實網(wǎng)做深，就是深到村頭和社區(qū)。中國農(nóng)村就有二千八百個縣、三萬五千個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，六十四萬個村，現(xiàn)在我們在二十多萬個村里有聯(lián)絡(luò)員和銷售終端，可以了解每個村民的不同需求，這就要求我們應(yīng)具備相應(yīng)的物流配送網(wǎng)以在第一時滿足其需求。這就是虛網(wǎng)做實，實網(wǎng)做深，說到家就是把所有的需求融合到一起。
我在美國舊金山和美國著名的管理專家加里.哈默（Gary Hamel）進(jìn)行探討，他對海爾組織變革非常感興趣。他說，他在全世界走了很多的國家，了解了很多的企業(yè)，大企業(yè)這么做的還很少見。為什么？因為顛覆不好很可能自己就垮臺了。
我在美國佛羅里達(dá)州也和IBM前CEO郭士納（Louis V. Gerstner, Jr.）探討過倒三角的組織結(jié)構(gòu)。他說，他在做CEO的時候也很想這么做，但是他擔(dān)心萬一做不好，幾十萬人的組織會出現(xiàn)問題。他擔(dān)心兩個問題。第一，如果倒三角之后，一線的員工得不到二級平臺后續(xù)及時的支持。第二，大家都去關(guān)注用戶需求，誰來發(fā)現(xiàn)市場的新機(jī)會？他講的非常有道理，我們的三級經(jīng)營體，一級就是直接面對用戶的，二級是支持平臺，三級是戰(zhàn)略平臺，戰(zhàn)略平臺就是解決內(nèi)部的協(xié)同和發(fā)現(xiàn)市場新機(jī)會的。
?。ㄈ﹫蟊怼槭裁匆兏锍蓱?zhàn)略損益表？因為時代變了，互聯(lián)網(wǎng)時代要求以用戶價值為導(dǎo)向才能真正實現(xiàn)利益攸關(guān)方共贏共享。
戰(zhàn)略損益表之所以冠以“戰(zhàn)略”二字，主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略損益表的第一象限。戰(zhàn)略損益表體現(xiàn)在第一象限，就是用戶價值。所有人都以用戶價值為導(dǎo)向，盯住用戶個性化需求，贏利就是必然的結(jié)果。以用戶價值為導(dǎo)向克服了傳統(tǒng)損益表只知是什么而不知為什么的問題。因為傳統(tǒng)損益表當(dāng)中數(shù)字相互之間的邏輯關(guān)系很清楚，但數(shù)與人之間卻沒有關(guān)系，即不能從差的數(shù)中找到其人為的因素。
海爾的戰(zhàn)略損益表吸引了美國管理會計師協(xié)會（IMA）的關(guān)注與合作。他們和我們合作成立了一個研究中心，共同研究海爾模式。他們看了我們這套報表之后，非常感興趣，他們認(rèn)為海爾這種戰(zhàn)略損益表和傳統(tǒng)損益表最大的不同是關(guān)注了表外資產(chǎn)。表外資產(chǎn)主要指人力資本和無形資產(chǎn)。利潤是不是能夠做得更好關(guān)鍵取決于人。其實我自己有個體會，一個企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表不管資產(chǎn)多么大多么好，都不會產(chǎn)生價值，關(guān)鍵是運作資產(chǎn)的人的能力。另外就是無形資產(chǎn)，無形資產(chǎn)就是我剛才說的電商最需要的就是信用，市場的誠信是非常重要的。這兩條具備了之后，這個損益表就是用戶價值導(dǎo)向的損益表。
三、做什么？
做一個時代企業(yè)以變中求勝
“是什么”解決的是通過變革和顛覆管理體系以求速度?！盀槭裁础笔窃谧兏锪说哪Ｊ交A(chǔ)上，將企業(yè)建成網(wǎng)絡(luò)組織以滿足互聯(lián)網(wǎng)時代用戶的個性化需求。而“做什么”則是我們的終極目標(biāo)，即讓企業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)以保證可持續(xù)發(fā)展。
我始終認(rèn)為只有時代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)，所有的成功只不過是因為你踏準(zhǔn)了時代的節(jié)拍，但是外部環(huán)境變化非?？?，你不一定總能踏準(zhǔn)節(jié)拍，因為人們會被過去成功的固化的思維模式束縛住，仍然以昨天成功的思維模式思考明天的事情，成為時代的企業(yè)就是要不斷創(chuàng)新，不斷戰(zhàn)勝自我，才能在變化的市場上以變制變，變中求勝。這個問題也從管理模式、組織結(jié)構(gòu)和報表三個角度來說。
（一）“人單合一雙贏的管理模式”要做什么？是要做每個人的自驅(qū)動機(jī)制，以不斷自創(chuàng)新。
自驅(qū)動機(jī)制首先要有驅(qū)動的基礎(chǔ)。這個基礎(chǔ)就是機(jī)會均等的平臺機(jī)制。古希臘哲學(xué)家柏拉圖有一句話說得非常好，“公平即和諧”，也就是說和諧的前提是公平，中國春秋時代的莊子也有類似的話，他說“以不平平，其平也不平”，意思是以不公平的機(jī)制想得到公平的結(jié)果，永遠(yuǎn)不會得到真正的公平。
我們在創(chuàng)新實踐中以競單上崗和官兵互選給每個人以平等的機(jī)會體現(xiàn)其自身價值。
競單上崗給每個人平等的參與機(jī)會。 “單”以及對應(yīng)的崗位擺在那兒，大家都可以來競爭，誰有能力誰上。這個很重要，我覺得不光是在企業(yè)里，在任何單位都應(yīng)是這樣。
競單上崗以后也不是就固定不變了，在運行過程中還可以官兵互選。因為競爭上崗不一定意味著一定能做成，他可能會懈怠，需要用官兵互選的機(jī)制保證動態(tài)優(yōu)化，這又體現(xiàn)了機(jī)會的均等。
驅(qū)動的基礎(chǔ)是機(jī)會均等，驅(qū)動的目標(biāo)是為追求動態(tài)的一流目標(biāo)而不斷優(yōu)化人才。市場是動態(tài)的，一流的目標(biāo)也必須是動態(tài)的，在目標(biāo)動態(tài)優(yōu)化過程中，只有不斷整合一流人才才能保證一流目標(biāo)的實現(xiàn)。
在互聯(lián)網(wǎng)時代要做到這一點，前提一定要是開放的系統(tǒng)?！逗暧^維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》有一章標(biāo)題寫得非常好，叫做“世界就是你的研發(fā)部”，里面有一句話說得也非常好，“通過一個全球的協(xié)作平臺，儲備大量人才將只會是點幾下鼠標(biāo)就能搞定的事兒?！边^去有一些思維誤區(qū)，一定要把一個外部或者國外非常優(yōu)秀的人才高薪聘進(jìn)來，其實未必。目前，我們在全球各地有五個研發(fā)中心，在這些研發(fā)人員都是當(dāng)?shù)厝?，這些人不一定都是我們的雇員，我們和他們之間也可以是一個契約關(guān)系。如果要創(chuàng)造世界一流的目標(biāo)，但卻不能整合到一流的人才，那目標(biāo)的實現(xiàn)就是一句空話；如果要整合一流的人才，就必須是開放的體系。而我們創(chuàng)造自主經(jīng)營體符合這個要求，因為其具備自組織的兩個要素：引進(jìn)負(fù)熵和正反饋循環(huán)。引進(jìn)負(fù)熵是為了促進(jìn)組織從無序到有序，更加充滿活力。在自主經(jīng)營體中，負(fù)熵意味著一流的人才。正反饋循環(huán)即因果的正相關(guān)，因就是人，果就是市場目標(biāo)，更高水平的人創(chuàng)造更高的市場目標(biāo)，更高的市場目標(biāo)再提高原有人員的能力或整合能力更高的人，能力更高的人再創(chuàng)造更高的市場目標(biāo)，變成這樣一個良性的循環(huán)。
這就是人單合一雙贏模式要做的，讓每個人都能自驅(qū)動的體系。
(二)倒三角組織要做什么？是要做動態(tài)平衡組織以自動應(yīng)對外部變化的挑戰(zhàn)。
傳統(tǒng)正三角組織可以使組織很穩(wěn)定，但是缺少活力。倒三角不穩(wěn)定，靜態(tài)的倒三角立不住，就像陀螺，必須轉(zhuǎn)動起來才能不倒，而且要不停地轉(zhuǎn)。讓倒三角持續(xù)不停轉(zhuǎn)動需要兩個力，分別是外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力。
外在驅(qū)動力來自用戶個性化需求。用戶的需求是不斷變化的，因此要根據(jù)用戶的需求不斷創(chuàng)新。一般企業(yè)包括我們過去不是為用戶生產(chǎn)，而是為倉庫生產(chǎn)，先生產(chǎn)后銷售?，F(xiàn)在不是這樣，海爾轉(zhuǎn)變成零庫存下的即需即供模式，即研發(fā)人員不是研發(fā)產(chǎn)品而是研發(fā)市場需求，而不是像過去研發(fā)出產(chǎn)品賣不出去與我無關(guān)。而營銷人員需在產(chǎn)品不進(jìn)倉庫的前提下找到用戶，因此要先銷售后生產(chǎn)，取消倉庫，那么全流程都必須圍著用戶個性化需求轉(zhuǎn)動才行。
內(nèi)在驅(qū)動力來自全員與用戶的契約。沃頓商學(xué)院的邁爾教授（Marshall Meyer）跟蹤研究海爾模式已有很多年，他曾提出一個海爾模式如何能讓美國人也接受的問題。美國企業(yè)文化是契約文化，核心是委托代理激勵契約，所有者是委托方，管理者是代理方，委托人以期權(quán)激勵契約鼓勵代理人為其創(chuàng)造利潤，這種期權(quán)激勵容易帶來短期化的弊端。而海爾的契約是全員的，每個員工都和用戶簽訂契約，這樣就會變成整體內(nèi)在的驅(qū)動力，所有人都會自驅(qū)動，整個系統(tǒng)也會圍繞用戶運轉(zhuǎn)。
倒三角體現(xiàn)的是用戶驅(qū)動和自驅(qū)動機(jī)制。我認(rèn)為，從管理角度看可能有三個層次，最低的是管事，然后是管人，最高層次是管機(jī)制。正如諾貝爾獎獲得者、被稱為“機(jī)制設(shè)計之父”的美國教授赫維茨（Leonid Hurwicz）所說的，一個好的機(jī)制必須具備兩個條件，第一個叫參與約束，第二個叫激勵相容約束。參與約束，就是用機(jī)制驅(qū)動使人自愿參與；激勵相容的機(jī)制體現(xiàn)的是行為人追求個人利益的行為，正好與企業(yè)實現(xiàn)集體價值最大化的目標(biāo)相吻合。激勵相容約束的對立面是激勵不相容。有些人正如培根（Francis Bacon）說過，“燒掉大家的房子煮自己的雞蛋”，在現(xiàn)實中由于機(jī)制設(shè)計不當(dāng)，這種情況并不少見，激勵相容則是為了避免這種結(jié)果，讓每個人想得到的和企業(yè)想得到的、用戶想得到的是一致的。
?。ㄈ?zhàn)略損益表要做什么？是要達(dá)到終極目標(biāo)：讓每個人都是自己的CEO。
德魯克認(rèn)為在信息化時代，企業(yè)就應(yīng)該讓每個人都是自己的CEO。這意味著讓每個人成為主人，不是被報表所左右，而是以戰(zhàn)略損益表為平臺發(fā)揮每個人的聰明才智和最大潛能。
這個模式如果做成功，應(yīng)該可以融合世界上不同的文化，否則就不是有效的管理模式。我們正在嘗試慢慢走向世界。海爾在國外有很多的工廠和貿(mào)易公司，現(xiàn)在我們做的第一步是先復(fù)制到日本。去年我們兼并日本的三洋家電，兼并過來之后，把人單合一雙贏管理模式推行過去，一開始和日本的年功序列工資和團(tuán)隊精神不相容，但是現(xiàn)在他們慢慢的接受了，每個人都和公司簽訂明確的目標(biāo)承諾契約。為了這一步我們做了很長時間的溝通，并且在不違反日本法律的基礎(chǔ)上進(jìn)行薪酬制度的創(chuàng)新。我們這種管理模式的變革，讓日本員工也認(rèn)識到自己有能力去完成市場的訂單，而不是像原來那樣等著上級給下達(dá)任務(wù)。同時，在歐洲和美國，我們當(dāng)?shù)氐墓疽苍谥饾u接受這個模式。
我們探索人單合一雙贏管理模式以來，在市場上已初步顯現(xiàn)成果。
從品牌角度來看，國際權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國際連續(xù)三年評海爾為“全球白電第一品牌”。從利潤角度看，過去五年，海爾利潤復(fù)合增長率達(dá)到38%，增幅最低的年份不低于20%，增幅最高的年份達(dá)到70%，這就是自主經(jīng)營體對市場業(yè)績的貢獻(xiàn)。從現(xiàn)金流角度看，海爾的營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到負(fù)的十天（即CCC為-10天），一般企業(yè)是正的三十天左右。一正一負(fù)對企業(yè)意味著巨大的現(xiàn)金流量?，F(xiàn)金流指標(biāo)對企業(yè)非常重要。如果說利潤是企業(yè)的血液，那么現(xiàn)金流就是空氣。正如國外所說的黑字破產(chǎn)現(xiàn)象即賬面有利潤卻難以為繼。
我們的探索和實踐得到西方管理學(xué)家和實踐領(lǐng)域的高度評價。戰(zhàn)略大師邁克爾·波特（Michael Porter）和加里·哈默都從戰(zhàn)略層面上認(rèn)可海爾模式創(chuàng)新的方向，但他們也都認(rèn)為繼續(xù)探索下去將遇到很大的挑戰(zhàn)；沃頓商學(xué)院、哈佛商學(xué)院等學(xué)者追蹤研究我們的模式創(chuàng)新，他們從管理理論發(fā)展演變的角度認(rèn)為海爾模式是對傳統(tǒng)管理的突破，是互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新。最近，我剛和哈佛商學(xué)院的常務(wù)副院長等人做過交流，他們從公司治理的角度認(rèn)為，海爾的自主經(jīng)營體管理模式本質(zhì)上是一種自主治理模式。
雖然前面的道路非常艱難，我們的創(chuàng)新理念也會堅定不移，因為中國古代的管子說過：“執(zhí)一不失，能君萬物”，所以我們的探索仍會一如繼往。
正如一位中國哲人所言，“只要找對路，就不怕路遠(yuǎn)”?！?br />
