作為中國裝備制造業(yè)最大的企業(yè)集團(tuán)之一，上海電氣集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱“上海電氣”）已經(jīng)從一家傳統(tǒng)的電氣、電站設(shè)備制造商，成功轉(zhuǎn)型為工程成套型服務(wù)提供者。在這背后，除市場因素的驅(qū)動(dòng)外，更重要的是集團(tuán)管控模式的變化提升了管理效能，而管理效能的提升反哺業(yè)務(wù)，為其提供強(qiáng)有力的支撐和驅(qū)動(dòng)。
成立于2004年3月的上海電氣，由上海鍋爐廠、上海汽輪機(jī)公司、上海汽輪發(fā)電廠等幾家老牌國有大型企業(yè)聯(lián)合組建而成，目前擁有新能源、工業(yè)裝備、工程制造和高效清潔能源4大業(yè)務(wù)板塊、數(shù)10家子公司。早期，上海電氣集團(tuán)總部對(duì)下屬公司的管控僅限于干部任免和財(cái)務(wù)管控，下達(dá)財(cái)務(wù)指標(biāo)、派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)、進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表合并等。
傳統(tǒng)的行政鏈?zhǔn)降墓芾硪话闶峭ㄟ^辦公室下發(fā)紅頭文件來部署。這種方式，一方面不能確保下屬公司對(duì)集團(tuán)總部戰(zhàn)略目標(biāo)的落地執(zhí)行；另一方面，集團(tuán)管理層也不能清晰地掌握下屬公司的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，不便于業(yè)務(wù)鏈條之間的工作協(xié)同。
比如，集團(tuán)在接到一個(gè)發(fā)電設(shè)備訂單后，會(huì)把任務(wù)分解到汽輪機(jī)、發(fā)電機(jī)等各個(gè)工廠，但各個(gè)廠的排產(chǎn)計(jì)劃隨時(shí)都在發(fā)生變化，如果其中一個(gè)工廠出現(xiàn)故障，不能按計(jì)劃裝機(jī)，都會(huì)降低整個(gè)集團(tuán)的整體工作效率，并占用大規(guī)模的資金。
無論是集團(tuán)資源優(yōu)化配置還是產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化，大型集團(tuán)企業(yè)管控模式從粗放式向經(jīng)營型管控模式的變革，都是為了支撐集團(tuán)企業(yè)能夠持續(xù)成長，在不斷變化的市場環(huán)境中找到創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式，形成差異化競爭優(yōu)勢。
“IT平臺(tái)促進(jìn)集團(tuán)精細(xì)化管理是一個(gè)螺旋上升的過程。這個(gè)過程不是一蹴而就，基礎(chǔ)打好了才能持續(xù)提升?！鄙虾ｋ姎釩IO李靜說。據(jù)了解，上海電氣集團(tuán)管控經(jīng)歷了四個(gè)階段：從1980年上海電氣成立到2005年，上海電氣下屬企業(yè)基本處于單兵作戰(zhàn)狀態(tài)；2005年至2006年，形成集團(tuán)總體規(guī)劃；2006年到2009年，搭建全過程一體化信息平臺(tái)；2009年至今，上海電氣的集團(tuán)一體化信息平臺(tái)全面推廣。
在2011上海CIO沙龍上，IBM也分享了集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展的4個(gè)階段利用信息化從4個(gè)方面推進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)變革和創(chuàng)新管理。首先，在建設(shè)初期，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，與業(yè)務(wù)部門一起分析需要哪些績效指標(biāo)，并以此為出發(fā)點(diǎn)，進(jìn)行IT規(guī)劃，包括對(duì)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程優(yōu)化、技術(shù)平臺(tái)、IT部門的組織職能進(jìn)行梳理；其次，構(gòu)建技術(shù)平臺(tái)和開展實(shí)施，逐步在集團(tuán)與子公司的垂直業(yè)務(wù)單元之間、集團(tuán)內(nèi)橫向業(yè)務(wù)部門之間、甚至集團(tuán)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈之間的整合和優(yōu)化；然后，借助IT工具和平臺(tái)跟蹤、控制整個(gè)推進(jìn)過程中的風(fēng)險(xiǎn)，分析與預(yù)定績效的差距和產(chǎn)生的根本原因，制訂解決方案進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)；最后，再將優(yōu)化的流程和方案固化到企業(yè)信息平臺(tái)中。如此反復(fù)，集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的管控和戰(zhàn)略執(zhí)行，集團(tuán)的業(yè)務(wù)單元之間無縫協(xié)同，集團(tuán)的上下游供應(yīng)鏈之間優(yōu)化，對(duì)內(nèi)推進(jìn)集約化管理，對(duì)外促進(jìn)市場競爭力，更快更好地實(shí)現(xiàn)由“大”至“強(qiáng)”的邁進(jìn)。
2006年至2009年，上海電氣變革集團(tuán)管控模式，整合了業(yè)務(wù)部門的同時(shí)，也使得上海電氣在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上實(shí)現(xiàn)了整合和延伸，形成了集團(tuán)銷售一體化的經(jīng)營模式。由集團(tuán)銷售部門統(tǒng)一接單，然后由集團(tuán)銷售部將訂單分解給相應(yīng)的工廠進(jìn)行生產(chǎn)制造；在生產(chǎn)計(jì)劃的安排上，也由集團(tuán)統(tǒng)一確定一級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃，然后分解成工廠與車間層面的二、三級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃。各工廠的設(shè)計(jì)、采購等經(jīng)營職能也都整合至集團(tuán)層面。管理的變革帶來了上海電氣商業(yè)模式的創(chuàng)新——“交鑰匙工程”。上海電氣從原來的以生產(chǎn)電氣產(chǎn)品為主，延伸為提供整體解決方案服務(wù)。當(dāng)客戶購買了一臺(tái)上海電氣集團(tuán)下的汽輪機(jī)廠的汽輪機(jī)，同時(shí)還有采購其他配套產(chǎn)品的需求時(shí)，無論客戶需要的是上海電氣的產(chǎn)品還是其他品牌的設(shè)備，上海電氣會(huì)幫助客戶在全國范圍內(nèi)協(xié)調(diào)、采購其所需要的單個(gè)產(chǎn)品，并最終整合成一套完整的產(chǎn)品方案提交客戶。
這樣一場商業(yè)模式的變革，全部依托于集團(tuán)精細(xì)化的IT管理平臺(tái)。李靜一直都在思考集團(tuán)建設(shè)IT系統(tǒng)的目的，尋找企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)和集團(tuán)管控系統(tǒng)的交叉點(diǎn)。在她看來，不以IT產(chǎn)業(yè)為主的企業(yè)，IT永遠(yuǎn)是支撐部門，只有支撐所有的業(yè)務(wù)向前進(jìn)，IT的價(jià)值才會(huì)體現(xiàn)。
目前，上海電氣已經(jīng)搭建了一套研、產(chǎn)、供、銷、服全過程、一體化的信息平臺(tái)。部分下屬企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了同一平臺(tái)上的統(tǒng)一運(yùn)行管理，部分工廠、上下游企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了工作協(xié)同。
未來三四年，上海電氣希望在同一個(gè)集團(tuán)信息化共享平臺(tái)上，支持集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和企業(yè)3個(gè)層面在決策支持、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化、人力資源一體化、資金管理一體化和績效考核上的一體化管控。
