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企業(yè)不能從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)的角度去考慮企業(yè)的戰(zhàn)略，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境的要求去制定戰(zhàn)略，然后再根據(jù)新制定的戰(zhàn)略來調(diào)整企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)。與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會成為阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的巨大力量，所以我們應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整不斷尋求組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與轉(zhuǎn)變。
為什么需要企業(yè)架構(gòu)。對于一件事物的架構(gòu)認識，決定了我們能夠利用它的能力和水平。我們對于企業(yè)架構(gòu)的認識，將決定我們把這個企業(yè)發(fā)展成什么樣。企業(yè)架構(gòu)是一個從更高層來定義企業(yè)發(fā)展的問題，并從業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)、應(yīng)用和技術(shù)等元素上展現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和關(guān)系，從而使各利益相關(guān)者做出有效決策的一門學科。它的作用首先體現(xiàn)在企業(yè)架構(gòu)能夠支持業(yè)務(wù)運營；第二是支持業(yè)務(wù)創(chuàng)新。
在企業(yè)發(fā)展壯大到一定階段的時候，就很可能出現(xiàn)組織的官僚化。領(lǐng)導人高居塔尖，以制度化和法規(guī)化嚴格構(gòu)建了等級制度。明確劃分職責，以能力作為依據(jù)選用和升遷，個人目標的滿足有賴于組織目標達到來實現(xiàn)，個人想要得到的，只能依靠個人在組織中的層次而定，對個人而言只有緊緊抓住現(xiàn)有職位往上爬，從而影響到企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。
企業(yè)組織架構(gòu)的官僚化危險在于：1信息傳遞。隨著層級的增加，信息傳遞的速度放慢，領(lǐng)導者掌握一線資訊的能力難免要打折扣。2決策方式。面對日益復(fù)雜的市場變化，傳統(tǒng)依賴智者（高層）的決策方式無法跟上變化的節(jié)奏。3內(nèi)耗。官僚制本身會產(chǎn)生一定的內(nèi)耗風險。
基于此，許多快速發(fā)展的企業(yè)都在不斷求變，海爾亦是如此，以期通過組織結(jié)構(gòu)的改變，解決信息傳遞、決策制定、自主經(jīng)營、快速應(yīng)變、市場導向等眾多問題。
海爾“倒三角”結(jié)構(gòu)
前文我們說過，海爾從制造業(yè)企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)的轉(zhuǎn)型將“創(chuàng)造客戶需求”擺在了首位，為了滿足這個需求，海爾把員工放在獲取信息的前線，領(lǐng)導則處于資源組織和支持的角色，從而形成了“倒三角”組織結(jié)構(gòu)。
“倒三角”組織結(jié)構(gòu)，是以企業(yè)作為邊界降低交易成本，以員工為企業(yè)最大的邊，與客戶零距離接觸，第一時間獲得客戶需求，確定市場目標，倒逼供應(yīng)鏈提供服務(wù)的一種組織結(jié)構(gòu)。
注：圖示來源于9月7日安越財務(wù)沙龍譚麗霞演講內(nèi)容
這種結(jié)構(gòu)，員工在最前線，面對市場，把自身的觸角伸向客戶，全力了解客戶需求，綜合分析其可行性，形成對市場的判斷，并最終轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)指標。領(lǐng)導倒過來，在最下面，一方面為一線提供資源，另一方面就是捕捉市場的變化，抓住機遇。所有人都聽用戶的指令。員工從過去被動地聽領(lǐng)導的指揮、完成領(lǐng)導確定的目標，變成和領(lǐng)導一起聆聽用戶的需求、創(chuàng)造用戶需求，共同完成為客戶創(chuàng)造價值的市場目標。管理者最重要的任務(wù)不是下指標，而是按照經(jīng)營體中一線員工的需求，去幫助提供支持、整合資源。
核心組織單元——自主經(jīng)營體
聽到這種結(jié)構(gòu)，很多人的第一反應(yīng)是疑問：前端的員工能調(diào)動得了公司的資源嗎？
針對這一問題，海爾設(shè)立了自主經(jīng)營體。原來的職能部門（比如物流、財務(wù)、人力資源）都轉(zhuǎn)變成團隊成員，等于把原部門中的所有資源集中到團隊中，承擔市場目標。譚麗霞做了詳細的解釋：“海爾目前有7萬多人，2000個自主經(jīng)營體，一共分成三級，一級的小團隊非常多，一級的小團隊是直接面對用戶，直接面對市場來創(chuàng)造價值的。需要通過這個小團隊自身來洞察用戶的需求，然后提出滿足用戶需求的方案，然后把這個方案變現(xiàn)?！?這個三角的中間一層即二級小團隊，他們的作用是給一級小團隊提供資源支持。他們的職責只有一個，就是怎么能夠讓一級小團隊贏，因為一級小團隊不贏，他們也就輸了。這個三角的下面一層就是原來的領(lǐng)導班子，原來他們在上面，只需要對下面下指標、提要求，下面任務(wù)完成的出色自己也就高枕無憂了，新架構(gòu)下管理者定位發(fā)生的改變：一個是創(chuàng)新機會；二是為一級提供資源。
三大機制保障實施
目標定了之后，所有人都要共同完成這個目標，而不能說“我原來是財務(wù)的人，我不管”，只能說在這個目標當中，財務(wù)部分就是由這個人來承擔。同時自主經(jīng)營體有三個要素，第一叫“端到端”，也就是說當員工面對用戶時，不再由上級給他設(shè)定目標，而是員工對著用戶，從用戶的不滿意再到滿意，自主地進行一個循環(huán)。第二是“同一目標”，比如說必須爭取達到增長30%，目標定下來了，所有人都要認同。物流人員可能說原來送貨都有困難，現(xiàn)在更有困難，那銷售就要研究了，怎么樣把物流內(nèi)部的資源整合過來，能夠保證完成這個指標。第三是“倒逼體系”，比方說物流，原來一天只能送10臺，現(xiàn)在一天要送到20臺，我就要和你來對賭，你必須承諾下來，不能因為你而耽誤目標。
舉個例子。在農(nóng)村，海爾的冰箱做得比較好。原來的銷售是根據(jù)銷售額的大小來拿錢，后來改成根據(jù)價值來拿錢。不但要抓銷售額，更重要的是銷售利潤?？梢园旬a(chǎn)品分成A、B、C、D四類，A類是賺錢最多的，B類次之，C類是不虧損的，D類就是不賺錢的。這些一線銷售人員可能只賣A、B類，不賣C、D類。那么C、D類的損失由誰來承擔呢？由研發(fā)人員和企劃人員承擔，因為這個產(chǎn)品是他們設(shè)計出來的，認為這個產(chǎn)品一定會賺錢。如果市場沒人買或者要降價，損失就應(yīng)該算在他們頭上。這就是用市場用戶把所有人“倒逼”起來。過去的體制不夠明晰，出了問題無法確定責任歸屬，大家都有自己的理由。施行“倒逼”法則之后，最大的好處就是研發(fā)和企劃人員不再待在家里，而是到市場中去，真正和經(jīng)營體融為一個團隊。
“倒三角”下的企業(yè)文化
這個結(jié)構(gòu)有一個很大的影響，就是對企業(yè)文化的沖擊，也是建立這個結(jié)構(gòu)最大的阻力?！叭绻闶且粋€領(lǐng)導，你會不自覺的比這個員工就是級別高，因此你可以罵他，因此你可以大聲跟他說話，我偶爾也這樣，但是倒三角不是”，譚強調(diào)說?！暗谷恰苯Y(jié)構(gòu)要求領(lǐng)導層面做出根本性的轉(zhuǎn)變。首先是心態(tài)的轉(zhuǎn)變。管理者應(yīng)該認識到企業(yè)所有員工的層級是一樣的，區(qū)別只是面對的市場環(huán)境不同，擁有的資源大小不同；其次，管理者要明白“倒三角“的架構(gòu)把權(quán)力給了終端，做決策的不再是高層領(lǐng)導，而是終端自主經(jīng)營體，他們有權(quán)選擇往哪個方向走，走多遠；最后，管理者還應(yīng)該清楚自己的角色，作為終端自主經(jīng)營體的堅強后盾，他們需要為后者提供高效的資源支持。
