麻辣誘惑里的裝修到處透著時尚的元素：紅與黑的色調(diào)搭配，鋼玻璃與手砌灰磚墻的巨大反差，將時尚詮釋為一串魅惑的符號。麻辣誘惑的定位非常明確，22歲到35歲的年輕人，尤以年輕女性為主。
目前已經(jīng)成功開設(shè)20余家門店的麻辣誘惑一直堅持高成本運營之道，這種策略也必然要求對運營過程中的正規(guī)和高效。于四年前加入麻辣誘惑擔任CFO、對這種正規(guī)和高效承擔著直接責任的蘇杰，對公司的財務(wù)進行了一系列的麻辣管理。
成本是個問題
目前麻辣誘惑在北京已經(jīng)開業(yè)的門店中，大多都集中在繁華地段，比如君太百貨店、東直門店、五道口店等。在吸引到與餐廳定位相契合消費人群的同時，也承受著高租金的代價。在幾年前的一次媒體采訪中，麻辣誘惑董事長韓東坦承，“麻辣誘惑在選址方面的高起點，使我們企業(yè)的運營成本很高，經(jīng)營壓力很大，我們走的是一條高成本運營之路?！?br />
麻辣誘惑的高成本運營不僅僅體現(xiàn)在高租金，還包括供應(yīng)商的選擇上。一般而言，麻辣誘惑只與大型知名企業(yè)合作，例如鵬程等肉類食品供應(yīng)商、冰鮮食品直接從麥德龍采購；食用油全部采用匯福和麥德龍的產(chǎn)品；配料方面，合作品牌是李錦記等。相比從農(nóng)貿(mào)市場選購原材料，這種采購在最大程度保證了食品安全的同時，也付出了高昂的成本。
這就要求麻辣誘惑在運營過程中的一切都要正規(guī)、高效，否則很難承擔運營所帶來的壓力。尤其是對于CFO來說，責任更是重大，合理而有效的控制成本成為蘇杰的首要職責。尤其是自去年以來的物價上漲浪潮確實給了蘇杰不小的壓力。蘇杰坦言，相比起工業(yè)企業(yè)，餐飲業(yè)的財務(wù)管理比較落后，且繁冗復雜。蘇杰表示，過去餐飲企業(yè)“大一統(tǒng)”的會計核算雖然比較簡單，但由于財務(wù)核算不明晰，責任不明確，監(jiān)督也不到位，存在很多浪費現(xiàn)象。
加入公司之后，蘇杰就將追求合理的成本效益平衡作為至關(guān)重要的財務(wù)管理理念，并大力推行責任會計。這首先需要考慮確定進行分級細化核算的可能性，在哪些環(huán)節(jié)實行細化核算，細化核算又要到哪一層，都需要進行深入的思考。以采購物流環(huán)節(jié)為例，從定價、驗收、生產(chǎn)、凈菜配送、最后到出品的鏈條中，就需要通過劃分責任區(qū)間，進行合理的分層分級管理，才能實現(xiàn)成本的有效控制。蘇杰為此制造了一個有效的“三部曲”：首先要劃分每個關(guān)鍵環(huán)節(jié)由哪些部門、哪些崗位負責；其次，在責任區(qū)間厘定之后，要進行分級管理，層層控制；第三，制定各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的標準作業(yè)流程及標準成本，為責任單位進行成本分析與控制提供必要的基礎(chǔ)。
蘇杰強調(diào)，成本管理中有很多的管控點，劃分清楚責任空間是麻辣誘惑成本控制的關(guān)鍵。通過劃分，一方面使得財務(wù)部門對此具備了細化核算的可能，也促進了各單位自發(fā)開展成本分析，激發(fā)其成本控制的熱情?！霸谙到y(tǒng)的成本管理思路之外，還需要對具體業(yè)務(wù)單元細節(jié)的思考。例如對于物流成本的控制，是自建運輸隊伍，還是運輸外包？使用多大承載量的貨車？規(guī)劃怎樣的線路？這些都要深入的分析、規(guī)劃，才能評估確定。”
從審計看財務(wù)
在加入麻辣誘惑之前，蘇杰分別在惠豐集團和國美電器從事審計工作。加入麻辣誘惑之初，蘇杰也是負責審計工作。在他看來，審計思維可以更好的促進財務(wù)管理，讓自己能夠從產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)的整體價值鏈條看待問題，從而使決策更具有全局性的眼光。
以控制成本為例。“加入公司四年以來，為了有效控制采購成本，我一直堅持開展采購審計。在采購環(huán)節(jié)，價格是成本最敏感的因素，采購審計最重要的也就是價格審計，而我們設(shè)計了獨特的比價審計模式。在這種模式下，由審計部根據(jù)多樣來源的市場價格合成審計確認價格，并對采購價格偏離審計確認價格的比率開展審計。價格信息來源的多樣性決定了它的客觀性，采購加價率賦予了采購部門自由的定價權(quán)，通過對采購價格偏離審計確認價格的品種進行審計，可以有效的實現(xiàn)對采購定價的監(jiān)控，輔以基于加價率的績效考核，就有效的控制了采購成本。蘇杰表示，這樣的審計模式，對于市場價格隨著時間、空間的變換而頻繁變動的初級農(nóng)產(chǎn)品的價格審計來說，無疑是非常有效的。
除此之外蘇杰認為，審計的眼界還可以幫助企業(yè)從整個供應(yīng)鏈的角度進行成本管理。采購成本既不能轉(zhuǎn)嫁到顧客身上，當然也不能轉(zhuǎn)嫁到合作的供應(yīng)商身上，蘇杰認為根本的做法是幫助合作伙伴一起降低成本，通過降低整個供應(yīng)鏈的成本來降低自己的成本。”由于餐飲業(yè)的上游供應(yīng)商發(fā)展比較落后，尤其是農(nóng)業(yè)比較原始。因此我們必須推著上游進行改進，幫助他們進行集約化的管理，從而降低成本?！斑@一過程的推進并非易事，蘇杰表示自己在推動上游供應(yīng)商一起整合供應(yīng)鏈這方面頗費了一番功夫，”但值得欣慰的是，現(xiàn)在已經(jīng)略見成效?！?br />
抓住關(guān)鍵點變革
麻辣誘惑采取原材料統(tǒng)一配送的運營模式，所有食品均由配送中心分發(fā)到門店當中。韓東也曾表示過配送中心的作用，這是中餐標準化的必由之路。應(yīng)該說，麻辣誘惑走的是一條以工業(yè)化運營為中心的道路。不過對于財務(wù)而言，這個工業(yè)化的進行并非那么容易。
“首先，上游供應(yīng)商是比較落后的；其次，餐飲業(yè)的原材料大多是鮮活的，且直接材料不能有庫存。這就給管理帶來了壓力?！边M入公司以來，蘇杰對麻辣誘惑的財務(wù)管理進行了一番變革。根據(jù)自己的經(jīng)驗蘇杰表示，財務(wù)要想做好，必須找準變革的關(guān)鍵點，然后親自去體驗，在實踐中規(guī)劃流程。
“在改進流程中，找準關(guān)鍵控制點是重中之重，例如成本控制管理中對責任區(qū)間的劃分、為提升整體工作效率而簡化審批流程等改革皆是如此?！痹诼槔闭T惑不斷發(fā)展的同時，在蘇杰的設(shè)計改造下，財務(wù)管理進行了一系列的改革，其中最顯著的成績就是，在其努力下將過去面向單店的財務(wù)管理模式順利轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蚩鐓^(qū)域連鎖化運營的財務(wù)管理模式，財務(wù)模式完成這一羽化過程的同時，部門人力成本也實現(xiàn)了大幅下降，僅財務(wù)人員就減少了43%。
“只有一家門店的管理控制和擁有20余家門店的管理控制是截然不同的，否則效率無法提高。”為此蘇杰設(shè)計了電子審批系統(tǒng)，緊急事項可以通過手機完成審批，一方面簡化了審批流程，同時也使財務(wù)審批不再受時間和空間的限制，領(lǐng)導可以隨時隨地完成審批，大大提高了管理效率，“不管什么樣的支出，我們的審批都能保證18個小時之內(nèi)完成?！?br />
在改革中，找到關(guān)鍵點之后就要規(guī)劃設(shè)計合適的流程，并進行制度建設(shè)，把流程文字化。“任何一項制度的推行都是有難度的，為了減少各種阻力，必須保證在執(zhí)行之前就將理念貫徹下去?！睘榱藴p少在公司內(nèi)部推行全面預算管理的阻力，蘇杰通過《企業(yè)文化報》大力宣傳預算管理的理念及其必要性，以在理念上統(tǒng)一大家的思維。通過制定預算管理制度，設(shè)立預算執(zhí)行委員會，下發(fā)年度預算編制指導細則等一系列動作，麻辣誘惑已經(jīng)實現(xiàn)整個集團的全面預算管理。
經(jīng)過一番梳理，目前麻辣誘惑的財務(wù)管理已經(jīng)進行得井井有條?；仡櫵哪陙淼姆N種探索和努力，蘇杰總結(jié)認為，“知之者不如好之者，好之者不如樂之者。只有真正把工作當作自己的樂趣所在，才有可能進行孜孜不倦的探索，創(chuàng)造財務(wù)價值，更好地服務(wù)于門店的運營?！?br />
