1999年韓國(guó)的電子電器巨頭LG集團(tuán)與荷蘭的飛利浦公司成立合資公司制造液晶平面顯示器，飛利浦公司提名資深員工讓•韋拉哈迪拉克薩（Ron Wirahadiraksa）擔(dān)任合資公司的CFO。韋拉哈迪拉克薩也就成為L(zhǎng)G飛利浦液晶公司（LPL，現(xiàn)在更名為L(zhǎng)G顯示器公司）的三名非韓國(guó)高管之一。他自謂“就財(cái)務(wù)觀念而言是從另一個(gè)星球來(lái)的人”，他力圖對(duì)沿襲財(cái)閥作風(fēng)的LPL內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制進(jìn)行的改革無(wú)疑引發(fā)了許多爭(zhēng)議。2006至2007年因?yàn)轱@示器大幅降價(jià)而導(dǎo)致公司連續(xù)四個(gè)季度虧損，令他推動(dòng)的改革更面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在飛利浦開(kāi)始減持其在LPL中的股份，韋拉哈迪拉克薩也即將離職。離職前夕他接受《財(cái)務(wù)總監(jiān)》的專訪，講述自己如何“單槍匹馬”改變LPL把產(chǎn)量放在第一位的企業(yè)文化。
你是如何改變LPL的財(cái)務(wù)管理的？
LPL可謂是韓國(guó)這個(gè)池子里的一只奇怪的鴨子，無(wú)論是財(cái)務(wù)管理的透明度還是會(huì)計(jì)部門的職能都很出眾。每個(gè)月我們只需要兩天就能關(guān)帳，我們甚至要教育我們的外部審計(jì)師同樣按照我們制定的規(guī)則工作。
剛開(kāi)始的時(shí)候，我花了很長(zhǎng)的時(shí)間建立互信?，F(xiàn)在，我們不僅可以在遵守諸多會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（美國(guó)、韓國(guó)和國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則）的前提下提前關(guān)帳，而且去年更一次就通過(guò)了合規(guī)的審核。
對(duì)于2006年的虧損，公司是如何應(yīng)對(duì)的？
在2006年之前公司的財(cái)務(wù)部門工作很不錯(cuò)。我們已經(jīng)引入了作業(yè)管理機(jī)制。我們每個(gè)月都可以對(duì)產(chǎn)品、工廠、客戶、流程活動(dòng)或者成本等要素進(jìn)行分析，找出管理層應(yīng)該關(guān)注的領(lǐng)域。不過(guò)管理層在銷售、市場(chǎng)、生產(chǎn)和開(kāi)發(fā)等環(huán)節(jié)仍然各自為政。業(yè)績(jī)下滑之后，雖然財(cái)務(wù)管理的架構(gòu)已經(jīng)搭好，管理層內(nèi)部卻并沒(méi)有真正就業(yè)務(wù)面臨的問(wèn)題展開(kāi)深入的討論。
有鑒于此，我們決定將業(yè)務(wù)重新劃分為三大部門：電視、IT和應(yīng)用。這應(yīng)該說(shuō)是我們?cè)?006年所做的最重要的決策。我每個(gè)月都要對(duì)三個(gè)部門的管理層做績(jī)效評(píng)估。這一匯報(bào)過(guò)程促使每個(gè)人都對(duì)各自的業(yè)務(wù)仔細(xì)分析、做好計(jì)劃并理清思路。一方面，這加強(qiáng)了內(nèi)部控制，讓你了解各個(gè)業(yè)務(wù)部門在做些什么、前景如何、哪里是薄弱環(huán)節(jié)。另一方面，給業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)以支持，告訴他們?nèi)绾问褂矛F(xiàn)有的系統(tǒng)，也十分重要。
業(yè)績(jī)下滑是否引起更為嚴(yán)重的企業(yè)文化沖突？
業(yè)績(jī)不佳的確迫使我們開(kāi)始對(duì)生產(chǎn)和存貨管理進(jìn)行調(diào)整，使之更為合理化。這不是一件容易的事情。公司管理層許多人都來(lái)自電信行業(yè)。在電信行業(yè)，大家關(guān)注的是固定成本，銷售量越高（對(duì)固定成本的攤薄也就越厲害），業(yè)績(jī)就越好。我給他們演示，在一些情況下，邊際成本的下降幅度遠(yuǎn)沒(méi)有邊際銷售額下降幅度高，如果這個(gè)時(shí)候仍然強(qiáng)調(diào)增加產(chǎn)量，結(jié)果不但不能盈利還將增加虧損！這對(duì)于許多韓國(guó)高層管理者而言的確是振聾發(fā)聵的。
我們同時(shí)也把資本開(kāi)支削減了25%。這也不是一件容易做到的事情。
這么做一定又令關(guān)系更為緊張？
對(duì)我而言，的確像單槍匹馬在作戰(zhàn)。當(dāng)然，我的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)對(duì)我一直很支持。不過(guò)，他們更多是在心里支持我，這與公開(kāi)表示支持我還是有很大的不同。
因?yàn)槲乙呀?jīng)對(duì)財(cái)務(wù)功能進(jìn)行了改造，面對(duì)生產(chǎn)部門的管理者對(duì)我的質(zhì)疑，我有足夠的資源去回答。我和公司首席生產(chǎn)官以及其他決策者都有過(guò)很有意思的交鋒。我并不是僅僅坐下來(lái)說(shuō)“業(yè)績(jī)不佳”而已。我詳細(xì)告訴他們：“根據(jù)既定假設(shè)，如果我們按照規(guī)劃的資產(chǎn)投資去做，我們的業(yè)績(jī)水平會(huì)如何。”我問(wèn)他們，“但是，這是不是我們?cè)敢饪吹降慕Y(jié)果呢？”我向他們提供了相關(guān)的數(shù)據(jù)和我的推理過(guò)程，我盡可能把一切公開(kāi)，這樣他們可以看清楚我的推論過(guò)程，提出問(wèn)題甚至攻擊這一推論。
2007年你們利潤(rùn)再創(chuàng)新高。你是如何幫助公司取得如此戲劇性的扭虧為盈的？
對(duì)于我而言并不是那么困難，因?yàn)槲宜幍奈恢脹Q定了我應(yīng)該明確說(shuō)出公司面臨的問(wèn)題，我的同事也期待我這么做。但是對(duì)于管理層中的其他一些人，這么做就并不是那么容易了。我們?cè)?006年2月召開(kāi)了名為“變革的需求”的研討會(huì)，會(huì)上一些十分困難、甚至從未討論過(guò)的問(wèn)題被提了出來(lái)。一些管理者可能是紅著臉甚至斷斷續(xù)續(xù)將這些問(wèn)題說(shuō)了出來(lái)，但是他們的確提出了問(wèn)題。
但是在研討會(huì)上提出問(wèn)題是一回事，在實(shí)際工作中讓人們真正開(kāi)始推進(jìn)變革或者指出棘手的問(wèn)題卻是另外一回事。
在韓國(guó)企業(yè)CEO可以說(shuō)是一言九鼎。因此直到2007年年初新任CEO權(quán)瑛秀走馬上任之后，此前討論了很久的變革才被真正付諸實(shí)施（權(quán)瑛秀是LG電子前任CFO，對(duì)價(jià)值導(dǎo)向管理十分在行）。他一接任就推動(dòng)了一系列關(guān)鍵領(lǐng)域的變革，涉及員工人數(shù)、日常開(kāi)支、削減成本、供應(yīng)鏈、機(jī)構(gòu)重組和組織效能等諸多方面。他的推動(dòng)卓有成效。
卸任CFO后，你認(rèn)為L(zhǎng)PL會(huì)繼承你的哪些舉措？
價(jià)值導(dǎo)向的管理。我們已經(jīng)擁有了能夠從事價(jià)值導(dǎo)向管理的新的財(cái)務(wù)架構(gòu)，但是它仍需要更為合理化。尤其是我們需要更為動(dòng)態(tài)的定價(jià)，這是我們正在研究的領(lǐng)域。我們現(xiàn)在正在對(duì)今年的計(jì)劃進(jìn)行重新評(píng)估：我們知道商業(yè)計(jì)劃是什么，我們也已經(jīng)擁有了作業(yè)管理的體系，我們可以計(jì)算每件產(chǎn)品的成本，了解這一成本是否發(fā)生變化，以及一旦發(fā)生變化我們是否還能完成既定目標(biāo)。這與之前的心態(tài)完全不同。之前我們是在地上插一根標(biāo)桿，然后點(diǎn)上一根希望的蠟燭。希望的確會(huì)帶來(lái)光亮，但是作為指導(dǎo)我們前景的向?qū)s遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
