事務(wù)所做大做強(qiáng)是注冊會計師行業(yè)發(fā)展壯大的一個重要突破點，它能夠提高整個行業(yè)的執(zhí)業(yè)質(zhì)量，推動行業(yè)內(nèi)人才、專業(yè)、市場等方面的建設(shè)，全面提高注冊會計師行業(yè)服務(wù)于經(jīng)濟(jì)建設(shè)和社會發(fā)展的能力。為此，近日北京注冊會計師協(xié)會召開了“推進(jìn)會計師事務(wù)所做大做強(qiáng)”座談會。
在會上，“當(dāng)前行業(yè)做大做強(qiáng)形勢的研判”、“合并伙伴的選擇”、“合并模式”、“合并后存在的問題及整合”、“行業(yè)協(xié)會在做大做強(qiáng)中應(yīng)發(fā)揮的作用”等問題成為與會代表討論的熱點。
對事務(wù)所做大做強(qiáng)的認(rèn)識
與會代表一致認(rèn)為，首先，事務(wù)所應(yīng)順勢而為，積極響應(yīng)中注協(xié)的文件精神，把做大做強(qiáng)作為一個長期戰(zhàn)略目標(biāo)來對待。但是，并不是所有的事務(wù)所都適合擴(kuò)大規(guī)模，事務(wù)所可以根據(jù)自己的成長階段選擇不同的發(fā)展模式。
其次，要認(rèn)識到競爭力是決定事務(wù)所經(jīng)營成敗和命運(yùn)成敗的關(guān)鍵性因素。做大和做強(qiáng)是辯證統(tǒng)一的關(guān)系，做大為做強(qiáng)提供物質(zhì)基礎(chǔ)和條件，做強(qiáng)為做大提供可持續(xù)發(fā)展的保障。在短期內(nèi)，當(dāng)做大的機(jī)遇到來時，事務(wù)所應(yīng)抓住機(jī)遇擴(kuò)張規(guī)模，但從中長期來說，只有競爭力強(qiáng)的事務(wù)所才能生存和發(fā)展，才能真正做大。從這個意義上說，要做大必須做強(qiáng)，做強(qiáng)是主導(dǎo)。
第三，事務(wù)所規(guī)模要與事務(wù)所的能力相匹配。事務(wù)所的規(guī)模擴(kuò)張要充分考慮現(xiàn)有的能力，應(yīng)有一個明確的戰(zhàn)略定位。如果事務(wù)所規(guī)模的擴(kuò)張超過事務(wù)所可以支撐的能力，事務(wù)所就難以在此規(guī)模上良性運(yùn)行。規(guī)模擴(kuò)張要基于核心能力，事務(wù)所能力制約規(guī)模擴(kuò)張的速度，決定事務(wù)所成長的最佳方向，同時核心能力在規(guī)模擴(kuò)張過程中也可能得到強(qiáng)化。
合并伙伴的選擇
與會者認(rèn)為，選擇合并伙伴應(yīng)遵循擁有共同的文化和優(yōu)勢互補(bǔ)的原則：企業(yè)文化能對企業(yè)整體和企業(yè)每個成員的價值取向及行為取向起引導(dǎo)作用，尤其是當(dāng)一種價值觀被員工共同認(rèn)可后，它就會成為一種黏合力，從各個方面把其成員聚合起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。所以，合并伙伴的選擇首先是要文化相近、有共同的價值觀，在此基礎(chǔ)上才能在牌子、位子、份子等方面實現(xiàn)有效的協(xié)調(diào)。同時，在合作伙伴的選擇過程中要充分考慮客戶、人力資源等方面的優(yōu)勢互補(bǔ)，這樣才能迅速實現(xiàn)合并所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處。
關(guān)于擴(kuò)大規(guī)模的幾種模式
與會代表所在的事務(wù)所大多通過強(qiáng)強(qiáng)合并，采取合并的方式，將幾個北京地區(qū)的事務(wù)所聯(lián)合在一起。大家認(rèn)為事務(wù)所擴(kuò)大規(guī)模的方式包括：獨立建立分所、吸收合并外地事務(wù)所、成立新的管理公司、發(fā)展國際分支機(jī)構(gòu)和吸收合伙人、發(fā)展集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)等幾種。其中，獨立建立分所是內(nèi)涵式擴(kuò)張的一種典型模式。因為人員招聘、調(diào)度和核算都采取集中管理的方式，風(fēng)險與質(zhì)量的把握易于統(tǒng)一。但是，這種模式的缺點是剛開始發(fā)展速度比較慢，不能充分利用當(dāng)?shù)氐氖袌鲑Y源。據(jù)具備這種情況的幾家事務(wù)所代表介紹，新設(shè)立的分所多處于虧損或微利的狀態(tài)，業(yè)務(wù)增長比較艱難。
其次，吸收合并外地事務(wù)所，將其改造為分所有利于發(fā)揮原有事務(wù)所的平臺優(yōu)勢，節(jié)省了大量的前期投入，但整合難度較大。
第三，成立新的管理公司做為總部，成員所依然以獨立法人形式存在。通過總部來統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理各成員所，管理公司按照《公司法》的相關(guān)規(guī)定，建立健全公司治理結(jié)構(gòu)，實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)制。人、財、物獨立于各成員所。這種模式不但使各成員所具有資金紐帶上的連接，而且組織管理上更為緊密。
第四，發(fā)展國際分支機(jī)構(gòu)。事務(wù)所要因地制宜，著重文化認(rèn)同，通過建立境外代表處，發(fā)展國際成員所、聯(lián)系所，以及加入國際網(wǎng)絡(luò)等方式，積極探索國際化發(fā)展道路，開辟和拓展國際市場，為中國企業(yè)走出去提供服務(wù)。
合并后存在的問題及整合
與會代表認(rèn)為，管理人員的安排、場所、再投資、合伙人的分配等問題都是合并后所面臨的共同問題，應(yīng)主要通過5種途徑來進(jìn)行整合：
1．充分溝通。合并后的事務(wù)所之間要進(jìn)行有效的交流，在溝通中各方對于非原則性問題要采取妥協(xié)、協(xié)調(diào)的原則，這樣助于穩(wěn)定業(yè)務(wù)。因此，在整合過程早期建立交流特別工作組是很有必要。
2．文化整合先行。合并之后，事務(wù)所面臨著兩種不同的技術(shù)、管理傳統(tǒng)和文化傳統(tǒng)的沖突，需要進(jìn)行全面整合，其中文化整合最為困難。只有把各事務(wù)所之間的文化有機(jī)地結(jié)合起來，才能使員工同心同德、艱苦奮斗，增加凝聚力、創(chuàng)造力和競爭力。有效的企業(yè)文化整合并不必然保證事務(wù)所并購的成功。
3．實行一體化管理，統(tǒng)一信息技術(shù)平臺。“四大”的核心競爭力主要體現(xiàn)在有一個統(tǒng)一的信息技術(shù)平臺。因此，建立一套統(tǒng)一的管理系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)、人事、項目、時間的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理是做大做強(qiáng)不可或缺的技術(shù)基礎(chǔ)。
4．規(guī)范的內(nèi)部管理體制，加強(qiáng)風(fēng)險防范。規(guī)范的內(nèi)部管理對企業(yè)整合尤為關(guān)鍵，事務(wù)所既可以根據(jù)國家相關(guān)部門和行業(yè)協(xié)會頒布的各項標(biāo)準(zhǔn)等建立一套統(tǒng)一、規(guī)范的內(nèi)部管理體制在成員所內(nèi)統(tǒng)一執(zhí)行，也可以通過總所成立各種專業(yè)技術(shù)委員會的形式來負(fù)責(zé)相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)規(guī)范及業(yè)務(wù)質(zhì)量的監(jiān)控等。
5．培育一批有國際視野的合伙人。合伙人的能力對整個行業(yè)的發(fā)展軌跡影響重大，隨著行業(yè)進(jìn)一步向規(guī)模化、國際化方向深化，必須培養(yǎng)一批有國際視野的合伙人。
行業(yè)協(xié)會應(yīng)發(fā)揮的作用
與會代表認(rèn)為，行業(yè)協(xié)會要充分發(fā)揮服務(wù)、協(xié)調(diào)和紐帶的獨特作用，積極與地方行業(yè)協(xié)會聯(lián)系，加強(qiáng)信息的收集，為有意向的事務(wù)所之間牽線、搭橋。協(xié)會應(yīng)積極加強(qiáng)與政府部門的協(xié)調(diào)，尋找新的業(yè)務(wù)增長點。同時，協(xié)會應(yīng)積極與政府部門溝通與協(xié)調(diào)，打破外資事務(wù)所享受超國民待遇的狀況，推動包括國有和國有控股銀行、大型國有企業(yè)整體上市等方面對注冊會計師聘用制度的完善，為注冊會計師開拓高端市場創(chuàng)造平等的競爭環(huán)境。建立人才流動的補(bǔ)償機(jī)制也是行業(yè)協(xié)會工作的一個重要方面，應(yīng)在適當(dāng)時機(jī)推出類似于足球隊員轉(zhuǎn)會制的人才補(bǔ)償機(jī)制，以加強(qiáng)人才的合理、有效流動。
