所謂控制，就是隨時監(jiān)視項目的進展，注視風險的動態(tài)，一旦有新情況，馬上對新出現(xiàn)的風險進行識別、估計和評價，并采取必要的行動。這就是項目風險管理的全過程。
1. 裝飾工程項目施工結算是工程項目竣工驗收后， 甲乙雙方結算工程款的依據，要重點審查7項內容
（1）工程設計變更洽商增減帳項應符合雙方洽商條款和變更圖紙資料，增項與減項應相對應。對不符合洽商條款的內容、工程包干費范圍內的內容或多增少減等情況應予糾正。
（2）鋼筋增量應符合施工圖和相關規(guī)定，對多計算鋼筋增量的情況應予糾正。
（3）設備及材料價差的計取應符合甲乙雙方簽訂的協(xié)議條款。雙方無協(xié)議時，應參考工程造價信息的限價和市場價由雙方洽商補充協(xié)議。
（4）商品混凝土的用量應符合甲乙雙方簽訂的條款，其中水泥用量應在計取材料價差時予以扣除。
（5）總包單位不得將建設單位分包給其他施工單位的專業(yè)性工程項目造價列入總包工程造價內，計取經濟補償費、總包服務費應符合甲乙雙方的約定比例和相關規(guī)定。
（6）建設單位自行供給采購的設備、材料，應從結算造價中扣除。
（7）工程各項取費和季度調價應符合相關規(guī)定，正確選取費率和調價系數(shù)，計算無誤。
2. 在裝飾工程項目的開發(fā)實施過程中， 項目各個階段都存在著風險， 而風險的大小，發(fā)生與否，發(fā)生造成的損失如何都與項目本身有關
由于在建設工程項目中各方所遇到的風險各不相同，以下僅列舉項目管理過程中常遇到的主要風險因素來分析。其主要風險有：
（1）預測風險。在項目的前期策劃階段，開發(fā)商都會對項目進行經濟效益預測，選定不同的指標體系將會有不同的指標結果，如動態(tài)指標的凈現(xiàn)值、內部收益率，靜態(tài)指標的投資收益率等，而指標的確定又是通過預測的財務報表確定的。
（2）決策風險。開發(fā)商根據自身的條件、項目的設計方案、預測的結果對項目是否實施、按照什么方案實施、實施時間等進行決策。這其中的可變因素很多，決策者稍有不慎，就會造成決策失誤。
（3）高層戰(zhàn)略風險。在城市總體規(guī)劃不變的前提下，開發(fā)商面臨的主要風險是項目開發(fā)權的競爭，而項目開發(fā)權的取得是以土地開發(fā)權的獲得為標志的。土地開發(fā)權的獲得可通過劃撥、招投標、拍賣等方式，而不同的獲得方式造成的地價風險不同，如開發(fā)者的指導方針、戰(zhàn)略思想錯誤則會造成項目目標設計錯誤，給自身造成損失。
（4）技術設計風險。主要包括勘察設計風險和施工技術風險。在初步設計階段，由于開發(fā)商的原因其設計委托書過于簡單，設計時間緊迫，設計單位與開發(fā)商就設計任務未進行細致反復溝通，設計人員業(yè)務不熟練，致使設計施工圖的設計深度不夠。同時由于采取邊設計邊施工的方式，其設計的進度過于緩慢，造成施工進度受阻，延誤工期，最終造成經濟損失。
（5）計劃風險。計劃是對工程實施過程進行各種策劃、安排的總稱，是對項目實施過程的設計，是為保證實現(xiàn)總目標而做的各種安排。目標是計劃的靈魂，計劃必須符合總目標的要求， 受總目標的控制。為此要求計劃必須符合環(huán)境條件，必須反映項目本身的客觀規(guī)律性， 反映工程各參與者的實際情況，同時必須滿足項目的經濟性要求，否則將會導致計劃的失誤， 造成經濟損失，形成計劃風險。
（6）實施控制風險。在項目實施控制階段， 開發(fā)商所面臨的風險更復雜，如合同未履行、合作伙伴爭執(zhí)、責任不明確、產生索賠要求的合同風險， 供應拖延、供應商不履行合同、運輸中損壞以及在工地上損失的供應風險，項目中采用新技術新工藝的風險， 由于分包層次太多，造成計劃執(zhí)行和調整實施控制的困難和風險， 以及各種原因造成的管理人員管理水平低下造成管理失誤的風險等。
（7）政策性風險。政策性風險是每個承包商必須考慮的問題，如通貨膨脹、原材料的臨時緊缺、施工當?shù)氐纳鐣伟?、地方保護主義等。作為承包商來講，雖然這些風險往往能夠得到一定量的補償，但由于目前國內的索賠制度尚不健全，施工項目的管理者應該認真考慮這一類風險。
3. 要達到目標其基本風險管理步驟
3.1風險分析：
（1）風險分析的第一步是風險識別，其目的是減少項目的結構不確定性。風險識別首先要弄清項目的組成、各變數(shù)的性質和相互間的關系、項目與環(huán)境之間的關系等。在此基礎上利用系統(tǒng)的、有章可循的步驟和方法查明對項目可能形成風險的諸多事項。
（2）風險估計：風險估計就是估計風險的性質、估算風險事件發(fā)生概率及其后果的大小，以減少項目的計量不確定性。風險估計有主觀和客觀的兩種。客觀的風險估計以歷史和資料為依據。主觀的風險估計無歷史數(shù)據和資料可參照，靠的是人的經驗和判斷。
（3）風險評價：風險評價就是對各風險事件后果進行評價，并確定其嚴重程度順序。評價時還要確定對風險應該采取什么樣的應對措施。風險評價方法有定量和定性的兩種。進行風險評價時，還要提出防止、減少、轉移或消除風險損失的初步辦法，并將其列入風險管理階段要進一步考慮的各種方法之中。
3.2狹義的風險管理就是在風險分析之后，針對風險做出決策。一般有規(guī)劃、控制和監(jiān)督三階段。
（1）規(guī)劃階段有兩個方面。第一，決策者針對項目面對的形式選定行動方案。一經選定，就要制定執(zhí)行這一行動方案的計劃。為了使計劃切實可行，常常還需要進行再分析，特別是要檢查計劃是否與其他已做出的或將要做出的決策沖突，為以后留出余地。第二，選擇適合于已選定行動路線的風險規(guī)避策略。選定的風險規(guī)避策略要寫入風險管理和風險規(guī)避策略計劃中。
（2）風險控制就是實施風險規(guī)避策略的控制計劃。該計劃的內容就是在必要時向項目提供必要的資源。有時還要修改項目計劃，隨時對項目的費用和進度重新進行估算，并采取相應的糾正步驟。風險控制的關鍵是采取果斷的行動。風險監(jiān)督是在決策付諸實施之后進行的。
3.3工程項目風險管理的必要性和重要性是工程項目所具有的特殊性決定的。（1）工程項目由于它所具有的一次性、單件性的特點，決定其不確定性因素的大量存在，而人們認識這種不確定性的能力是極其有限的。（2）大型土木工程項目由于其技術、施工、地質、材料等方面的原因，存在著許多不可預見的干擾因素和施工障礙。（3）工程項目由于建設周期長、涉及單位多，也就不可避免地遇到諸如政治、人文、物價、氣候等不可預見事件。（4）工程項目由于合同方式是典型的對手關系，如業(yè)主與承包商、監(jiān)理工程師與承包商、總承包商與分包商等，因而大量存在合同風險轉移因素。上述因素均構成了工程項目的風險。因此，為了確保工程項目當風險發(fā)生時，能夠迅速地保持順利進展，完成預期目標，就不可避免地需要運用風險管理方法。
3.4做好風險管理有助于提高重大決策的質量，例如，承包商考慮按租賃辦法解決施工所需機具問題，如果他忽視了租賃辦法可能帶來的除租金以外的麻煩問題，如損壞賠償，他很可能做出錯誤的決定。 當投資者或承包商做出投機冒險的決策時，如果能妥善地處理好采取這種決策時可能出現(xiàn)的一般風險，那么他就能更有效地處理該冒險舉動中的特殊風險。例如，一個企業(yè)有充分把握防止或應付進入某一承包市場可能遇到的風險，他就可能更積極地擴大業(yè)務面，大膽地承攬大型工程。
3.5風險管理能減弱企業(yè)的年利潤和現(xiàn)金流量的波動。如果企業(yè)管理人員能把這種波動控制在一定的幅度內，其制定的計劃將會更加周密完善、實用可行。 如果企業(yè)家事前已有高度的風險意識，即使企業(yè)遭到一定的損失，也會臨危不亂，采取有效的補救措施。
3.6做好風險管理，有助于確立企業(yè)的良好信譽，從而為企業(yè)的廣泛開拓業(yè)務打下良好的基礎。
參考文獻
[1]李永福 主編 《建設工程法規(guī)》中國建筑工業(yè)出版社2011年11月.
