一、引言
多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)作為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展壯大的一種重要形式，其管控體系的構(gòu)架一直是實(shí)務(wù)界和理論界探討的核心問題。盡管理論上公司戰(zhàn)略領(lǐng)域一直強(qiáng)調(diào)“核心競(jìng)爭(zhēng)能力”的重要性，實(shí)務(wù)中“歸核”一直是中國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略愿景中的“核心關(guān)鍵詞”，但在我國(guó)企業(yè)界存在著一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)：一批大型國(guó)企、大型民企集團(tuán)等步調(diào)一致地開始了多元化經(jīng)營(yíng)之旅，從而產(chǎn)生了稱為“中國(guó)企業(yè)第二次無(wú)關(guān)多元化之路”的進(jìn)程。這些多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)的邊界越來(lái)越模糊，經(jīng)營(yíng)范圍越來(lái)越廣泛。多元化經(jīng)營(yíng)集團(tuán)的管理控制系統(tǒng)的構(gòu)建是一個(gè)兼有理論、實(shí)操和政策層面的復(fù)雜議題，這種復(fù)雜性源于這些集團(tuán)所涉及的行業(yè)普遍無(wú)關(guān)多元化和跨區(qū)跨國(guó)運(yùn)作，企業(yè)規(guī)模通常非常大、并始終呈現(xiàn)“母-子-孫公司”縱向多鏈條式的集團(tuán)內(nèi)部科層組織結(jié)構(gòu)。在多元化經(jīng)營(yíng)過程中，難以避免地出現(xiàn)了諸如成本費(fèi)用控制不力，投資決策不科學(xué)、債務(wù)規(guī)模增長(zhǎng)過快，虧損子公司增多，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不斷積累等問題，一些企業(yè)集團(tuán)管控能力不足，管理層級(jí)過多，管理風(fēng)險(xiǎn)不斷累積，內(nèi)控機(jī)制不健全甚至嚴(yán)重缺失?？上驳氖?，近年來(lái)，國(guó)資委和一些大型集團(tuán)在管理制度和控制體系創(chuàng)新方面作出了一系列努力并取得成效。如中央和地方各級(jí)國(guó)資委在對(duì)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)界定、規(guī)范董事會(huì)試點(diǎn)與法人治理結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略計(jì)劃與全面預(yù)算管理、深化信息化手段和企業(yè)信息系統(tǒng)、EVA考核、高管公開招聘、內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）、平衡計(jì)分卡（BSC）與戰(zhàn)略地圖等，這些管控制度已經(jīng)系統(tǒng)地進(jìn)入到國(guó)企集團(tuán)內(nèi)部。但這些制度在設(shè)計(jì)和貫徹中缺乏系統(tǒng)性、全面性、協(xié)調(diào)性和有效性。如何有效整合這些管理控制工具，使其能有效支撐多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)“做強(qiáng)做優(yōu)”，成為一個(gè)十分迫切的現(xiàn)實(shí)問題。對(duì)此，部分集團(tuán)企業(yè)在管理實(shí)踐方面也進(jìn)行了一系列探索，包括：中糧的6S管理體系，華潤(rùn)集團(tuán)“調(diào)整總部的管控模式、設(shè)置戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元管理層級(jí)序列”，新興際華集團(tuán)全面推行“模擬法人運(yùn)行機(jī)制”和“產(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動(dòng)機(jī)制”，中國(guó)五礦對(duì)境外企業(yè)貿(mào)易融資實(shí)行統(tǒng)一授信、集中管理境外自有資金和中長(zhǎng)期融資，海爾集團(tuán)“自主經(jīng)營(yíng)體ZZJYT”，以及美的集團(tuán)推出的“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度”原則框架下的“分權(quán)體系”，但這些管理創(chuàng)新的案例，有的只適應(yīng)于核心業(yè)務(wù)比較聚集的企業(yè)集團(tuán)，有的因其獨(dú)有的企業(yè)文化等制約很難被其他企業(yè)集團(tuán)復(fù)制；有的則是處于過于制度的“技術(shù)”層面，缺少必要的“頂層設(shè)計(jì)”。這些疑問、局限和挑戰(zhàn)，也促使了對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)集團(tuán)管理控制系統(tǒng)的進(jìn)一步探討。
二、管理控制系統(tǒng)文獻(xiàn)綜述
管理控制系統(tǒng)（MCS）是指一種管理過程中所形成的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，這種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)相應(yīng)地表現(xiàn)為一定的決策結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)和信息結(jié)構(gòu)。Simons （1995）強(qiáng)調(diào)所有組織都必須搭建起三種相互支撐的控制結(jié)構(gòu)體系，即：決策權(quán)配置體系、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系以及基于業(yè)績(jī)的薪酬體系。Ferreira & Otley（2009）將MCS定義為變革的績(jī)效管理系統(tǒng)PMS：組織為了傳達(dá)由管理層確定的關(guān)鍵目標(biāo)和目的，通過分析、計(jì)劃、計(jì)量、控制、獎(jiǎng)懲等手段來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略性過程管理和廣泛推行績(jī)效管理，以及為支持和促進(jìn)組織學(xué)習(xí)與變革而采用并不斷發(fā)展形成的所有正式與非正式的機(jī)制、流程、系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)。即，MCS 旨在提升組織的效率和效益，重心在于控制主體的能力建設(shè)、對(duì)受控對(duì)象的可控性以及在動(dòng)態(tài)環(huán)境中管理績(jī)效（ 即結(jié)果） 與企業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系上。
Merchant & Van der Stede （2007）提出的MCS包括結(jié)果控制、行為控制、人員控制和文化控制。Kaplan & Norton （2008）提出了一個(gè)閉環(huán)式管理控制系統(tǒng)，該系統(tǒng)由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、規(guī)劃運(yùn)營(yíng)、監(jiān)督與學(xué)習(xí)、檢驗(yàn)與調(diào)整戰(zhàn)略五個(gè)階段構(gòu)成，并為每個(gè)階段提供了工具。一個(gè)有效的、閉環(huán)型MCS應(yīng)該能夠集成“遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、資源分配從公司頂部向下流動(dòng)；執(zhí)行、創(chuàng)新、反饋及學(xué)習(xí)從前方和后方向上回流”。也有學(xué)者把MCS 劃分為機(jī)械型和有機(jī)型。機(jī)械型控制主要依賴正式的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程，有機(jī)型系統(tǒng)則比較靈活，更注重快速反應(yīng)，同時(shí)還意味著減少規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)化流程，以及提供更豐富的數(shù)據(jù)。Malmi & Brown（2008）指出MCS是一個(gè)由文化控制、計(jì)劃、集成控制、獎(jiǎng)勵(lì)與薪酬、行政控制的“組合”。高質(zhì)量的MCS同時(shí)具有“松和緊”的特性，既有嚴(yán)格的控制同時(shí)各層級(jí)也有自主權(quán)和創(chuàng)新能力，MCS應(yīng)為企業(yè)創(chuàng)新提供制度導(dǎo)向和資源支持。
MCS又分為正式控制和社會(huì)（非正式）控制，其中正式控制主要針對(duì)企業(yè)常規(guī)的、可預(yù)見因素而采用的規(guī)則制度、信息系統(tǒng)、激勵(lì)機(jī)制、預(yù)算制度、績(jī)效管理、差距分析等控制機(jī)制，這些機(jī)制又分為要求員工達(dá)到實(shí)現(xiàn)特定目的的結(jié)果控制和對(duì)員工的行為進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控的行為控制。社會(huì)控制關(guān)注組織內(nèi)部的非計(jì)劃因素、自發(fā)行為等問題，主要采用非書面的政策、企業(yè)的文化、共同的價(jià)值、信念和行為模式、共同的目標(biāo)和遠(yuǎn)景。以前不少學(xué)者認(rèn)為社會(huì)控制僅僅是正式控制系統(tǒng)的補(bǔ)充，但最新的研究結(jié)果越來(lái)越強(qiáng)調(diào)以文化、信任、溝通、學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)制為主要方式的社會(huì)控制，這在很大程度上是無(wú)形的，且在變革決策流程、提高管理效率、引導(dǎo)員工行為、實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)上的作用至關(guān)重要。
也有學(xué)者認(rèn)為MCS構(gòu)建具有十分明顯的路徑依賴性，即在理論研究和實(shí)踐操作中形成了目標(biāo)導(dǎo)向、過程導(dǎo)向、因果關(guān)系導(dǎo)向這三種范式。目標(biāo)導(dǎo)向范式以德魯克主張為代表，組織應(yīng)設(shè)置績(jī)效目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)和控制管理者的行為，可以依托財(cái)務(wù)指標(biāo)本身的勾稽特性對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行逐級(jí)分解，進(jìn)而通過對(duì)指標(biāo)的監(jiān)控來(lái)達(dá)到管理控制的目的。過程導(dǎo)向范式以全面質(zhì)量管理為代表，強(qiáng)調(diào)通過設(shè)計(jì)一整套組織層面的控制系統(tǒng)和設(shè)置若干關(guān)鍵的控制節(jié)點(diǎn)來(lái)規(guī)范和約束員工行為，進(jìn)而保證整個(gè)績(jī)效產(chǎn)出過程受到控制。
Simons（1995）將MCS 定義為一套與企業(yè)戰(zhàn)略共同演進(jìn)的動(dòng)態(tài)控制機(jī)制；同時(shí)，將戰(zhàn)略視為一個(gè)具有動(dòng)態(tài)邊界的系統(tǒng)，將戰(zhàn)略制定過程視為一種交互過程。在此基礎(chǔ)上，提出了四種管理控制杠桿：信念控制杠桿、邊界控制杠桿、診斷控制杠桿和交互控制杠桿，并把每一種杠桿都置于一個(gè)使其發(fā)揮作用的系統(tǒng)中。
基于上述研究，筆者認(rèn)為，日趨整合型的管理控制系統(tǒng)MCS理論應(yīng)成為引領(lǐng)我國(guó)多元化經(jīng)營(yíng)集團(tuán)的理論基礎(chǔ)，也指明了構(gòu)建整合性的集團(tuán)管控系統(tǒng)的基本方向。
三、多元化經(jīng)營(yíng)集團(tuán)管控系統(tǒng)基本定位
（一）整合運(yùn)用各種管理控制工具，提高工具間的匹配度 目前已有的管理控制工具較多，如預(yù)算系統(tǒng)、KPI、EVA、 ABC與AMB等，每一種管理控制工具都能在一定程度或某方面實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo)，但各自有其導(dǎo)入與運(yùn)行前提條件，也各有制度上的利弊。因此，一個(gè)企業(yè)尤其多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)僅僅導(dǎo)入一種管理控制工具遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，但如果同時(shí)導(dǎo)入一批管理控制工具也非常危險(xiǎn)，最危險(xiǎn)的是對(duì)于這些管理控制工具的使用“朝令夕改”。這個(gè)度的把握需要每個(gè)企業(yè)認(rèn)真研究每種工具的內(nèi)在價(jià)值、需要的運(yùn)行環(huán)境和可能出現(xiàn)的制度后患，再審時(shí)度勢(shì)，相互匹配地導(dǎo)入相關(guān)的管理控制工具，謀求獲取管理制度創(chuàng)新上的集成效果。
（二）淡化傳統(tǒng)思維定式，導(dǎo)入創(chuàng)新思維 在管理控制系統(tǒng)的構(gòu)建中要淡化諸如“嚴(yán)格控制”、“結(jié)果主導(dǎo)”、“數(shù)字”、“客觀”、“集權(quán)”等傳統(tǒng)思維定式，逐步加大導(dǎo)入“管理服務(wù)”、“過程監(jiān)管”、“定性分析”、“主觀判斷”、“授權(quán)”等創(chuàng)新性思維。傳統(tǒng)管理制度建立與運(yùn)作的思維完全定位于簡(jiǎn)單的委托代理關(guān)系，以及管理者與被管理者對(duì)立明顯的制度前提，這一制度思維模式隱含許多假設(shè)，如管理者（股東、高管和集團(tuán)總部）是企業(yè)各類資源的唯一提供者、管理者擁有決策的全部信息、管理者的各種能力超強(qiáng)，被管理者主要任務(wù)就是提高這些資源的使用效率。目前，央企已全面導(dǎo)入EVA指標(biāo)考核，這一制度安排充分彰顯了股東價(jià)值與超額收益的種種理念，但EVA指標(biāo)也隱含著“財(cái)務(wù)結(jié)果至上，不太關(guān)注業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過程”的管理理念，還隱含“總部（股東）對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的決策是正確無(wú)誤的，無(wú)需修正”的假設(shè)。顯然，這些管理理念與假設(shè)越來(lái)越遠(yuǎn)離企業(yè)管理現(xiàn)實(shí)，這也是很危險(xiǎn)的管理理念。在不確定性競(jìng)爭(zhēng)外部環(huán)境和多元化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部情景下，必須放松這些苛刻的理念與假設(shè)，逐步加大導(dǎo)入“管理服務(wù)”、“關(guān)注過程”、“定性判斷嵌入”、“主觀評(píng)價(jià)”、“分權(quán)授權(quán)機(jī)制”等創(chuàng)新性思維。在新型MCS的構(gòu)建中，集團(tuán)總部（母公司）必須克服“居高臨下”、“領(lǐng)導(dǎo)者”、“救火隊(duì)”等管理理念，提高“管理服務(wù)”、“咨詢建議”、“指導(dǎo)老師”、“制度研發(fā)”、“無(wú)為而治”等扁平互動(dòng)、上下聯(lián)動(dòng)的管理理念。
（三）全面整合正式控制和社會(huì)控制，構(gòu)建融“制度、流程、員工、文化”于一體的管控系統(tǒng) 正式控制機(jī)制主要基于傳統(tǒng)科層制下的管理控制系統(tǒng)，以保護(hù)企業(yè)擁有的資源不被競(jìng)爭(zhēng)者所復(fù)制為目的，以控制員工的行為為主要方式，將重心聚焦于企業(yè)資源利用效率的提高，力求通過對(duì)員工實(shí)施的控制來(lái)降低員工的機(jī)會(huì)主義行為和道德風(fēng)險(xiǎn)，確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或績(jī)效的提升。在企業(yè)集團(tuán)完全以正式控制為主導(dǎo)的管控體系中，正式控制制度主導(dǎo)下的弊端和制度風(fēng)險(xiǎn)顯而易見。因此，有必要在國(guó)企集團(tuán)管控體系中加大“非正式控制”的嵌入力度，而多元化集團(tuán)管理制度設(shè)計(jì)與實(shí)踐中應(yīng)該全面整合兩類觀點(diǎn)：一是組織觀點(diǎn)，即將管理控制定位于一個(gè)信息溝通、目標(biāo)設(shè)定、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的報(bào)酬確定；二是行為觀點(diǎn)，即關(guān)注管理控制的人性方面，強(qiáng)調(diào)包括充分授權(quán)方式如上司如何激勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)等。
（四）立足企業(yè)集團(tuán)“做強(qiáng)做優(yōu)”構(gòu)建管控系統(tǒng) 要架構(gòu)集全面洞察動(dòng)態(tài)的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)、企業(yè)品牌、內(nèi)部業(yè)務(wù)模式、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)創(chuàng)新與人力資源等各類資源獲取與利用，并可復(fù)制的管理控制系統(tǒng)。當(dāng)今企業(yè)集團(tuán)管理控制系統(tǒng)的構(gòu)建，必須摒棄以往的理念，如保護(hù)現(xiàn)有資源免受侵害，或提高現(xiàn)有資源利用效率；執(zhí)行與落實(shí)戰(zhàn)略；防止錯(cuò)誤、損失和防范風(fēng)險(xiǎn)等制度防護(hù)功能等；轉(zhuǎn)向一種新的理念，即：面對(duì)日益動(dòng)蕩的商業(yè)環(huán)境，持續(xù)發(fā)現(xiàn)和修正企業(yè)所面臨的機(jī)遇，感知市場(chǎng)變化、攫取動(dòng)態(tài)能力和整合內(nèi)外各種資源；不斷評(píng)估、修正、揚(yáng)棄現(xiàn)有戰(zhàn)略的能力；從保駕護(hù)航，到價(jià)值創(chuàng)造型MCS。也即從組織制度的視角驅(qū)動(dòng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和發(fā)展優(yōu)勢(shì)，這種管理能力是高水平的制度慣性，因此新型的MCS必須具有組織慣性和管理慣例的基本特征，即高度程式化、可重復(fù)或可復(fù)制、更開放的管理體系。
四、多元化經(jīng)營(yíng)集團(tuán)管控系統(tǒng)構(gòu)建方案
（一）明確多元化經(jīng)營(yíng)集團(tuán)總部的定位，重塑總部的權(quán)力范圍與責(zé)任功能，持續(xù)提升總部管理能力 集團(tuán)管理控制的主體無(wú)疑是集團(tuán)總部。很多集團(tuán)治理與管控理論都把總部（母公司）視同“黑箱”不予關(guān)注，或者假設(shè)基于一個(gè)“功能齊全、能力超強(qiáng)”的集團(tuán)總部的視角來(lái)研究母子公司治理問題，顯然這種主張非常偏頗，尤其對(duì)于我國(guó)集團(tuán)公司管控的一個(gè)不可回避的問題是總部的管理能力問題，因此如何構(gòu)造總部的管理功能和管理能力，是集團(tuán)管控的基礎(chǔ)。打造“做強(qiáng)做優(yōu)”集團(tuán)管理系統(tǒng)離不開集成集團(tuán)投資決策權(quán)、制度安排、資源配置的“權(quán)力總部”；此外，各種管理控制工具的有效使用也特別需要配置一個(gè)有決策力、判斷力、話語(yǔ)權(quán)的“強(qiáng)勢(shì)總部”。我國(guó)不少集團(tuán)管控體系中也是把總部定位于戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投融資決策中心、資本運(yùn)營(yíng)中心、財(cái)務(wù)控制中心和人力資源管理中心等。這些定位主要是明確總部的“權(quán)力”。集團(tuán)總部（母公司總是作為子公司的股東）權(quán)力是法律賦予，這與“誰(shuí)投資-誰(shuí)擁有企業(yè)-誰(shuí)控制企業(yè)”的財(cái)務(wù)資本邏輯完全一致，如何定義總部的“權(quán)力”法理上都沒有任何障礙。但從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，總部的權(quán)力與責(zé)任“超強(qiáng)”，也就必然要求總部的決策與管理“能力超?！薄６叶嘣?jīng)營(yíng)集團(tuán)的總部能力肯定需要更超常的管理能力。為了梳理多元化經(jīng)營(yíng)集團(tuán)總部的能力，還需要梳理、明確集團(tuán)總部應(yīng)該履行的責(zé)任范圍。我國(guó)的各類集團(tuán)總部能力要求包括：運(yùn)籌帷幄、高瞻遠(yuǎn)矚，在市場(chǎng)趨勢(shì)、政策感知、信息獲取、決策轉(zhuǎn)換等方面呈現(xiàn)極強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，能夠有效關(guān)注企業(yè)面臨的需求、風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)，決定企業(yè)發(fā)展的方向與目標(biāo)，包括經(jīng)營(yíng)范圍、組織結(jié)構(gòu)、資源配置方式、運(yùn)行機(jī)制等。這種總部必須具有戰(zhàn)略決策、配置資源、集中操控的能力。總之，多元化集團(tuán)總部的能力是一種組織領(lǐng)導(dǎo)力，通過各種正式和非正式的控制手段對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行有效控制，并協(xié)調(diào)資源，解決沖突，控制風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)組織整體目標(biāo)的復(fù)合能力。
（二）厘清集團(tuán)管理控制的基本范圍，清楚各層級(jí)的權(quán)責(zé)邊界控制 所有多元化經(jīng)營(yíng)集團(tuán)都是多級(jí)法人的集團(tuán)制企業(yè)，從會(huì)計(jì)上說合并會(huì)計(jì)報(bào)表是這些集團(tuán)企業(yè)的主體報(bào)表。這些集團(tuán)具有三個(gè)特征：一是集團(tuán)母子公司的層級(jí)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“一級(jí)控股、二級(jí)為主、多級(jí)并存”，即集團(tuán)母公司經(jīng)常僅以股東身份出現(xiàn)，沒有實(shí)體業(yè)務(wù)；二級(jí)子公司集中了集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)和主要資產(chǎn)；孫公司（三級(jí)企業(yè)）數(shù)量有時(shí)最多，部分企業(yè)還有更多層級(jí)的企業(yè)結(jié)構(gòu)；二是總部對(duì)受控企業(yè)的控制有全資、絕對(duì)控股、相對(duì)控股，還有合營(yíng)、聯(lián)營(yíng)子公司；三是業(yè)務(wù)多元化，特別是無(wú)關(guān)多元化，這類集團(tuán)業(yè)務(wù)之間集合效應(yīng)低下。管理控制系統(tǒng)的構(gòu)建重要任務(wù)就是在這種復(fù)雜的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與組織系統(tǒng)中，明晰各責(zé)任層級(jí)“不能做什么？”或者“什么事情只能由總部統(tǒng)一做？”或者“只能在總部明確授權(quán)范圍內(nèi)做？”無(wú)疑這一邊界要謀求集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)效率，更重要的是通過嚴(yán)格的制度與統(tǒng)一的流程，防范集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)。在一個(gè)復(fù)雜的集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)，這種權(quán)責(zé)邊界的劃分肯定是動(dòng)態(tài)的、權(quán)變的。但在每個(gè)特定階段，要通過集團(tuán)一系列制度加以明確界定、清晰規(guī)范，這些制度包括集團(tuán)的授權(quán)制度、職責(zé)分離、細(xì)化預(yù)算指標(biāo)、固化的IT系統(tǒng)和信息管理、苛刻的內(nèi)部審計(jì)、公開的會(huì)議與嚴(yán)格審批流程、違規(guī)問責(zé)等。盡管這一要求是多元化經(jīng)營(yíng)集團(tuán)管控制度所必須的，但與集團(tuán)是否多元化經(jīng)營(yíng)無(wú)關(guān)。
多元化集團(tuán)特別要關(guān)注財(cái)務(wù)邊界問題，尤其要關(guān)注：（1）資金流動(dòng)邊界。集團(tuán)集中統(tǒng)一而不是分散的資金管理系統(tǒng)，現(xiàn)金資源是集團(tuán)化管控的基本要素，集中和統(tǒng)籌全集團(tuán)現(xiàn)金資源是集團(tuán)化管控的基本導(dǎo)向。對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)，由于各業(yè)務(wù)板塊的現(xiàn)金余缺差異性使得這種集中管控與配置的經(jīng)濟(jì)效果更明顯。（2）信息透明邊界。為避免各業(yè)務(wù)板塊、下屬企業(yè)的“信息孤島”和“信息不對(duì)稱”，提高集團(tuán)各類信息的決策與管控的相關(guān)性，集中統(tǒng)一全集團(tuán)的管理信息系統(tǒng)也是集團(tuán)制度安排和總部的責(zé)任范圍。（3）風(fēng)險(xiǎn)受控邊界。集團(tuán)發(fā)展的最基本前提就是持續(xù)經(jīng)營(yíng)，其基本狀態(tài)就是要使企業(yè)始終處在戰(zhàn)略方向上和安全邊界內(nèi)，致力提高營(yíng)運(yùn)效率，即始終平衡效率與風(fēng)險(xiǎn)。管好財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)就是確保財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)始終處在安全邊界內(nèi)，以防范各類風(fēng)險(xiǎn)。
（三）推行以確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、資本績(jī)效、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)，以外部競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿為依據(jù)的診斷控制 從戰(zhàn)略推進(jìn)、資源配置與集團(tuán)目標(biāo)的角度，多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的管控呈現(xiàn)出諸多極具挑戰(zhàn)性的理論與實(shí)踐問題：一是如何獲得與配置多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所需要的各種資源（尤其是財(cái)務(wù)資源）？二是總部如何設(shè)定這些不具有可比性的各類產(chǎn)業(yè)發(fā)展所需財(cái)務(wù)資源的依據(jù)或標(biāo)準(zhǔn)？如何在多種業(yè)務(wù)中合理地分配資源，提高資本使用效率，并管控好擴(kuò)張集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模與提升企業(yè)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)能力之間的關(guān)系？三是集團(tuán)總部如何簡(jiǎn)捷、有效地確定對(duì)各不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務(wù)板塊的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)？四是作為股東（或控股股東）的母公司總部如何用簡(jiǎn)捷直觀的指標(biāo)評(píng)價(jià)全集團(tuán)和各業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)、人力、技術(shù)資源利用效率、投資資本效率？
集團(tuán)管控系統(tǒng)的基本目標(biāo)和主體任務(wù)始終離不開集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績(jī)合同、計(jì)劃預(yù)算指標(biāo)、質(zhì)量與服務(wù)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與薪酬激勵(lì)計(jì)劃等。管控系統(tǒng)必須致力于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營(yíng)效率提升，多元化集團(tuán)尤其要通過內(nèi)部治理與管控系統(tǒng)優(yōu)化資源配置和提高生產(chǎn)效率。能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略、資源利用與績(jī)效的管控系統(tǒng)必須具備三個(gè)制度條件：（1）財(cái)務(wù)承諾。即企業(yè)必須能夠把財(cái)務(wù)資源用于促進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力、技術(shù)創(chuàng)新的生產(chǎn)性投資。（2）組織整合。把人力和資本資源整合到一個(gè)集團(tuán)組織內(nèi)部集中開發(fā)并配置。（3）內(nèi)部人的戰(zhàn)略控制。把戰(zhàn)略控制權(quán)置于對(duì)企業(yè)具有組織承諾和能力的管理者手中，使其能夠把資源配置于各項(xiàng)有效投資。 顯然，實(shí)現(xiàn)價(jià)值目標(biāo)的過程中完善公司內(nèi)部治理與管控機(jī)制才是關(guān)鍵。
實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的管控體系與制度流程就是導(dǎo)入“診斷控制”模式。所謂診斷控制是指高管高度放權(quán)的例外管理，高管確定目標(biāo)并下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，聚焦關(guān)注核心成功因素（KPIs）。下級(jí)對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，有權(quán)采取自己認(rèn)為合適的方式完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。高管與下屬之間除了正式的書面報(bào)告之外并無(wú)直接討論，強(qiáng)調(diào)提供必要的激勵(lì)、資源、信息，確保組織戰(zhàn)略與預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，目標(biāo)確定以自上而下的流程，但數(shù)據(jù)確定要大力引入來(lái)自各相關(guān)行業(yè)水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的外部標(biāo)桿，提升業(yè)務(wù)單元的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。即集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)板塊的子公司主要不是跟其過去比，而是橫向比，明確自己在這個(gè)行業(yè)中所處的位置。以競(jìng)爭(zhēng)力標(biāo)桿為標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)設(shè)定、差距分析績(jī)效考核有兩大特點(diǎn)：首先，它是一種相對(duì)指標(biāo)；其次，是橫向比，跟標(biāo)桿企業(yè)、跟外部市場(chǎng)比，而不是縱向比。各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)理人的報(bào)酬水平與價(jià)值貢獻(xiàn)，是由市場(chǎng)決定的，而不是由一個(gè)基于歷史的絕對(duì)指標(biāo)決定的。當(dāng)然在標(biāo)桿選擇過程中也需要總部高管的“診斷”能力：（1）如何選擇恰當(dāng)?shù)臉?biāo)桿企業(yè)？參考標(biāo)桿企業(yè)如何制定戰(zhàn)略？如何把握標(biāo)桿企業(yè)的選取是否具有適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性和全球視野？分析各子公司的業(yè)績(jī)指標(biāo)為什么有差距？（2）對(duì)于對(duì)標(biāo)過程中的各種問題具有超強(qiáng)的判斷力與處理能力。根據(jù)標(biāo)桿企業(yè)指標(biāo)，如何制定進(jìn)取性預(yù)算？（3）總部是否能夠?yàn)楦鳂I(yè)務(wù)板塊達(dá)成目標(biāo)提供必需的資源和管理服務(wù)？
（四）著力導(dǎo)入交互控制，構(gòu)建多元化集團(tuán)內(nèi)部差異化、多樣化的管控模式，提升集團(tuán)的創(chuàng)新能力 多元化經(jīng)營(yíng)集團(tuán)除了內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性外，還具有同時(shí)經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)業(yè)、需要面對(duì)不同的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)等特征。這種集團(tuán)是多種產(chǎn)業(yè)、相異的戰(zhàn)略主張、不同盈利模式、產(chǎn)品不同壽命周期的有機(jī)組合，有的業(yè)務(wù)崇尚“低成本戰(zhàn)略”，有的推行“差異化競(jìng)爭(zhēng)”或“聚焦戰(zhàn)略”；有的產(chǎn)業(yè)奉行“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”，有的是“重資產(chǎn)戰(zhàn)略”；有的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)是源于“技術(shù)領(lǐng)先”，有的則源于“品牌優(yōu)勢(shì)”；有的盈利模式比較成熟，有的還很不成熟；有的產(chǎn)業(yè)打算長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，有的準(zhǔn)備擇機(jī)退出，有的還在孵化期間等。多元化經(jīng)營(yíng)集團(tuán)業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)，離開對(duì)各類業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)及其組合的思考，集團(tuán)管控系統(tǒng)就成為無(wú)源之水。從這個(gè)復(fù)雜多變業(yè)務(wù)的視角，多元化集團(tuán)總部不可能采用整齊劃一的、可以簡(jiǎn)單復(fù)制的管理制度與控制工具，需要集中集團(tuán)全體智慧，尤其是要充分調(diào)動(dòng)直接面對(duì)外部市場(chǎng)的下屬企業(yè)經(jīng)理員工的積極性與創(chuàng)造力，大力導(dǎo)入交互控制。
與診斷控制不同，交互控制主要有以下特點(diǎn)：（1）高管嚴(yán)肅認(rèn)真的關(guān)注和參與。中層經(jīng)理及下屬的主要職責(zé)在于收集大量的信息，向高管匯報(bào)交流，交互控制的方式在高管的持續(xù)關(guān)注和下屬的自主決策權(quán)之間達(dá)到制衡的狀態(tài)。（2）高管和下屬之間面對(duì)面的匯報(bào)、質(zhì)詢與對(duì)話。區(qū)別于診斷控制，在目標(biāo)的執(zhí)行階段交互控制中下屬需要在執(zhí)行過程中不斷向高管報(bào)告。（3）聚焦于戰(zhàn)略的不確定性。診斷控制僅僅對(duì)于事前確定的核心績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行關(guān)注；而交互控制是聚焦于導(dǎo)致戰(zhàn)略高度不確定的環(huán)境因素，通過與下屬的討論交流，掌握最準(zhǔn)確的信息，從而不斷對(duì)戰(zhàn)略以及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的方式進(jìn)行調(diào)整。
在企業(yè)實(shí)務(wù)中，由于多元化企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境迥異、不確定性高，高管很難對(duì)眾多子公司的經(jīng)營(yíng)情況充分掌握，在這種情況下，集團(tuán)管控系統(tǒng)不僅要遵循和服從既定的戰(zhàn)略，同時(shí)還要關(guān)注和應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略本身的不確定因素，發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，調(diào)整在各個(gè)子公司間的資源配置。在公司預(yù)算指標(biāo)的制定上充分賦權(quán)子公司經(jīng)理，將預(yù)算目標(biāo)制定的權(quán)力以及根據(jù)市場(chǎng)變動(dòng)隨時(shí)調(diào)節(jié)預(yù)算的權(quán)力下放至子公司經(jīng)理，充分調(diào)動(dòng)子公司的積極性和忠誠(chéng)感，提高子公司的自主性。同時(shí)，增加非財(cái)務(wù)目標(biāo)在預(yù)算計(jì)劃中的重要性，提高預(yù)算的彈性，降低預(yù)算與收入的關(guān)聯(lián)性，以使變化的信息可以隨時(shí)被捕捉、考量并融入預(yù)算，降低預(yù)算松弛等行為問題，促進(jìn)新產(chǎn)品、服務(wù)和流程開發(fā)。總部也可以通過交互控制將組織的目標(biāo)、理念傳達(dá)給組織成員，促使有關(guān)組織的機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)等重要信息在子公司和總部之間的交流分享，從而形成組織內(nèi)部共同發(fā)現(xiàn)、商討和解決問題的平臺(tái)，成為一種組織交流、學(xué)習(xí)、產(chǎn)生創(chuàng)意和新的戰(zhàn)略的管控系統(tǒng)。
（五）構(gòu)建極具文化凝聚力和價(jià)值觀高度一體化的集團(tuán)信念控制，持續(xù)提升集團(tuán)軟實(shí)力 嚴(yán)格來(lái)講，信念控制區(qū)別于文化控制?！靶拍睢敝饕且恍╊愅脑兀枪餐膬r(jià)值觀、信念和行為規(guī)范的總和，它特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)共同的信念與精神。而“文化”除了這些共同信念外，還強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人心理、行為傾向?qū)M織運(yùn)行與績(jī)效的影響，包括對(duì)組織的認(rèn)同度。筆者將兩者結(jié)合起來(lái)統(tǒng)稱“信念文化控制”。從管理經(jīng)濟(jì)學(xué)角度分析，文化是一種低成本的創(chuàng)立和強(qiáng)化契約、合作、信任的系統(tǒng)，良好的組織文化能節(jié)約交易費(fèi)用、降低溝通成本、強(qiáng)調(diào)共同目標(biāo)、改進(jìn)效率，成為一種難得的戰(zhàn)略資產(chǎn)。信念文化是集團(tuán)企業(yè)的軟實(shí)力，不僅是多元化集團(tuán)企業(yè)組織凝聚力的體現(xiàn)，也是集團(tuán)總部組織領(lǐng)導(dǎo)力的載體。
對(duì)于多元化企業(yè)集團(tuán)，信念控制有著特殊的意義。由于集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品復(fù)雜多樣，子公司在各自的領(lǐng)域內(nèi)高速發(fā)展，加之集團(tuán)內(nèi)部的頻繁重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整，為企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)的員工理解企業(yè)集團(tuán)的存在目的和發(fā)展方向、以及對(duì)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生歸屬感和忠誠(chéng)感提出了較大的挑戰(zhàn)。推行信念文化控制，從母公司控制力視角，首先要探討、識(shí)別多元化集團(tuán)的信念文化陳述內(nèi)容與方式，并研究各子公司的文化陳述受母公司文化陳述的影響程度，以判別母公司對(duì)各子公司的信念文化控制力的差異及其具體表現(xiàn)。其次要從集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，著眼于企業(yè)文化建設(shè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，研究企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃，彰顯信念文化引領(lǐng)作用和企業(yè)特色的文化建設(shè)體系。再者要把企業(yè)價(jià)值理念融入集團(tuán)管控系統(tǒng)，尤其重視用集團(tuán)信念、文化理念引領(lǐng)總部能力、邊界控制、診斷控制與交互控制，注重把信念文化融入到集團(tuán)的具體管理制度中，并做到有要求、有目標(biāo)、有評(píng)價(jià)、有考核，實(shí)現(xiàn)信念文化科學(xué)管理，并形成集團(tuán)優(yōu)秀、獨(dú)特的信念文化。
五、結(jié)論
筆者從央企集團(tuán)自身的經(jīng)營(yíng)特征出發(fā)，將央企財(cái)務(wù)治理機(jī)制與其經(jīng)營(yíng)特征相結(jié)合，從而創(chuàng)新性地提出央企集團(tuán)財(cái)務(wù)治理模式及其管控制度體系。由于具體的財(cái)務(wù)治理機(jī)制的提出是基于央企集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)特征和目標(biāo)，并針對(duì)央企集團(tuán)所面臨的現(xiàn)實(shí)問題，這一創(chuàng)新體系更具有實(shí)操性和現(xiàn)實(shí)意義。一方面深化了央企治理問題的理論研究，另一方面也有助于改進(jìn)和完善央企集團(tuán)的內(nèi)部治理機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和央企經(jīng)營(yíng)效率的提升以及其社會(huì)責(zé)任作用的實(shí)現(xiàn)。
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作者：湯谷良
