自1996年進(jìn)入麥當(dāng)勞擔(dān)任最基層的財(cái)務(wù)專員起，他隨著麥當(dāng)勞的發(fā)展成長，轉(zhuǎn)輾廣州、北京和上海，歷經(jīng)運(yùn)營和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的改革，參與總部財(cái)務(wù)架構(gòu)的搭建，領(lǐng)導(dǎo)中國財(cái)務(wù)分享服務(wù)中心的建立和區(qū)域管理財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)型，支持著公司每一步的變革。18年來，他不斷充實(shí)自己，華麗蛻變，最終成就財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的先驅(qū)。他就是麥當(dāng)勞中國副總裁兼首席財(cái)務(wù)官黃鴻飛。
與麥當(dāng)勞共成長
1996年，黃鴻飛放棄在寧波安穩(wěn)的銀行工作，來到廣州尋找夢想，憑著在麥當(dāng)勞用餐時(shí)所留下的美好印象，他把麥當(dāng)勞作為了今后發(fā)展的選擇之一。而當(dāng)時(shí)廣州麥當(dāng)勞財(cái)務(wù)經(jīng)理聊天式的面試，讓他感受到這個(gè)企業(yè)對(duì)人員有著家人朋友般的關(guān)懷，由此敲定了他在麥當(dāng)勞發(fā)展的決心。
黃鴻飛說，他自己的成長，是因?yàn)樘ど狭斯景l(fā)展的步伐。從1996年進(jìn)入廣州一家麥當(dāng)勞擔(dān)任最基層的財(cái)務(wù)專員起，他隨著麥當(dāng)勞在廣州的發(fā)展成長為財(cái)務(wù)經(jīng)理;2000年北京財(cái)務(wù)系統(tǒng)上線，他被選派到北京，這期間伴隨麥當(dāng)勞北區(qū)的發(fā)展他也晉升為財(cái)務(wù)總監(jiān);2004年總部在上?；I建，他被選派到總部進(jìn)行財(cái)務(wù)架構(gòu)的搭建，并成為麥當(dāng)勞中國的財(cái)務(wù)總監(jiān)。每一步，他都是追隨著公司的發(fā)展而成長。
黃鴻飛坦言，在麥當(dāng)勞做了多年的財(cái)務(wù)工作后，面對(duì)外界的誘惑，他曾經(jīng)徘徊了2個(gè)月，走出去以后，麥當(dāng)勞進(jìn)入了快速發(fā)展期，當(dāng)麥當(dāng)勞中國CEO力邀他重新加入麥當(dāng)勞及為他提供一個(gè)新崗位時(shí)，他僅用了1個(gè)星期的時(shí)間，就決定了重新回到麥當(dāng)勞這個(gè)大家庭。
黃鴻飛講：“這次短暫的離開，讓我真正體會(huì)到為什么自己可以在這個(gè)企業(yè)工作這么多年，原來麥當(dāng)勞將人才視為最重要的財(cái)富的文化已經(jīng)深入我的骨髓。就好像在麥當(dāng)勞工作多年的人都會(huì)說：‘我們血液里流著的是番茄醬。
“回爐”培訓(xùn)餐廳營運(yùn)
麥當(dāng)勞的大多數(shù)高級(jí)管理人員，都是從餐廳一線的管理人員提拔上來的，因?yàn)橹挥猩钊肓私庖患也蛷d的運(yùn)營，才能管理好區(qū)域或者更大范圍的運(yùn)營和管理。因此當(dāng)麥當(dāng)勞決定發(fā)展黃鴻飛為更高的管理崗位時(shí)，公司為他制訂了一個(gè)為期6個(gè)月的“快速發(fā)展計(jì)劃”。
黃鴻飛介紹，首先他從普通的餐廳員工做起，從餐廳的大堂、廚房到服務(wù)區(qū)有三十幾個(gè)崗位，他用了1個(gè)月的時(shí)間通過了這些崗位的考核。然后開始學(xué)習(xí)值班管理、訂貨管理等經(jīng)理的職責(zé)，最后成為合格的餐廳經(jīng)理。在這期間還要參加針對(duì)餐廳各個(gè)級(jí)別經(jīng)理必須要完成的培訓(xùn)課程。訓(xùn)練完成后，黃鴻飛被任命為麥當(dāng)勞中國副總裁兼中區(qū)的總經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)華中區(qū)的業(yè)務(wù)，包括新店開發(fā)、營運(yùn)和市場管理。
其中，開店數(shù)量的比較在麥當(dāng)勞和老對(duì)手肯德基之間是一個(gè)持久的敏感話題。根據(jù)肯德基官網(wǎng)的最新數(shù)據(jù)，截至2013年8月底，肯德基已在中國900多個(gè)城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)開設(shè)了近4 500家連鎖餐廳。面對(duì)這樣的數(shù)量差，黃鴻飛的心態(tài)很平和，“開店數(shù)量并不是發(fā)展的全部，本質(zhì)上還是要看市場份額和單店?duì)I業(yè)額。比如單店?duì)I業(yè)額如果可以做到別人的1.5倍，其實(shí)就沒必要開那么多店了。麥當(dāng)勞有自己的節(jié)奏，要在合理的區(qū)域、有恰當(dāng)需求的地方開店，而不能只是為了增加數(shù)量。”
黃鴻飛認(rèn)為新店開發(fā)決策是“科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合”?？茖W(xué)的數(shù)據(jù)支撐和審批人自身的經(jīng)驗(yàn)同時(shí)具備，才能夠做出正確的決策，而個(gè)人經(jīng)驗(yàn)又屬于“藝術(shù)”的一部分，完全不可量化。麥當(dāng)勞會(huì)定期把開店過程中起到重要作用的人召集到一起，從各自的角度進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分享。
除了合理的布局，黃鴻飛強(qiáng)調(diào)了麥當(dāng)勞開店的另一個(gè)重要原則———要確保單店本身的良好經(jīng)營，業(yè)務(wù)水平可以吸引的人流數(shù)要超過競爭對(duì)手。“更多其他業(yè)務(wù)模式的延伸，比如外送服務(wù)、甜品站、麥咖啡等，都是品牌可以觸摸到顧客的地方。對(duì)麥當(dāng)勞而言，不會(huì)非常強(qiáng)調(diào)數(shù)量，而是把握自己的節(jié)奏，從品牌的角度真正占有市場?！秉S鴻飛認(rèn)為，在平衡新店質(zhì)量和數(shù)量的前提下，目前麥當(dāng)勞中國的開發(fā)節(jié)奏是合理的，“我們2011年開了200家店，2012年是253 家，2013年275家，和預(yù)計(jì)的相符，也一直是持續(xù)增長的狀態(tài)。未來有信心保持在300家左右，這是一個(gè)很穩(wěn)健的步伐?！?br />
“企業(yè)轉(zhuǎn)型不應(yīng)依賴管理者經(jīng)驗(yàn)”
日前，在由高頓財(cái)經(jīng)主辦的第14期“500強(qiáng)管理會(huì)計(jì)實(shí)踐沙龍”上，黃鴻飛以麥當(dāng)勞的轉(zhuǎn)型為例指出：企業(yè)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型應(yīng)以數(shù)據(jù)作為支撐，而不應(yīng)片面依賴管理者的經(jīng)驗(yàn)，否則將無形增加企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。
黃鴻飛表示，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型應(yīng)該以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為核心，從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策、財(cái)務(wù)組織框架以及人員分配三大模塊著手，在全面了解企業(yè)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，逐層分解，以細(xì)化管理實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。在分享麥當(dāng)勞的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)，他指出在過去麥當(dāng)勞還沒有進(jìn)入財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)，公司決策很大程度上依賴于管理層的豐富經(jīng)驗(yàn)。這樣的決策不僅沒有直接的數(shù)據(jù)支持，也無形中增加了企業(yè)運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn);而經(jīng)歷了企業(yè)轉(zhuǎn)型后的麥當(dāng)勞，更多的是在決策面前尋求數(shù)據(jù)支持，通過業(yè)務(wù)敲開財(cái)務(wù)的大門。
據(jù)悉，2007年，麥當(dāng)勞在廣州設(shè)立了中國區(qū)的財(cái)務(wù)共享中心。共享中心的建立是個(gè)非常辛苦的過程，黃鴻飛當(dāng)時(shí)擔(dān)任中國區(qū)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，幾乎每周都要飛一次廣州，協(xié)調(diào)中國區(qū)十幾個(gè)財(cái)務(wù)辦公室和共享中心的工作銜接。之后是將近兩年的轉(zhuǎn)型期，從財(cái)務(wù)人員職能轉(zhuǎn)變到系統(tǒng)的建立，2008年共享中心開始正式運(yùn)作。也恰在此時(shí)，迎來了麥當(dāng)勞在中國的“5年開發(fā)1000家店”的擴(kuò)張期，劇增的新店數(shù)量給財(cái)務(wù)管理帶來了巨大壓力。“共享中心剛好在此之前就已經(jīng)準(zhǔn)備好，真是非常幸運(yùn)。如果沒有共享中心對(duì)整個(gè)運(yùn)營強(qiáng)有力的支持，很難想象現(xiàn)在會(huì)有多少時(shí)間花在業(yè)務(wù)核算上。如果80%的時(shí)間都被這些工作占用，就失去了一個(gè)CFO的價(jià)值?！丙湲?dāng)勞對(duì)未來的前瞻性布局，讓黃鴻飛既慶幸又自豪。讓他更加驕傲的是，由于優(yōu)秀的工作，中國共享中心自2010年起升級(jí)為亞太區(qū)的共享中心，為整個(gè)亞太區(qū)麥當(dāng)勞餐廳提供服務(wù)，麥當(dāng)勞中國區(qū)的一些工作方法還被作為“亞太區(qū)最佳經(jīng)驗(yàn)”分享到其他市場。黃鴻飛說，在快速開發(fā)的過程中，必須讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)清楚怎樣在管理上挖潛力?；A(chǔ)財(cái)務(wù)工作剝離之后，區(qū)域財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)就有更多的時(shí)間參與業(yè)務(wù)管理，“事實(shí)證明，過去5年的業(yè)務(wù)開發(fā)和利潤提升都做得非常優(yōu)秀，這得益于轉(zhuǎn)型?！?br />
作為企業(yè)財(cái)務(wù)掌舵人，在價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)遇與挑戰(zhàn)前，如何基于企業(yè)戰(zhàn)略和外部環(huán)境重新定義財(cái)務(wù)職能，如何組建新的財(cái)務(wù)框架創(chuàng)造更大的企業(yè)價(jià)值，一直是黃鴻飛必須直面的現(xiàn)實(shí)問題。
黃鴻飛認(rèn)為，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型不應(yīng)該是被動(dòng)的，作為財(cái)務(wù)人士，更應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的深入了解，并通過自己所擅長的數(shù)據(jù)分析，去說服和推動(dòng)一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)從評(píng)估價(jià)值到創(chuàng)造價(jià)值的升級(jí)。黃鴻飛表示他目前每天最多只有百分之十的精力停留在過去的數(shù)據(jù)上，而更多的時(shí)間都投入到各個(gè)部門的會(huì)議中，從市場到銷售，從營運(yùn)到特許加盟?，F(xiàn)在，如果業(yè)務(wù)沒有完成既定目標(biāo)，需要解釋的已經(jīng)不是業(yè)務(wù)，而是企業(yè)的財(cái)務(wù)部門。
(本報(bào)綜合報(bào)道)
