第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
一、案例分析題
1、2000年開始，我國(guó)的保健品行業(yè)連續(xù)發(fā)生負(fù)面事件媒體連篇累犢的負(fù)面報(bào)道，讓保健品行業(yè)陷入“信任危機(jī)”，從而導(dǎo)致不少保健品企業(yè)崩盤，保健品迅速?gòu)膸p峰跌入谷底。2001年、2002年保健品行業(yè)銷售額持續(xù)下降。但是到2003年3月后，銷售額回升，保健品行業(yè)銷售額在短期內(nèi)急速攀升，保健品行業(yè)開始復(fù)蘇。2003年，全國(guó)保健品銷售額比2002年增長(zhǎng)50%左右，年度銷售額達(dá)到30億元。為規(guī)避不健康帶來(lái)的各種不利影響，人們求助于保健品，使保健品的開發(fā)和生產(chǎn)成為經(jīng)濟(jì)生活中的“熱點(diǎn)”。多層次的社會(huì)生活需要，為保健品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了廣闊空間。除了在家庭和事業(yè)雙重壓力下的中年人逐步加入保健品消費(fèi)行列之外，老年人、青少年也成了保健品消費(fèi)的主力軍。
我國(guó)衛(wèi)生部制定的《食品添加劑使用標(biāo)準(zhǔn)》（B276196規(guī)定食品中不允許含過(guò)氧化氫（雙氧水）但某些生產(chǎn)規(guī)章又訂有保健食品的過(guò)氧化氫殘留標(biāo)準(zhǔn)。由于缺乏有關(guān)的行業(yè)管理和國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)造成保健品行業(yè)目前假冒偽劣產(chǎn)品、虛假?gòu)V告、價(jià)格虛高等現(xiàn)象嚴(yán)重。
保健品市場(chǎng)在過(guò)去的2年間，國(guó)外跨國(guó)公司一直鮮有涉足，市場(chǎng)被本土保健品企業(yè)牢牢占據(jù)，2003年在保健品行業(yè)陷入低潮之時(shí)，美國(guó)安利卻憑借獨(dú)特的銷售模式異軍突起，實(shí)現(xiàn)了年銷售額3億元的驚人業(yè)績(jī)，盡管安利的營(yíng)銷模式頗有爭(zhēng)議。但不能否認(rèn)，隨著跨國(guó)保健品公司進(jìn)軍中國(guó)的步伐加快，國(guó)內(nèi)保健業(yè)面臨更大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力。
WTO給中國(guó)保健品企業(yè)帶來(lái)了世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，面對(duì)日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，很多保健品企業(yè)不斷更新技術(shù)和提高技術(shù)含量，開發(fā)出效果好、質(zhì)量高、有特點(diǎn)的第三代保健品，使產(chǎn)品從低層次的價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)中走出來(lái)，轉(zhuǎn)向高層次的技術(shù)戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)。
要求：根據(jù)上述資料，對(duì)我國(guó)的保健品行業(yè)進(jìn)行宏觀經(jīng)濟(jì)分析。
2、菲亞特公司是一家剛成立不久的生物科技公司，憑借擁有的核心基因技術(shù)和強(qiáng)大的研發(fā)能力獲得了多方的投資。但是由于公司剛剛成立，高層管理人員基本都是技術(shù)出身，既不懂管理也沒(méi)有相關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)，因此在公司的發(fā)展問(wèn)題上，以總經(jīng)理為首的高級(jí)管理層普遍感覺(jué)空有遠(yuǎn)景卻難以通過(guò)具體的規(guī)章制度落到實(shí)處，而且公司本身股東關(guān)系復(fù)雜，需要加快公司發(fā)展速度以平衡各方的利益，但是由于基因技術(shù)商品化的轉(zhuǎn)化時(shí)間很長(zhǎng)，在基因技術(shù)臨床試驗(yàn)成功之前需要尋找合適的投資經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)，在為技術(shù)研發(fā)提供現(xiàn)金流支持的同時(shí)又不能干擾主業(yè)的發(fā)展。另外，公司必須考慮在加入WTO后，國(guó)外同類藥物快速進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，并采取相應(yīng)的對(duì)策。以上種種問(wèn)題使公司著手聘請(qǐng)咨詢顧問(wèn)幫助公司進(jìn)行戰(zhàn)略的分析與制定，使公司盡快走上正軌。
在咨詢顧問(wèn)的幫助下，公司領(lǐng)導(dǎo)層通過(guò)分析達(dá)成了以下共識(shí)：（1）公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于：其基因技術(shù)和研發(fā)能力，因此公司參與的業(yè)務(wù)都必須緊緊圍繞著基因技術(shù)進(jìn)行；（2）公司的主營(yíng)產(chǎn)品針對(duì)的是基因藥物市場(chǎng)，目前基因藥物市場(chǎng)的規(guī)模并不是很大，但發(fā)展前景看好，市場(chǎng)上與之競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)較少，但是技術(shù)爭(zhēng)奪激烈，而且由于總體生產(chǎn)規(guī)模不大，產(chǎn)品的價(jià)格偏高，主要的消費(fèi)者集中在高收入患者和部分重病患者；（3）由于藥品的特殊性質(zhì)，醫(yī)院和醫(yī)生對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)的影響較大，市場(chǎng)相對(duì)較為集中，而且由于基因技術(shù)本身就有較高的行業(yè)進(jìn)入門檻及國(guó)家政策等原因，基因藥物進(jìn)口受到一定的限制，價(jià)格上也過(guò)高，而國(guó)內(nèi)盡管已經(jīng)有不少企業(yè)進(jìn)入基因藥品市場(chǎng)，但真正具有技術(shù)實(shí)力的公司并不多，競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，特別是在細(xì)分市場(chǎng)上更是如此；（4）除了—些設(shè)備和特殊的藥劑以外，基因藥品行業(yè)的其他生產(chǎn)資料的供應(yīng)商都較為分散，菲亞特公司面對(duì)的供應(yīng)商較少，可供選擇的產(chǎn)品或服務(wù)并不多。另外，在替代品問(wèn)題上，由于專業(yè)性的特點(diǎn)，藥品消費(fèi)者本身對(duì)替代品的選擇主動(dòng)權(quán)不大；（5）患者對(duì)藥物的選擇基本處于被動(dòng)地位，而且消費(fèi)群很零散，所以渠道就顯得格外重要。
除此以外，咨詢顧問(wèn)同時(shí)指出，盡管公司的管理層缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，但公司的人員整體素質(zhì)較高，凝聚力強(qiáng)，重視內(nèi)部溝通，對(duì)管理的重要性也有清醒的認(rèn)識(shí)，因此公司在管理上也能具備一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
要求：
（1）指出波特的“五力模型”中的“五力”分別指的是哪幾項(xiàng)；
（2）利用五力分析模型對(duì)基因藥物行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況進(jìn)行分析；
（3）簡(jiǎn)單闡述一下什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力，并列出核心競(jìng)爭(zhēng)力的三個(gè)要素。
3、B企業(yè)是一家歷史悠久的，長(zhǎng)期從事電子產(chǎn)品的生產(chǎn)。面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，B企業(yè)所占的市場(chǎng)份額越來(lái)越小，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)陷入困境。2013年B企業(yè)高層管理者決定開發(fā)市場(chǎng)需求較大的小家電市場(chǎng)，生產(chǎn)空氣凈化器、加濕器等產(chǎn)品，這一決定充分利用了B企業(yè)現(xiàn)有的人、財(cái)、物資源，因而企業(yè)逐步走出了困境，B企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)過(guò)研究認(rèn)為，本企業(yè)屬于戰(zhàn)略內(nèi)容多，實(shí)施較復(fù)雜、外部環(huán)境變化大、新戰(zhàn)略與原有戰(zhàn)略有根本變化的企業(yè)。企業(yè)要進(jìn)一步實(shí)施新的戰(zhàn)略需要受許多因素影響，企業(yè)強(qiáng)調(diào)要調(diào)動(dòng)不同領(lǐng)域的各種資源來(lái)適應(yīng)新的戰(zhàn)略，包括人力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)和信息資源等，促進(jìn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功。
要求：（1）簡(jiǎn)述戰(zhàn)略實(shí)施模式有哪幾種類型？
（2）簡(jiǎn)要分析B企業(yè)適宜采取何種戰(zhàn)略實(shí)施模式？
（3）簡(jiǎn)述戰(zhàn)略實(shí)施支持系統(tǒng)包括哪幾個(gè)方面？
（4）簡(jiǎn)要分析B企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是哪個(gè)方面的支持系統(tǒng)？
4、M企業(yè)集團(tuán)召開董事會(huì)商議選擇合適自身的管理控制模式。為了更好的分析每種模式的利弊，分別總結(jié)了四種模式的成功案例：
（1）甲集團(tuán)在前期高速增長(zhǎng)的過(guò)程中，公司的投資活動(dòng)異?；钴S，不斷投資新項(xiàng)目或設(shè)立新公司，此階段管理人員利用制度控制模式對(duì)公司投資活動(dòng)進(jìn)行有效控制。以萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)為例，在新項(xiàng)目籌備過(guò)程中，公司就制定了各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)控制制度以對(duì)業(yè)務(wù)流程實(shí)施有效的控制，利用各項(xiàng)完善的制度，公司在擴(kuò)張過(guò)程中沒(méi)有出現(xiàn)財(cái)務(wù)失控的情況，各項(xiàng)投資活動(dòng)均在既定的戰(zhàn)略計(jì)劃下順利推進(jìn)，確保了價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（2）乙公司是一家高度追求計(jì)劃性的公司，該公司的全面預(yù)算管理以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)。通過(guò)預(yù)算，該公司可以全面了解到各控股公司的財(cái)務(wù)計(jì)劃，從而能夠做到財(cái)務(wù)年度開始前從整體上對(duì)公司資金的使用加以控制。為對(duì)資金實(shí)施有效監(jiān)控，公司的信息部門和財(cái)務(wù)部門還共同開發(fā)了網(wǎng)上報(bào)銷與支付管理系統(tǒng)，總部財(cái)務(wù)部門通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)可以隨時(shí)查詢預(yù)算執(zhí)行情況，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的預(yù)算管理。
（3）丙公司利用平衡計(jì)分卡建立了管理目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)相結(jié)合的評(píng)價(jià)控制模式。其平衡計(jì)分卡包括三個(gè)層面的內(nèi)容：財(cái)務(wù)指標(biāo)、效率指標(biāo)和服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)?？偛扛鶕?jù)戰(zhàn)略目標(biāo)及網(wǎng)絡(luò)的要求確定考核指標(biāo)的權(quán)重及標(biāo)準(zhǔn)，管理人員了解公司的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與績(jī)效衡量指標(biāo)。受益于評(píng)價(jià)控制模式，丙公司的管理層得以及時(shí)跟蹤并修正指標(biāo)，管理變得更加便捷有效，近年來(lái)，公司業(yè)務(wù)年平均增長(zhǎng)率300%，營(yíng)業(yè)額提升50多倍。
（4）丁股份有限公司經(jīng)過(guò)股份制改造后，公司主要經(jīng)營(yíng)者持有15%的股份，成為公司的自然人股東，實(shí)現(xiàn)了管理人員和股東利益的統(tǒng)一。目前，丁公司的員工持股資格與職務(wù)直接掛鉤：除了自然人持股保持不變外，其他員工所持股份和職級(jí)直接相關(guān)，員工職級(jí)變動(dòng)時(shí)，其所持股份的份額也相應(yīng)發(fā)生改變。持股員工主要集中在管理層，即公司、分公司、管理部門的責(zé)任人，共計(jì)131人，占管理人員的17.5%。
要求：
（1）簡(jiǎn)要說(shuō)明管理控制的模式包括哪幾種？
（2）說(shuō)明乙公司、丁公司采取的哪種管理控制模式？
（3）假定M企業(yè)最終決定綜合運(yùn)用四種管理控制模式，請(qǐng)簡(jiǎn)要分析其理論基礎(chǔ)。
5、格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識(shí)：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長(zhǎng)性更好的行業(yè)。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域（格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國(guó)最大的家電生產(chǎn)基地）；進(jìn)一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向（當(dāng)時(shí)，大家電的競(jìng)爭(zhēng)較為激烈）；最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品（當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場(chǎng)幾乎被外國(guó)產(chǎn)品壟斷）。
1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬(wàn)臺(tái)，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為主。自1995年至今，格蘭仕微波爐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率一直居第1位，且大大超過(guò)國(guó)際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線（30％），達(dá)到60％以上，1998年5月市場(chǎng)占有率達(dá)到73.5％。格蘭仕頻頻使用價(jià)格策略在市場(chǎng)上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價(jià)，每次降價(jià)幅度均在20％以上，每次都使市場(chǎng)占有率總體提高10％以上。
格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬(wàn)臺(tái)是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 1200萬(wàn)臺(tái)，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來(lái)了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，價(jià)格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬(wàn)臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)。除非對(duì)手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細(xì)小的利基市場(chǎng)獲得微薄贏利，但同樣的技術(shù)來(lái)源且連年虧損的對(duì)手又怎么能夠搞出差異來(lái)?當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬(wàn)臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本線以下，使對(duì)手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會(huì)。格蘭仕這樣做的目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤(rùn)極薄，但是憑借著價(jià)格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營(yíng)安全防線。
要求：
（1）逐一簡(jiǎn)述競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本類型及其內(nèi)涵。并指出格蘭仕集團(tuán)在微波爐市場(chǎng)上采取的是哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；
（2）簡(jiǎn)述格蘭仕集團(tuán)在微波爐市場(chǎng)上采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型適用的條件。
6、2013年1月，S股份有限公司發(fā)布公告指出，2012年仍將大幅度虧損。據(jù)透露，S公司很可能再度巨虧百億元。S公司2011 年已經(jīng)虧損224. 5億元。目前公司資產(chǎn)負(fù)債率已超過(guò)80%，并且銀行借款中有75%是短期借款，公司已“無(wú)錢可還”，支付員工工資都有困難。S公司股價(jià)已經(jīng)處于歷史低位，跌破了當(dāng)初的發(fā)行價(jià)。
S公司業(yè)績(jī)不斷下滑，股價(jià)持續(xù)下跌，固然有整個(gè)行業(yè)大環(huán)境的影響，但最主要的原因是管理層在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上的選擇失誤。近幾年來(lái)，全球光伏行業(yè)持續(xù)低迷，寒冬仍未過(guò)去，美股市場(chǎng)中的光伏股像尚德電力、英利新能源等紛紛預(yù)虧，說(shuō)明虧損的并非S公司一家，這些上市公司都面臨著行業(yè)性的難題。但為什么S公司虧損得最嚴(yán)重并且面臨巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)呢？這與S公司過(guò)于激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略有關(guān)。
在2008年下半年次貸危機(jī)爆發(fā)之際，S公司的管理者卻被一度繁榮的光伏市場(chǎng)以及亮麗的盈利水平所迷惑，本應(yīng)該開始采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，卻盲目樂(lè)觀，再加上對(duì)形勢(shì)出現(xiàn)誤判，結(jié)果在多晶硅料、多晶硅片及太陽(yáng)能電池組三塊業(yè)務(wù)上均大舉做多，最終導(dǎo)致其一度不振。而為了支撐巨額投資和光伏市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)，S公司董事長(zhǎng)和CFO不斷從銀行借入資金，并且將公司的大型設(shè)備進(jìn)行售后租回以取得資金。更令人驚訝的是，即便在持續(xù)巨虧和無(wú)力歸還借款的情況下，S公司仍然在籌謀業(yè)務(wù)擴(kuò)張計(jì)劃。據(jù)S公司相關(guān)人士介紹，2012年，公司提出了在新疆投資100億元建立硅片廠的計(jì)劃，目前仍在商談中。
可見(jiàn)，S公司之所以成為“巨虧王”并且資金極度緊缺，完全跟其在經(jīng)濟(jì)衰退階段未正確選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略密切相關(guān)。S公司案例也再次證明財(cái)務(wù)管理人員唯有持續(xù)跟蹤時(shí)局的變化、正確判斷經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)、合理選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略類型才是一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵。
要求：
（1） 簡(jiǎn)述擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及其優(yōu)缺點(diǎn)；
（2） 不同經(jīng)濟(jì)周期企業(yè)應(yīng)選擇不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。簡(jiǎn)述基于經(jīng)濟(jì)周期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇。
7、F公司為一家穩(wěn)定成長(zhǎng)的上市公司，2013年度公司實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)8000萬(wàn)元。公司上市三年來(lái)一直執(zhí)行穩(wěn)定增長(zhǎng)的現(xiàn)金股利政策，年增長(zhǎng)率為5%，吸引了一批穩(wěn)健的戰(zhàn)略性機(jī)構(gòu)投資者。
2012年度每股派發(fā)0.2元的現(xiàn)金股利。公司2014年計(jì)劃新增一個(gè)投資項(xiàng)目，需要資金8000萬(wàn)元。公司目標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率為50%。由于公司有良好的財(cái)務(wù)狀況和成長(zhǎng)能力，公司與多家銀行保持著良好的合作關(guān)系。公司2013年12月31日資產(chǎn)負(fù)債表有關(guān)數(shù)據(jù)如下表所示：
金額單位：萬(wàn)元
貨幣資金 12000
負(fù)債 20000
股本（面值1元，發(fā)行在外10000萬(wàn)股普通股） 10000
資本公積 8000
盈余公積 3000
未分配利潤(rùn) 9000
股東權(quán)益總額 30000
資產(chǎn)負(fù)債率=20000/50000=40%
2014年3月15日公司召開董事會(huì)會(huì)議，討論了甲、乙、丙三位董事提出的2013年度股利分配方案：
（1）甲董事認(rèn)為考慮到公司的投資機(jī)會(huì)，應(yīng)當(dāng)停止執(zhí)行穩(wěn)定增長(zhǎng)的現(xiàn)金股利政策，將凈利潤(rùn)全部留存，不分配股利，以滿足投資需要。
（2）乙董事認(rèn)為既然公司有好的投資項(xiàng)目，有較大的現(xiàn)金需求，應(yīng)當(dāng)改變之前的股利政策，采用每10股送5股的股票股利分配政策。
（3）丙董事認(rèn)為應(yīng)當(dāng)維持原來(lái)的股利分配政策，因?yàn)楣镜膽?zhàn)略性機(jī)構(gòu)投資者主要是保險(xiǎn)公司，他們要求固定的現(xiàn)金回報(bào)，且當(dāng)前資本市場(chǎng)效率較高，不會(huì)由于發(fā)放股票股利使股價(jià)上漲。
要求：
（1）簡(jiǎn)述股利分配戰(zhàn)略的目標(biāo)。
（2）簡(jiǎn)述股利分配戰(zhàn)略的原則主要體現(xiàn)在哪些方面。
（3）簡(jiǎn)述股利分配戰(zhàn)略的類型，并說(shuō)明甲董事采取的何種股利分配戰(zhàn)略類型。
（4）計(jì)算維持穩(wěn)定增長(zhǎng)的股利分配政策下公司2013年度應(yīng)當(dāng)分配的現(xiàn)金股利總額。
（5）分別站在企業(yè)和投資者的角度，比較分析甲、乙、丙三位董事提出的股利分配方案的利弊，并指出最佳股利分配方案。
答案部分
一、案例分析題
1、
【正確答案】 （1）從政治和法律因素看，保健品標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定缺失且相互矛盾：如我國(guó)衛(wèi)生部制定的《食品添加劑使用標(biāo)準(zhǔn)》（B276196規(guī)定食品中不允許含過(guò)氧化氫（雙氧水）但某些生產(chǎn)規(guī)章又訂有保健食品的過(guò)氧化氫殘留標(biāo)準(zhǔn)。由于缺乏有關(guān)的行業(yè)管理和國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)造成保健品行業(yè)目前假冒偽劣產(chǎn)品、虛假?gòu)V告、價(jià)格虛高等現(xiàn)象嚴(yán)重。企業(yè)在現(xiàn)有法規(guī)下宣傳自己的產(chǎn)品很容易違規(guī)。
（2）從經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素看，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，跨國(guó)公司成為行業(yè)領(lǐng)頭羊：保健品市場(chǎng)在過(guò)去的2年間，國(guó)外跨國(guó)公司一直鮮有涉足，市場(chǎng)被本土保健品企業(yè)牢牢占據(jù)，2003年在保健品行業(yè)陷入低潮之時(shí)，美國(guó)安利卻憑借獨(dú)特的銷售模式異軍突起，實(shí)現(xiàn)了年銷售額3億元的驚人業(yè)績(jī)，盡管安利的營(yíng)銷模式頗有爭(zhēng)議。但不能否認(rèn)，隨著跨國(guó)保健品公司進(jìn)軍中國(guó)的步伐加快，國(guó)內(nèi)保健業(yè)面臨更大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力。
（3）從社會(huì)與自然環(huán)境因素看，保健品市場(chǎng)起伏不定但發(fā)展勢(shì)頭良好：2000年開始，保健品行業(yè)連續(xù)發(fā)生負(fù)面事件媒體連篇累犢的負(fù)面報(bào)道，讓保健品行業(yè)陷入“信任危機(jī)”，從而導(dǎo)致不少保健品企業(yè)崩盤，保健品迅速?gòu)膸p峰跌入谷低。2001年、2002年保健品行業(yè)銷售額持續(xù)下降。但是到2003年3月后，銷售額回升，保健品行業(yè)銷售額在短期內(nèi)急速攀升，保健品行業(yè)開始復(fù)蘇。2003年，全國(guó)保健品銷售額比2002年增長(zhǎng)50%左右，年銷售額達(dá)到30億元。為規(guī)避不健康帶來(lái)的各種不利影響，人們求助于保健品，使保健品的開發(fā)和生產(chǎn)成為經(jīng)濟(jì)生活中的“熱點(diǎn)”。多層次的社會(huì)生活需要，為保健品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了廣闊空間。除了在家庭和事業(yè)雙重壓力下的中年人逐步加入保健品消費(fèi)行列之外，老年人、青少年也成了保健品消費(fèi)的主力軍。
（4）從技術(shù)環(huán)境因素看，保健品行業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)和銷售發(fā)生了全新變化：WTO給中國(guó)保健品企業(yè)帶來(lái)了世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，面臨日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。只有保健品企業(yè)不斷更新技術(shù)和提高技術(shù)含量，開發(fā)出效果好、質(zhì)量高、有特點(diǎn)的第三代保健品，使產(chǎn)品從低層次的價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)中走出來(lái)，轉(zhuǎn)向高層次的技術(shù)戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)，才能在“入世”后，締造出我國(guó)的保健品世界品牌，才有能力進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。
【答案解析】
【該題針對(duì)“戰(zhàn)略分析”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】
【答疑編號(hào)10759305,點(diǎn)擊提問(wèn)】
2、
【正確答案】 （1）“五力”分別是指：①行業(yè)新進(jìn)入者的威脅；②供應(yīng)商的議價(jià)能力；③購(gòu)買商的議價(jià)能力；④替代產(chǎn)品的威脅；⑤同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。
（2）①行業(yè)新進(jìn)入者的威脅：基因技術(shù)和需要大量的研發(fā)投資是進(jìn)入本行業(yè)的主要門檻，另外，國(guó)家政策對(duì)基因藥物進(jìn)口的限制相對(duì)也較多，行業(yè)新進(jìn)入者的威脅小。
②供應(yīng)商的議價(jià)能力：本行業(yè)的供應(yīng)商較為分散，菲亞特公司面對(duì)的供應(yīng)商較少，可供選擇的產(chǎn)品或服務(wù)不多，供應(yīng)商的議價(jià)能力高。
③購(gòu)買商的議價(jià)能力：患者對(duì)藥物的選擇基本處于被動(dòng)地位，而且消費(fèi)群很零散，購(gòu)買者的議價(jià)能力低。
④替代產(chǎn)品的威脅：由于專業(yè)性的特點(diǎn)，藥品消費(fèi)者本身對(duì)替代品的選擇主動(dòng)權(quán)不大，但是可能的替代品在價(jià)格上更有優(yōu)勢(shì)。
⑤同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度：目前基因藥物市場(chǎng)的規(guī)模并不是很大，并且該行業(yè)專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)、國(guó)家政策加以限制，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有限，集中度高，競(jìng)爭(zhēng)并不太激烈。
（3）核心競(jìng)爭(zhēng)力是指能為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性，并且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的技術(shù)或能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力的三個(gè)要素是：對(duì)顧客有價(jià)值、與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比有優(yōu)勢(shì)、它很難被模仿或復(fù)制。
【答案解析】
【該題針對(duì)“戰(zhàn)略分析”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】
【答疑編號(hào)10759306,點(diǎn)擊提問(wèn)】
3、
【正確答案】 （1）戰(zhàn)略實(shí)施模式主要有以下五種類型：指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式、增長(zhǎng)型模式。
（2）合作型模式適用于戰(zhàn)略內(nèi)容復(fù)雜、實(shí)施過(guò)程繁瑣、外部不確定性高、追求創(chuàng)新突破的企業(yè)。根據(jù)上述資料，B企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容多、實(shí)施較復(fù)雜、外部環(huán)境變化大、新戰(zhàn)略與原有戰(zhàn)略有根本變化，因此B企業(yè)適宜采用合作型戰(zhàn)略實(shí)施模式。
（3）戰(zhàn)略實(shí)施支持系統(tǒng)包括：組織支持系統(tǒng)、資源支持系統(tǒng)和管理支持系統(tǒng)。
（4）企業(yè)強(qiáng)調(diào)要調(diào)動(dòng)不同領(lǐng)域的各種資源來(lái)適應(yīng)新的戰(zhàn)略，包括人力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)和信息資源等，促進(jìn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功，這是強(qiáng)調(diào)資源支持系統(tǒng)。
【答案解析】
【該題針對(duì)“戰(zhàn)略實(shí)施”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】
【答疑編號(hào)10759733,點(diǎn)擊提問(wèn)】
4、
【正確答案】 （1）管理控制的四大模式包括：制度控制、預(yù)算控制、評(píng)價(jià)控制和激勵(lì)控制。
（2）乙公司采取的是預(yù)算控制、丁公司采取的是激勵(lì)控制。
（3）選擇綜合運(yùn)用四種模式的理論基礎(chǔ)：第一，四種控制模式既是獨(dú)立的又是統(tǒng)一的。所謂獨(dú)立是指它們各自可作為獨(dú)立控制模式進(jìn)行運(yùn)作；所謂統(tǒng)一是同一企業(yè)又可同時(shí)采用兩種或兩種以上的控制模式，分別從規(guī)則、過(guò)程、目標(biāo)和利益等角度進(jìn)行控制。M企業(yè)集團(tuán)可以采用以預(yù)算控制為主其他控制為輔的管理控制模式、這種模式的特點(diǎn)是，集團(tuán)公司采用預(yù)算控制模式、子公司可根據(jù)各自環(huán)境特點(diǎn)分別采用制度控制模式、評(píng)價(jià)控制模式或激勵(lì)控制模式等。第二，四種控制模式具有層次性和適用性。所謂層次性是指四種管理控制模式從控制環(huán)境要求、控制權(quán)授予方面看，不是處于同一檔次；激勵(lì)控制授權(quán)最大，控制環(huán)境要求最高；其次是評(píng)價(jià)控制；再次是預(yù)算控制；制度控制授權(quán)最小，控制環(huán)境要求最低。M企業(yè)集團(tuán)可根據(jù)自身控制環(huán)境的特點(diǎn)，并結(jié)合企業(yè)所處發(fā)展階段，綜合選擇。
【答案解析】
【該題針對(duì)“戰(zhàn)略控制”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】
【答疑編號(hào)10759738,點(diǎn)擊提問(wèn)】
5、
【正確答案】 （1）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是指在給定的一個(gè)業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)的方式，或者說(shuō)是企業(yè)在特定市場(chǎng)環(huán)境中如何營(yíng)造、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑或方法。企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑雖然很多，但有三種最基本的戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。
差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場(chǎng)，通過(guò)提供與競(jìng)爭(zhēng)者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。
集中化戰(zhàn)略是針對(duì)某一特定購(gòu)買群、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)，采用成本領(lǐng)先或差異化以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。
格蘭仕集團(tuán)在微波爐市場(chǎng)上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
（2）企業(yè)選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略必須考慮企業(yè)外部環(huán)境條件和內(nèi)部資源與技能條件。
外部條件：
①現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；②企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；③實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；④多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；⑤消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；⑥消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。
內(nèi)部資源與技能條件：
①持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；②生產(chǎn)加工工藝技能；③認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督；④設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品；⑤低成本的分銷系統(tǒng)；⑥培養(yǎng)技術(shù)人員。
【答案解析】
【該題針對(duì)“經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】
【答疑編號(hào)10759744,點(diǎn)擊提問(wèn)】
6、
【正確答案】 （1）①擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，是為了配合公司的一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略而展開的。這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以實(shí)現(xiàn)公司資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張為目的的。為了實(shí)施這種戰(zhàn)略，公司往往需要在將絕大部分乃至全部利潤(rùn)留存的同時(shí)，大量地進(jìn)行外部籌資，更多地利用負(fù)債。公司資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張，也往往會(huì)使公司的資產(chǎn)報(bào)酬率在一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)期表現(xiàn)為相對(duì)的低水平。因此，這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)是公司對(duì)外投資規(guī)模不斷擴(kuò)大，現(xiàn)金流出量不斷增多，資產(chǎn)報(bào)酬率下降，債務(wù)負(fù)擔(dān)增加。該種戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是通過(guò)新的產(chǎn)品或市場(chǎng)發(fā)展空間，可能會(huì)給公司未來(lái)帶來(lái)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)和現(xiàn)金凈流量；它的缺點(diǎn)是一旦投資失誤，公司財(cái)務(wù)狀況可能惡化，甚至導(dǎo)致公司破產(chǎn)。
②防御收縮型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，主要是為配合公司的收縮、剝離、清算等活動(dòng)展開的。這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的。實(shí)施這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的公司，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)，通過(guò)采取削減業(yè)務(wù)和精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)等措施，盤活存量資產(chǎn)，節(jié)約資本支出，集中一切可以集中的財(cái)力，用于公司核心業(yè)務(wù)，以增強(qiáng)公司核心業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)是公司規(guī)模迅速降低，現(xiàn)金流入量增加，資產(chǎn)報(bào)酬率提高，債務(wù)負(fù)擔(dān)減輕。
該種戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是公司財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)健，為將來(lái)選擇其他財(cái)務(wù)戰(zhàn)略積聚了大量現(xiàn)金資源；它的缺點(diǎn)是公司會(huì)因此而失去一部分產(chǎn)品領(lǐng)域和市場(chǎng)空間，若不能及時(shí)創(chuàng)造機(jī)會(huì)調(diào)整戰(zhàn)略則會(huì)影響公司未來(lái)的盈利增長(zhǎng)和現(xiàn)金流量。
（2）在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段應(yīng)采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，增加廠房設(shè)備，采用融資租賃，建立存貨，開發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動(dòng)力。
在經(jīng)濟(jì)繁榮階段應(yīng)采取快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合。繁榮初期繼續(xù)擴(kuò)充廠房設(shè)備，采用融資租賃，繼續(xù)建立存貨，提高產(chǎn)品價(jià)格，開展?fàn)I銷籌劃，增加勞動(dòng)力。繁榮后期采取穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
在經(jīng)濟(jì)衰退階段應(yīng)采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，停止擴(kuò)張，出售多余的廠房設(shè)備，停產(chǎn)不利產(chǎn)品，停止長(zhǎng)期采購(gòu)，削減存貨，減少雇員。在經(jīng)濟(jì)蕭條階段，特別在經(jīng)濟(jì)處于低谷時(shí)期，建立投資標(biāo)準(zhǔn)，保持市場(chǎng)份額，壓縮管理費(fèi)用，放棄次要的財(cái)務(wù)利益，削減存貨，減少臨時(shí)性雇員。
【答案解析】
【該題針對(duì)“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】
【答疑編號(hào)10759748,點(diǎn)擊提問(wèn)】
7、
【正確答案】 （1）股利分配戰(zhàn)略的目標(biāo)為：促進(jìn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；保障股東權(quán)益；穩(wěn)定股價(jià)、保證公司股價(jià)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)基本穩(wěn)定。
（2）股利分配戰(zhàn)略的原則主要體現(xiàn)在以下方面：
①股利分配戰(zhàn)略應(yīng)優(yōu)先滿足企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施所需的資金，并與企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)期的現(xiàn)金流量狀況保持協(xié)調(diào)一致。
②股利分配戰(zhàn)略應(yīng)能傳達(dá)管理部門想要傳達(dá)的信息，盡力創(chuàng)造并維持一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略所需的良好環(huán)境；
③股利分配戰(zhàn)略必須把股東們的短期利益——支付股利與長(zhǎng)期利益——增加內(nèi)部積累很好地結(jié)合起來(lái)。
（3）股利分配戰(zhàn)略選擇的類型：
①剩余股利政策；②穩(wěn)定或持續(xù)增加的股利戰(zhàn)略；③固定股利支付率戰(zhàn)略；④低正常股利加額外股利戰(zhàn)略；⑤零股利戰(zhàn)略。
甲董事的觀點(diǎn)采取的是零股利戰(zhàn)略。
理由：甲董事認(rèn)為應(yīng)當(dāng)停止執(zhí)行穩(wěn)定增長(zhǎng)的現(xiàn)金股利政策，將凈利潤(rùn)全部留存，不分配股利，以滿足投資需要。
（4）公司2013年度應(yīng)當(dāng)分配的現(xiàn)金股利總額＝10000×0.2×（1＋5%）＝2100（萬(wàn)元）
（5）甲董事提出的方案：
從企業(yè)角度看，不分配股利的優(yōu)點(diǎn)是不會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)金流出。缺點(diǎn)是在企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率低于目標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率且與多家銀行保持著良好合作關(guān)系的情況下，使用留存收益滿足投資需要，將會(huì)提高公司的平均資本成本；作為一家穩(wěn)定成長(zhǎng)的上市公司，停止一直執(zhí)行的穩(wěn)定增長(zhǎng)的現(xiàn)金股利政策，將會(huì)傳遞負(fù)面信息，降低公司價(jià)值。
從投資者角度看，不分配股利的缺點(diǎn)是不能滿足投資者獲得穩(wěn)定收益的要求，影響投資者信心。
乙董事提出的方案：
從企業(yè)角度看，發(fā)放股票股利的優(yōu)點(diǎn)是不會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)金流出，能夠降低股票價(jià)格，促進(jìn)股票流通，傳遞公司未來(lái)發(fā)展信號(hào)。缺點(diǎn)是在企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率低于目標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率且與多家銀行保持著良好合作關(guān)系的情況下，使用留存收益滿足投資需要，將會(huì)提高公司的平均資本成本。
從投資者角度看，發(fā)放股票股利的優(yōu)點(diǎn)是可能獲得“填權(quán)”收益，缺點(diǎn)是不能滿足投資者獲得穩(wěn)定收益的要求。
丙董事提出的方案：
從企業(yè)角度看，穩(wěn)定增長(zhǎng)的現(xiàn)金股利政策的優(yōu)點(diǎn)是在企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率低于目標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率且與多家銀行保持著良好合作關(guān)系的情況下，通過(guò)負(fù)債融資滿足投資需要，能夠維持目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)，降低資本成本，有助于發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，提升公司價(jià)值和促進(jìn)公司持續(xù)發(fā)展。缺點(diǎn)是將會(huì)導(dǎo)致公司現(xiàn)金流出，通過(guò)借款滿足投資需要將會(huì)增加財(cái)務(wù)費(fèi)用。
從投資者角度看，穩(wěn)定增長(zhǎng)的現(xiàn)金股利政策的優(yōu)點(diǎn)是能夠滿足投資者獲得穩(wěn)定收益的要求，從而提升投資者信心。
【結(jié)論】基于上述分析，鑒于丙董事提出的股利分配方案既能滿足企業(yè)發(fā)展需要，又能兼顧投資者獲得穩(wěn)定收益的要求，因此，丙董事提出的股利分配方案最佳。
【答案解析】
【該題針對(duì)“戰(zhàn)略控制”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】
【答疑編號(hào)10759754,點(diǎn)擊提問(wèn)】
