在新唐山一個不起眼的丁字路口，始建于1878年、前身是開灤礦務(wù)局的開灤（集團）有限責(zé)任公司的總部就默默地坐落在那里。從步入這棟大樓的大門開始，開灤集團嚴(yán)格管控的風(fēng)格已然開始顯現(xiàn)：沒有相應(yīng)部門人員的指紋“開路”，任何人都無法進入到大樓里的任何部門。
百年開灤的嚴(yán)格集中管控傳統(tǒng)可見一般。在全球經(jīng)濟形勢緊張、煤炭行業(yè)深陷結(jié)構(gòu)性過剩困局的當(dāng)下，開灤集團總會計師張志芳帶領(lǐng)下的財務(wù)團隊，在十幾年的時間里，一步步踏實前行，潛心構(gòu)建了8個子系統(tǒng)無縫對接下的財務(wù)集中管控系統(tǒng)，彰顯出開灤財會人廣闊的全球視野、精準(zhǔn)的前瞻眼光、扎實的預(yù)算功底、嚴(yán)密的控制能力和系統(tǒng)的全局觀念，也為開灤集團應(yīng)對行業(yè)困境奠定了扎實基礎(chǔ)。
張志芳以注重價值創(chuàng)造的管理會計思維賦予了百年開灤的財 務(wù)系統(tǒng)新的活力，讓市場原則主導(dǎo)了企業(yè)的資源分配，使管理會計隨同資金管理和風(fēng)險控制注入了企業(yè)的全身，貫通了企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)務(wù)的緊密銜接。同時，這一思維又有機地融合了財務(wù)會計，兼顧了財務(wù)管理和監(jiān)督檢查的“雙面”職能，充分展現(xiàn)了財務(wù)系統(tǒng)輔助價值創(chuàng)造的強大“馬力”。
在這里，管理會計已自然地滲入了企業(yè)的投資、融資和日常經(jīng)營之中。無論資金還是風(fēng)險，都能管得住、放得開，價值創(chuàng)造和風(fēng)險管控同樣活躍在管理的細(xì)節(jié)中。正如對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國際商學(xué)院院長湯谷良的評價一樣，“開灤集團進行了構(gòu)建價值型管控體系的有益探索”。
隨資金和風(fēng)控“流遍”企業(yè)全身
“財務(wù)是企業(yè)管理的核心，它的使命就是為企業(yè)的價值創(chuàng)造服務(wù)。”這是張志芳一直信奉的工作理念。
但企業(yè)環(huán)境的不斷變化，顯然要求財務(wù)管控也要隨之而變。
對此，開灤一直都在身體力行。
隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，財務(wù)管控模式也在不斷探索中成長，開灤集團從制定財務(wù)戰(zhàn)略、實施財務(wù)集中管控、構(gòu)建內(nèi)部控制體系、構(gòu)建全面成本管理模式，逐漸形成了具有開灤特色的財務(wù)管控模式。
張志芳告訴記者，開灤集團的財務(wù)集中管控系統(tǒng)由8個子系統(tǒng)構(gòu)成，即資金集中管理體系、全面預(yù)算管理體系、財務(wù)風(fēng)險防范體系、總會計師組織體系、財會政策制度體系、會計信息報告體系、財務(wù)監(jiān)督檢查體系、工作考核評價體系。
這8個系統(tǒng)中，資金集中管理體系是當(dāng)之無愧的核心，而其關(guān)鍵則在于財務(wù)風(fēng)險防范體系。
在張志芳看來，通過全面預(yù)算管理體系這個平臺，使用總會計師組織體系這一有效手段，在財會政策制度體系建設(shè)這個根本和會計信息報告體系建成的基礎(chǔ)上，用財務(wù)監(jiān)督檢查體系有力地保障了財會集中管控系統(tǒng)的實施，用工作考核評價體系堅實地支撐了財務(wù)集中管控系統(tǒng)的落地。這些都是財務(wù)集中管控系統(tǒng)不可或缺的有機組成部分，“一個也不能少”。
這就像是財務(wù)集中管控系統(tǒng)的大腦，把緊緊圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略制定的財務(wù)戰(zhàn)略，通過資金管理和風(fēng)險管控注入了企業(yè)全身，通過全面預(yù)算管理體系接進了各個部門的業(yè)務(wù)流程，再通過工作考核評價體系落實到各級人員的工作之中。
從企業(yè)戰(zhàn)略的承接到業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的落實，這是真正的“動脈式” 貫通。
但這些還不夠。無論資金管理還是風(fēng)險管控，無論全面預(yù)算管理還是工作考核評價，都要通過制度和人實實在在地進行信息傳遞和監(jiān)督檢查，才能知道企業(yè)這個有機體到底在運行中有了什么樣的癥狀？不斷變化的環(huán)境到底給它帶來什么樣的影響？哪些地方被阻滯了？哪些地方在活躍？哪些地方需要破舊立新？哪些地方需要深入推進？……這些信息的反饋和收集是會計信息報告體系的工作。而信息真實性和可靠性的保障，則是財務(wù)監(jiān)督檢查體系的職責(zé)。
當(dāng)然了，所有這些工作都是通過財會政策制度體系的建設(shè)傳遞下去的。而所有系統(tǒng)的有效流轉(zhuǎn)，都是通過高效的總會計師組織體系來得以執(zhí)行的。
正是建章與管人的緊密關(guān)聯(lián)，也是做事與用人的高度融合，讓開灤的財務(wù)集中管控系統(tǒng)從一開始就帶有企業(yè)戰(zhàn)略的深刻烙印，走到了企業(yè)業(yè)務(wù)和資金運作的最底層。
這種從宏觀戰(zhàn)略到微觀運作的轉(zhuǎn)化是財務(wù)集中管控系統(tǒng)的大功勞。
奏響資金集中管控“三部曲”
放大財務(wù)集中管控系統(tǒng)，資金集中管控必然是企業(yè)集團財務(wù)管控的第一要務(wù)。
一筆資金，從進入開灤集團的第一天開始，就有了兩條“出路”。一條是購買原材料，進入日常生產(chǎn)系統(tǒng)，也就是進入了全面預(yù)算管理體系下某個生產(chǎn)部門的 一個分項之中，通過生產(chǎn)工序的流轉(zhuǎn)，最后賣出產(chǎn)品獲得收益，完成了業(yè)務(wù)上的一個資金循環(huán)。另一條是由于企業(yè)“不差錢”，進入了投資系統(tǒng)，在資本市場上經(jīng)財務(wù)人員運作，獲得理財收益，完成了財務(wù)上的另一個資金循環(huán)。
無論“土豪式生產(chǎn)者”還是“白骨精式金融家”，左右都離不開開灤財務(wù)公司這個“金庫”。開灤集團實施的全面預(yù)算管理將生產(chǎn)安全、外部投資、內(nèi)部投資、籌資預(yù)算、收益分配預(yù)算的等資金全部納入集團財務(wù)管控之中，從而確保集團資金鏈安全、提高資金運行效益、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，起到了不可或缺的重要作用。
當(dāng)然，這只是資金集中管控的一個片段，資金集中管控系統(tǒng)的建立讓開灤集團受益良多。
為此，開灤集團經(jīng)歷了從內(nèi)部銀行到資金結(jié)算中心再到財務(wù)公司的蛻變過程。對資金集中管理體系的“三部曲”，財務(wù)公司總經(jīng)理董養(yǎng)利介紹說：“在2005年上半年之前，我們公司都是內(nèi)部銀行階段。2005年開始，進入了資金結(jié)算中心階段。從2012年，進入了財務(wù)公司階段?！憋@然，財務(wù)公司是當(dāng)前政策允許的最高水平的資金管理方式了。在這“三部曲”中，開灤集團資金管理效益可謂步步高升。如在2005年10月資金結(jié)算中心全面試運轉(zhuǎn)之際，53個單位的156個賬戶中的存款歸集到資金結(jié)算中心的數(shù)額就達2.65億元，資金結(jié)算中心在2006年、2007年累計集中資金73.2億元，減少流動資金貸款3.7億元、節(jié)約財務(wù)費用2187萬元、爭取到利率下浮貸款 節(jié)約利息及利用協(xié)定存款增加收益3177萬元。而2012年1月1日正式營業(yè)的開灤集團財務(wù)公司，更是開創(chuàng)了資金管理的新局面。僅是通過成員單位資金存貸利息差這一項政策，一年就能為集團增收1億元以上。
助飛“雙翼”：制度規(guī)范與用人體系
全面規(guī)范的制度建設(shè)和總會計師體系的構(gòu)建，是開灤集團財務(wù)集中管控系統(tǒng)能夠?qū)嵤┑轿坏谋Ｕ稀@一點湯谷良深表贊同。
開灤看重制度體系的建設(shè)。
比如，2006年6月，修訂完成的《開灤集團公司會計制度實施細(xì)則》，包括會計基礎(chǔ)工作在內(nèi)，達到了33章、50萬字。2008年6月，完成的《開灤集團公司會計準(zhǔn)則實施細(xì)則》，包含了38章內(nèi)容、58.5萬字。
這些只是冰山一角。此外，開灤還制定了《財會崗位作業(yè)手冊》、《防范會計信息失真管理辦 法》、《關(guān)于開灤集團公司治理與管控模式財務(wù)集中管控模式的落實意見》、《開灤（集團）有限責(zé)任公司財務(wù)風(fēng)險管理辦法》、《開灤集團公司財務(wù)負(fù)責(zé)人管理實施細(xì)則》等一系列文件。
從普通財會崗位的工作到總會計師的職責(zé)，開灤都一一落在了紙面上。很多管理會計的思維方法和企業(yè)戰(zhàn)略的承接，正是通過制度規(guī)范的形式，傳遞到了企業(yè)的每個角落。
制度再好，也需執(zhí)行。人就是執(zhí)行中最重要的動因。為此，用人同樣是開灤集團財務(wù)管控體系建設(shè)的重點。
湯谷良點評說，開灤把總會計師隊伍建成了財務(wù)集中管控的抓手?！爸挥袚碛幸慌虏偶?zhèn)?、綜合素質(zhì)強、勇于變革創(chuàng)新的財會人員團隊，財務(wù)管控體系建設(shè)才有‘主體’。我覺得我們中國一批企業(yè)難以推進有效的財務(wù)管控體系，一個明顯的‘短板’就是企業(yè)內(nèi)部財會人員的數(shù)量尤其是素質(zhì)不達標(biāo)?！钡拇_，總會計師體系是保障財務(wù)工作能夠?qū)嵤┑轿坏摹败婈牎薄?br />
開灤規(guī)定，集團公司和各二級公司配備符合任職資格的總會計師，相對控股以上的多元投資企業(yè)由集團公司派出財務(wù)總監(jiān)，三級公司中資產(chǎn)規(guī)模較大的控股及全資子公司配備總會計師；同時，完成了二三級單位財務(wù)機構(gòu)單設(shè)工作，形成了集團公司及所屬二、三級單位財務(wù)機構(gòu)的完整體系；對財務(wù)機構(gòu)負(fù)責(zé)人實行下管一級辦法。
截至目前，開灤集團專職總會計師已達41人，其中12個二級公司中已經(jīng)配備11名專職總 會計師。
領(lǐng)導(dǎo)重視與支持是前提與保障
任何成果的取得，都離不開每一個角色的協(xié)作。
“領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持是前提與保障?！睆堉痉颊\懇地說。財務(wù)集中管控體系的建設(shè)離不開集團領(lǐng)導(dǎo)層的大力支持和各部門對財務(wù)環(huán)境的共同打造。
“必須持續(xù)打造實施與財務(wù)管理制度相匹配的內(nèi)部環(huán)境?！笔情_灤集團讓湯谷良印象非常深刻的一點。他告訴記者，在開灤集團的財務(wù)實踐中，讓他印象最深刻的就是，持續(xù)重視財務(wù)管理體系變革與創(chuàng)新的公司治理機制。
正如湯谷良所說，內(nèi)部財務(wù)管控機制的創(chuàng)新決不是財務(wù)專業(yè)議題，而必須納入公司內(nèi)部治理和集團母子公司治理體系中。為此，開灤集團可以說是全體動員。
從現(xiàn)行的財務(wù)集中管控系統(tǒng)可以看出，財務(wù)戰(zhàn)略實施涉及到集團所有二、三級單位及總部大多數(shù)部門。為此，在實施過程中，董事長親自對財務(wù)戰(zhàn)略的實施進行專題部署，總經(jīng)理親自做財務(wù)戰(zhàn)略實施工作的動員報告，成立了由總經(jīng)理任組長的財務(wù)戰(zhàn)略實施領(lǐng)導(dǎo)小組并下設(shè)辦公室。
全員開動結(jié)下碩果滿枝。開灤集團財務(wù)集中管控體系建設(shè)，榮獲“開灤2006年十大創(chuàng)新獎”、“省級一等企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果獎”、2007年度“煤炭工業(yè)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果（行業(yè)級）二等獎”。
財務(wù)集中管控系統(tǒng)是開灤集團全員的成就，也是全員的支持，讓管理會計得以迅速成長,持續(xù)前行。
