對標管理被管理學(xué)界稱為21世紀三大管理工具之首，它是通過規(guī)范并且連續(xù)的將自己經(jīng)營管理過程中的標志性指標及管理實踐，與標桿企業(yè)進行標記分析。通過學(xué)習(xí)、尋找、確認、跟蹤并超越標桿企業(yè)而進行的實踐活動。
一、對標管理的科學(xué)內(nèi)涵
對標管理經(jīng)歷了下面所述的四個階段。
（一）基礎(chǔ)理論階段
20世紀初，泰勒在其科學(xué)管理理論中提出標準化和制度化管理，可以看成是對標管理的理論基礎(chǔ)。
（二）對標實踐階段
20世紀70年代初，美國企業(yè)發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)、性能、成本均優(yōu)于自己，于是開展以產(chǎn)品比較為核心的對標活動，非常實用，成效顯著，這個時期可以稱之為對標管理的初期實踐階段。
（三）總結(jié)與普及階段
美國施樂公司在1976年為了應(yīng)付日本的產(chǎn)品競爭開始對標，并于1979年正式提出benchmark（即基準點）的概念，被認為是標桿管理的起源。施樂公司把眼光從簡單的產(chǎn)品模仿上升到以學(xué)習(xí)日本企業(yè)的工藝流程為主，一舉改變市場地位下滑的頹勢，重新奪回市場領(lǐng)導(dǎo)者地位。
（四）理論成熟階段
1984年，美國總統(tǒng)里根設(shè)立美國國家質(zhì)量獎，1992年，歐洲質(zhì)量獎設(shè)立。這兩個獎項的設(shè)立，對標桿管理的推廣起到了很重要的推動作用。
二、尋找標桿，付諸實踐
對標管理活動中，尋找標桿企業(yè)獲最佳案例的時候，就是一個尋找共性的問題，找準標桿企業(yè)，分析標桿企業(yè)成功的經(jīng)驗，加以總結(jié)和概括得出其所以優(yōu)秀的精髓，結(jié)合自身實際即個性，才可能獲得成功的對標，忽視個性，盲目套用，很可能變成我們自己的束縛。所以說，找準共性是對標的關(guān)鍵點，結(jié)合個性是對標的落腳點。
找尋最佳案例。我們獲取了一定的對標經(jīng)驗后，發(fā)現(xiàn)本行業(yè)在對標管理上并沒有成功案例可以對照。所以我們考慮跨行業(yè)選取標桿，特別注意了對標指標的屬性匹配，這種方式意味著突破局限，獲得啟發(fā)和創(chuàng)新。
眾所周知，美孚石油（Mobil）是世界上最著名的公司之一。在1992 年初，他們做了一項調(diào)查，試圖發(fā)現(xiàn)自己發(fā)展的新空間。當時美孚公司詢問了服務(wù)站的4000 位顧客什么對他們是最重要的，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：僅有20% 的被調(diào)查者認為價格是最重要的。其余的80% 想要三件同樣的東西：一是快捷的服務(wù)，二是能提供幫助的友好員工，三是對他們的消費忠誠予以一些認可。
美孚把這三樣?xùn)|西簡稱為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認為：論綜合實力，美孚在石油行業(yè)內(nèi)已經(jīng)獨步江湖，但要把這三項指標拆開看，美國國內(nèi)一定還有做得更好的其他企業(yè)。美孚于是組建了速度、微笑和安撫三個小組，去尋找速度最快捷、微笑最甜美和回頭客最多的標桿，以標桿為榜樣改造美孚遍布全美的8000 多個加油站。
我們認為，把美孚公司速度小組的經(jīng)典案例引入到學(xué)院財務(wù)管理中，可以使財務(wù)管理從內(nèi)部制度控制到財務(wù)管理各項基礎(chǔ)制度的建立、執(zhí)行，以及信息反饋上，提出問題，分析問題，解決問題，強化執(zhí)行，大大提高財務(wù)管理水平。
在實踐中，我們通過宣傳，讓全體教職員工認識到對標管理是科學(xué)發(fā)展的迫切需要，是企業(yè)應(yīng)對市場競爭的必然選擇。隨著對標管理工作的推進，端正了部分人員認為“對標管理工作是無事找事做，多年形成的現(xiàn)狀決定了無法優(yōu)化指標”錯誤認識，樹立了“對標管理本身所代表的就是一個追求卓越的過程；就是學(xué)習(xí)先進單位、先進企業(yè)的工作方法。樹立了以對標管理使自己走向卓越，持續(xù)提升、持續(xù)改進工作”的正確思想。
根據(jù)自身特點，我們分析了學(xué)院現(xiàn)狀，收集了必要的數(shù)據(jù)。首先選取了對標管理的幾個主要指標進行數(shù)據(jù)分析。如經(jīng)濟增加值（EVA）、總資產(chǎn)創(chuàng)收率、經(jīng)營現(xiàn)金流量凈額、人均創(chuàng)效額等指標數(shù)據(jù)來進行計算分析。
根據(jù)某一年的現(xiàn)金流量凈額指標來判斷企業(yè)的經(jīng)營狀況或財務(wù)狀況，是不準確和不科學(xué)的。為此我們對2008-2011年學(xué)院四年的現(xiàn)金流量凈額指標進行了計算分析，對比中看出，學(xué)院這項指標從2008年現(xiàn)金流量凈額負數(shù)到2011年167萬元的正值，說明學(xué)院在持續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)上，除了可以維持正常的教學(xué)、培訓(xùn)、科研和資產(chǎn)維護，還可以產(chǎn)生更多可以自由支配的現(xiàn)金，這一數(shù)據(jù)的變化，無疑給了上級主管部門和潛在生源一個定心丸；
學(xué)院對標小組按照選取的經(jīng)典案例，模仿美孚公司成功的經(jīng)驗上分析原因、對標改進，盡力減少與最佳案例的差距，促進對標指標如期實現(xiàn)。上至管理層的決策、領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行力的提升，下到每一名教師的每一堂課的質(zhì)量、效率和學(xué)生評價，再到后勤食堂飯菜的食品安全、口味、價格以及售飯人員的微笑服務(wù)等，我們以重過程、重協(xié)調(diào)、重落實為方法，以增強凝聚力、強化執(zhí)行力、提升競爭力為目標，把對標管理納入學(xué)院各項管理工作的全過程，對標管理工作開展得扎實有效，學(xué)院管理水平實現(xiàn)了新提升，人均創(chuàng)效額這一指標也從2008年到2011年每年遞增，以數(shù)據(jù)傳遞著令人欣喜的變化。
三、總結(jié)與創(chuàng)新階段
我們采取層層負責(zé)、自下而上的方式，使對標結(jié)果清晰明了。雖然對標管理更偏重一種理念，但它和精細化管理以及流程管理等其他企業(yè)管理模式并行不悖。我們也總結(jié)出對標管理既注重分析，也注重了持續(xù)效應(yīng)。它可以及時調(diào)整和完善對標指標變化情況，促進學(xué)院不斷進行自我修正和自我突破。
“找到并實施最好的方法”的對標管理是一個只要開始就沒有結(jié)束的過程，學(xué)院對標管理的不斷學(xué)習(xí)和開展，是追趕標桿企業(yè)、超越標桿企業(yè)，從而不斷完成新陳代謝的歷程。這也正是對標管理這一樸素思想和理念始終能夠被人們孜孜不倦自覺遵循的內(nèi)在原因，它在學(xué)院重新塑造核心本領(lǐng)，持續(xù)促進先進的學(xué)院文化建設(shè)上大放異彩，可謂應(yīng)運而生。
作者簡介：梁春海（1968–），男，天津工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院財務(wù)處主任。
