一、人力資源基本現(xiàn)狀分析
（一）從專業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)分析來看。公司現(xiàn)有高級職稱33人，占員工總數(shù)的3.1% ，中級職稱105人，占員工總數(shù)的10%，初級職稱225人，占員工總數(shù)的21.3%。無專業(yè)技術(shù)資格692人，占員工總數(shù)的65.6%。
（二）從各專業(yè)崗位中類中級及以上技術(shù)職稱人數(shù)占比來看。在管理類崗位中，電力市場交易管理、工程建設(shè)管理等、其他管理、審計管理、電網(wǎng)運行管理占比高于30%；規(guī)劃計劃管理、安全監(jiān)察質(zhì)量管理、企業(yè)基礎(chǔ)管理占比在10%以下 。
（三）從職業(yè)技能等級結(jié)構(gòu)分析來看。公司現(xiàn)有高級技師36人，占員工總數(shù)的3.4%，技師298人，占員工總數(shù)的28.2%，高級工435人，占員工總數(shù)的41.2%，中級工8人，占員工總數(shù)的0.76%，初級工1人，占員工總數(shù)的0.09% 。無技能技術(shù)資格277人，占員工總數(shù)的26.35%。
（四）從學(xué)歷分析來看。公司現(xiàn)有研究生及以上38人，占員工總數(shù)的3.6%，大學(xué)本科334人，占員工總數(shù)的31.7%，大學(xué)專科288人，占員工總數(shù)的27.3%，中等職業(yè)283人，占員工總數(shù)的26.8%，高中53人，占員工總數(shù)的5% ，初中及以下59人，占員工總數(shù)的5.6% 。
二、人力資源診斷工作成效
（一）人力資源集約化管理水平不斷提升。勞動生產(chǎn)率同比下降22.27%；人事費用率同比下降0.59%；人才當(dāng)量密度指標(biāo)完成0.9384，同比下降0.46%；職工教育經(jīng)費累計完成100余萬元，同比增加19.06%。
（二）“三集五大”建設(shè)不斷推進。認真對照方案，梳理機構(gòu)和人員情況，組織完成了公司機構(gòu)設(shè)置和跨單位、跨部門人員配置。開展了“三集五大”體系建設(shè)服務(wù)基層活動，了解機構(gòu)運轉(zhuǎn)情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題并提出有關(guān)職責(zé)劃分建議。
（三）“三全”人資管理理念全面推廣。以人力資源診斷分析為統(tǒng)攬，按照控制總量、提升素質(zhì)的總體要求，搭建內(nèi)部人力資源市場，調(diào)動交流員工59人，補充新員工22名，全部充實到基層一線；完成了全口徑用工普查及人工成本核查，扎實開展用工規(guī)范管理，清理在冊不在崗長期工9人；開展勞動用工專項治理，建立了公司農(nóng)電工和勞務(wù)派遣工崗位名錄。
（四）全員績效管理縱深開展。通過將公司業(yè)績指標(biāo)分解落實到員工，將年度合約指標(biāo)分解至月度，開展月度指標(biāo)量化考核和監(jiān)控，確保了年度目標(biāo)值順利完成。同時，進一步規(guī)范各級績效管理工作方法和操作流程，有效提升公司各層面全員績效規(guī)范化管理水平。
（五）干部管理水平有效提升。全力推行干部常態(tài)化考核，為了及時準(zhǔn)確掌握基層單位班子及班子成員履職情況，在月度績效考核的基礎(chǔ)上，實行基層單位班子及班子成員月度評價機制。
三、存在的主要問題和不足及解決辦法
（一）存在的問題
一是平?jīng)龉局饾u進入員工退休高峰期，2013-2016 年預(yù)計退休 240人左右，由于自然減員人數(shù)增加，造成專業(yè)技術(shù)和生產(chǎn)技能人員匱乏。根據(jù)目前員工補充情況，每年僅能通過復(fù)轉(zhuǎn)軍人和招聘高校畢業(yè)生增加10人左右，崗位用工缺員情況將愈加嚴(yán)重。
二是由于公司直管直供農(nóng)電，供電區(qū)域點多面廣，運行維護工作任務(wù)繁重，農(nóng)電員工數(shù)量龐大，一直以來勞動合同都采取直簽?zāi)Ｊ剑D(zhuǎn)換用工方式的難度和阻力非常大。
三是結(jié)構(gòu)性缺員問題仍然突出。由于缺員嚴(yán)重，未來幾年年輕員工在短期內(nèi)會承擔(dān)較大的工作壓力，公司急需建立年輕員工長期培養(yǎng)機制，制訂年輕員工中長期培養(yǎng)目標(biāo)和學(xué)習(xí)計劃，加快年輕員工成長步伐，以達到公司發(fā)展需要。
（二）解決的方法
一是全面推行人力資源“三全”管理。統(tǒng)一人力資源計劃管理，應(yīng)用總量、專業(yè)、素質(zhì)“三位一體”的人力資源需求預(yù)測模型，將各單位、各類用工、各項人工成本支出全部納入公司人力資源集約管控；
二是不斷加強干部員工隊伍管理?？茖W(xué)制訂人力資源規(guī)劃，明確員工隊伍建設(shè)目標(biāo)，細化工作任務(wù)，有計劃解決結(jié)構(gòu)性缺員問題，特別將專家人才隊伍建設(shè)、緊缺人才培養(yǎng)和員工隊伍素質(zhì)提升作為工作重點。
三是規(guī)范勞動用工管理。建立與公司發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式相適應(yīng)的用工總量、專業(yè)結(jié)構(gòu)、素質(zhì)結(jié)構(gòu)模型體系，較為準(zhǔn)確的開展人力資源需求數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量的預(yù)測，制訂有效的補員策略。
四是建立用工風(fēng)險應(yīng)急機制。層層建立勞動用工糾紛預(yù)警機制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機制，加強用工配置管理的動態(tài)監(jiān)控和監(jiān)督檢查，及早防范和化解矛盾。
五是積極探索研究，以靈活多樣的方式解決混崗問題，建立未來幾年過渡計劃，逐步替換為全民性質(zhì)職工，確保業(yè)務(wù)實施的安全穩(wěn)定性和連續(xù)性。
六是持續(xù)提升全員績效管理。在征集各層面意見建議的基礎(chǔ)上，提出科學(xué)合理的優(yōu)化方案，組織開展全員績效管理體系修訂工作，加強一線考核。
四、總結(jié)
通過開展人力資源診斷分析，力求摸清家底、梳理問題，我們應(yīng)重點從人力資源及管理現(xiàn)狀入手，查找人力資源現(xiàn)狀及管理中存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，通過診斷，為人力資源管理決策提供基礎(chǔ)依據(jù)，從而才能更好的管控有力的人力資源管理體系。
