來源：《新理財》 作者：尉敏 事實證明，許多企業(yè)的信息化失敗都與溝通不暢有關(guān)，溝通已成為企業(yè)信息化成敗的一個重要分水嶺
企業(yè)信息化建設(shè)具有相當(dāng)?shù)碾y度和復(fù)雜性，涉及到企業(yè)的各個方面，所以，信息化建設(shè)過程中的目標確定、用戶參與、高層支持及清晰的需求定義，都要求企業(yè)具有良好的溝通技能。
同時，企業(yè)不僅需要與外部的軟件商、實施方、咨詢公司良好溝通，更不能忽視企業(yè)內(nèi)部溝通。
內(nèi)部溝通：形成同心力
在信息化啟動階段，企業(yè)高層需設(shè)立信息化目標，即對實施信息化后企業(yè)各方面改善情況的描述，從而有效避免信息化建設(shè)的盲目性。
如今，信息化浪潮已不再是一個個信息化孤島，而是擴展至整個企業(yè)乃至集團。由于企業(yè)內(nèi)部各部門對信息化的預(yù)期目標不盡相同，而各部門之間又有著千絲萬縷的聯(lián)系，如果協(xié)調(diào)不利，信息化鏈條中就極可能出現(xiàn)瓶頸。所以，信息化目標確立過程需要各部門有效溝通，在充分溝通的基礎(chǔ)上，將目標盡可能細化，以具體指標來量化。同時，清晰明確的目標也有助于企業(yè)和實施公司參加信息化的有關(guān)人員都有章可循。
由于信息化牽涉各部門利益、人員變動、流程優(yōu)化等諸多問題，極易觸發(fā)部門或員工的抵觸情緒和恐慌心理，造成人心不穩(wěn)，影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。為此，企業(yè)高層在信息化籌備階段，就應(yīng)將企業(yè)實施信息化的必要性以及信心傳遞給每個部門和每個員工，減少不必要的擔(dān)心，保持生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定。
外部溝通：化解風(fēng)險
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況千差萬別，即使同一行業(yè)的不同企業(yè)之間，其管理狀況、企業(yè)文化也相距甚遠。從現(xiàn)階段來看，綜合的信息化系統(tǒng)還不能實現(xiàn)完全商品化，各公司需要大量的客戶化定制或客戶化實施。
因此，需求分析就成為企業(yè)信息化必不可少的一個重要環(huán)節(jié)。
在需求分析階段，軟件商需要與企業(yè)各部門及相關(guān)人員反復(fù)進行溝通。如果企業(yè)有關(guān)人員聽不懂軟件公司的人員在說什么，而軟件公司的人員對于企業(yè)有關(guān)人員的描述也似懂非懂，他們一頭霧水地進行需求分析，雙方就會像兩條平行線一樣難以找到交點。這樣，需求分析工作會進展得非常慢，而需求分析質(zhì)量也大打折扣。
這種情況在企業(yè)信息化項目中是普遍存在的，說明溝通對于信息化工作的重要性。溝通不暢，無論采取什么先進的技術(shù)分析都是毫無意義的。
實際上，企業(yè)在啟動項目之初，應(yīng)對相關(guān)人員進行基本的信息化知識培訓(xùn)，使他們具有與軟件公司溝通交流的基礎(chǔ)。雙方的溝通交流與需求分析工作應(yīng)該是融為一體的，二者之間形成一種螺旋上升關(guān)系，通過溝通形成需求分析，通過需求分析確認進一步溝通，對已經(jīng)形成的需求分析進行改進，形成更清晰的需求分析，直到雙方都認為相對完善為止。
而在系統(tǒng)實施階段，企業(yè)更應(yīng)對溝通給予足夠的重視，并進行科學(xué)、合理的項目溝通管理。
企業(yè)通常都會制定詳細的實施規(guī)劃，對信息化實施進度、企業(yè)與實施方彼此的分工以及雙方需要協(xié)助配合的事項、項目組成員的分工和職責(zé)等內(nèi)容進行細致規(guī)劃，而實施規(guī)劃中往往忽視溝通計劃。
溝通計劃是對實施過程中雙方需要溝通的內(nèi)容進行合理計劃，包括溝通方式（階段性的項目實施總結(jié)會、項目實施定期總結(jié)會、座談會、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)公示實施進程等）、溝通時間、溝通頻率等要素。項目實施過程會涉及許多細節(jié)問題，有效的溝通機制可以保證實施進程中的細節(jié)問題得到有效解決，減少實施阻力，控制實施進度。
從企業(yè)啟動信息化項目開始，企業(yè)與外部的溝通就在潛移默化地發(fā)生著作用。而且隨著信息化系統(tǒng)的成功實施，這種外部溝通仍遠未結(jié)束。成功運行的企業(yè)信息化系統(tǒng)仍需要系統(tǒng)供應(yīng)商或?qū)嵤┓降暮罄m(xù)支持與服務(wù)。
沖突管理：規(guī)避風(fēng)險
實施信息化過程中難免出現(xiàn)沖突。
一方面，這種沖突涉及因?qū)嵤┬畔⒒瘞淼钠髽I(yè)內(nèi)部管理理念和制度上的沖突。如傳統(tǒng)的管理模式中，事先制定的各項營銷、采購、生產(chǎn)計劃是企業(yè)運作的重要支撐，這些計劃的受控能力較弱，管理層在經(jīng)營過程中對它的監(jiān)控制約能力有限；而在現(xiàn)代化信息系統(tǒng)中，系統(tǒng)完全可以實現(xiàn)動態(tài)集成管理，對上述計劃和市場反饋信息應(yīng)變調(diào)整能力將變得非常突出；傳統(tǒng)管理模式下，管理層很難得到及時的產(chǎn)品進銷存等方面的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，他們得到的數(shù)據(jù)往往是滯后的，而在現(xiàn)代化信息系統(tǒng)中，企業(yè)的決策者可以得到實時的企業(yè)營運數(shù)據(jù)和市場反饋信息。
另一方面，信息化實施過程中，企業(yè)與軟件公司或?qū)嵤┥讨g也經(jīng)常會發(fā)生沖突。如實施過程中雙方對需求分析定義不一致、用戶變更需求、實施周期延長或需要追加實施經(jīng)費等造成雙方發(fā)生分歧。
如果不能妥善處理這些沖突事件，不能與有關(guān)各方很好地溝通，對于信息化成功的影響非常大，信息化可能隨時面臨半途而廢的危險，前期投入巨大人力、物力、財力的企業(yè)可能會遭受重大損失。
對突發(fā)事件，企業(yè)應(yīng)首先做好預(yù)期，防患于未然。對于信息化帶來的管理沖突，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)充分溝通，通過溝通打消相關(guān)部門和人員的擔(dān)憂，使企業(yè)各部門和全體員工形成使命感和向心力。只有在大家同心協(xié)力的基礎(chǔ)上信息化才能建設(shè)成功。應(yīng)注意與軟件公司或?qū)嵤┥痰臏贤记桑瑴贤〞r多強調(diào)雙方共同的戰(zhàn)略目標，使雙方都圍繞著共同的戰(zhàn)略目標，將信息化工作做好。
發(fā)生沖突時，不應(yīng)采取一味回避的態(tài)度，而應(yīng)勇敢面對，本著解決問題的原則來與有關(guān)公司和人員進行溝通。必要的時候應(yīng)學(xué)會妥協(xié)，求同存異，在充分交流看法、觀點的基礎(chǔ)上，建立共識，彼此都做出一定的讓步，達到共贏的目的。當(dāng)雙方勢均力敵或焦點問題紛繁復(fù)雜時，妥協(xié)是避免沖突、達成一致的有效策略。
