價值鏈管理思想要求將企業(yè)的價值鏈置于整個行業(yè)的價值系統(tǒng)中，注重企業(yè)與供應商和顧客之間的關(guān)系以及企業(yè)內(nèi)部價值鏈中各項活動間的聯(lián)系，改善這兩方面的聯(lián)系，企業(yè)便可以獲得成本競爭優(yōu)勢。
一、價值鏈管理思想概述
第一個提出企業(yè)價值鏈思想的是美國學者米切爾波特。它描述了顧客價值是如何通過一系列可以導致一個最終產(chǎn)品或服務的活動而形成的。企業(yè)是為最終滿足顧客需要而設計的一系列活動的集合體，是一系列活動組成的產(chǎn)出。傳統(tǒng)成本管理著眼于企業(yè)內(nèi)部，把眼光單純地放在生產(chǎn)階段的成本控制上，僅僅從價差、量差、效能差異和人工差異等方面尋找降低成本的方法。
價值鏈管理思想要求將企業(yè)的價值鏈置于整個行業(yè)的價值系統(tǒng)中，注重企業(yè)與供應商和顧客之間的關(guān)系以及企業(yè)內(nèi)部價值鏈中各項活動間的聯(lián)系，改善這兩方面的聯(lián)系，企業(yè)便可以獲得成本競爭優(yōu)勢。
因此，價值鏈管理思想是用非會計方法角度來考慮、分析企業(yè)成本行為的結(jié)構(gòu)性影響因素，通過重構(gòu)企業(yè)價值鏈的途徑來進行成本控制，從戰(zhàn)略高度上來降低企業(yè)成本。價值鏈有三個含義：
其一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原料供應的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)一致性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切聯(lián)系;
其二，每項活動都能夠給企業(yè)帶來有形無形的價值，如服務這條價值鏈，如果密切注意顧客所需或做好售后服務，就可以提高企業(yè)信譽，從而帶來無形價值;
其三，不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應商之間的關(guān)系、與顧客之間的聯(lián)系。
二、從價值鏈分析看當前企業(yè)成本管理的誤區(qū)
1、成本控制集聚于、局限于生產(chǎn)活動中的成本。傳統(tǒng)的成本會計系統(tǒng)將成本按成本項目劃分為直接人工、直接材料、間接費用，所以傳統(tǒng)的成本管理只注重對生產(chǎn)過程中各種耗費進行控制，而忽略了對生產(chǎn)前的研究開發(fā)成本、供應成本和生產(chǎn)后營銷成本的控制。受此影響，提起成本大多數(shù)管理者都會自然而然地想起生產(chǎn)，并排它性地將成本管理集聚于、局限于生產(chǎn)活動中的成本。
而價值鏈分析法則認為：企業(yè)是為最終滿足顧客需要而設計的一系列活動的集合體，是一系列活動組成的產(chǎn)出，成本絕不僅僅與生產(chǎn)環(huán)節(jié)相關(guān)，它是一個整體的概念。成本的管理應該是一個對投資立項、研究開發(fā)與設計、生產(chǎn)、銷售、售后服務進行全方位監(jiān)控的過程。
2、對成本驅(qū)動因素的錯誤認識。不少企業(yè)經(jīng)常錯誤地判定成本驅(qū)動因素。例如，全國市場份額較大而成本較低的企業(yè)，可能會錯誤地認為全國市場份額驅(qū)動成本。然而成本領(lǐng)先的地位實際上可能來自所經(jīng)營地區(qū)的較大的地區(qū)市場份額。
企業(yè)不能理解其成本優(yōu)勢的來源則可能使它試圖通過提高全國市場份額以降低成本。其結(jié)果是，它可能因削弱了地區(qū)的目標集聚而使自己的成本地位惡化。所以，企業(yè)應注重利用價值鏈分析法，識別、判定成本驅(qū)動因素，不斷改進價值活動完成的效率和質(zhì)量水平，以更好地實現(xiàn)降低成本、提高效益的目標。
3、無法利用聯(lián)系。根據(jù)價值鏈管理思想，聯(lián)系是企業(yè)削減成本潛在的和強有力的來源。但企業(yè)很少認識到影響成本的所有聯(lián)系，特別是那些與供應商以及各種活動間的聯(lián)系，如忽視采購和組裝之間的聯(lián)系、協(xié)調(diào)，導致庫存增加;又如，不注重研究開發(fā)的未來收益，只是將其看作費用的一部分盲目加以限制。
無法認識聯(lián)系使我國企業(yè)常犯的一個錯誤是要求每個部門都按同樣的比例削減成本，而不顧有些部門提高成本可能會降低總成本的事實。由此可知，當前企業(yè)成本控制在很大程度上依賴會計制度，缺乏進行成本分析的系統(tǒng)框架。因此，利用價值鏈管理能為成本分析提供基本的工具和框架，能幫助企業(yè)從廣義的、整體的方面來理解成本行為以指導企業(yè)去追求持久的成本優(yōu)勢
三、基于價值鏈管理的成本控制方法
基于價值鏈活動的成本控制方法的第一步是描述企業(yè)的價值鏈，確定價值鏈是由那些具體的價值活動構(gòu)成。在確定了企業(yè)的價值鏈后，通過價值鏈分析，可以找出各價值活動所占總成本的比例和增長趨勢，以及創(chuàng)造利潤的新增長點，識別成本的主要成分和那些占有較小比例而增長速度較快、最終可能改變成本結(jié)構(gòu)的價值活動，列出各價值活動的成本驅(qū)動因素及相互關(guān)系。同時，通過價值鏈的分析，確定各價值活動間的相互關(guān)系，在價值鏈系統(tǒng)中尋找降低價值活動成本的信息、機會和方法。
1、以市場為導向，以顧客滿意度最大化為目標。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的價值鏈更注重企業(yè)外部活動，尤其是與顧客的關(guān)系，顧客的需求推動了價值鏈的發(fā)展。由此決定了企業(yè)目標的改變，即由企業(yè)利潤的最大化轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蜐M意度最大化，每個人不再是對上級負責，而是對市場、對顧客負責。
2、消除無增值作業(yè)，增加增值作業(yè)的效率，不斷進行作業(yè)改進。不增值作業(yè)對最終產(chǎn)品的價值沒有貢獻，消除它們不會影響顧客對產(chǎn)品的滿意程度，因此其存在是生產(chǎn)經(jīng)營中的一種浪費，要盡可能消除。對于增值作業(yè)，盡可能提高其工作效率，減少其資源消耗。
一旦企業(yè)確定了價值鏈并判斷出其活動的成本動因，成本優(yōu)勢就產(chǎn)生于企業(yè)能比競爭對手更好地控制這些成本動因。控制是在總成本中占有重大比重或所占比重正在增長的活動，將為改善企業(yè)的相對成本地位提供最大的潛力。而重新設計價值鏈，去掉一些不必要的非增值活動或重新對有聯(lián)系的活動排序和組合等，往往能從根本上改變企業(yè)的成本構(gòu)成或改變企業(yè)重要的成本驅(qū)動因素，使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。
3、進行外部價值鏈分析，處理好與上下游的關(guān)系，建立穩(wěn)定的銷售和供應渠道。供應商與客戶的活動進行方式如何，影響著企業(yè)活動的成本或效益。供應商不僅生產(chǎn)著企業(yè)用于其價值鏈中的一種產(chǎn)品或服務，而且在其他方面也影響著企業(yè)。例如，通過與上游供應商共同協(xié)商降低供應商產(chǎn)品成本的途徑并付諸實施，通過供應商的及時供貨降低存貸及采購成本。
供應渠道的穩(wěn)定有助于企業(yè)及時、保質(zhì)保量地取得生產(chǎn)所需材料及外購件，及時進行生產(chǎn)并具有較好的制造彈性。另外，穩(wěn)定的供應渠道確立后，供應商為保持長期合作關(guān)系，也會積極主動地予以配合，以減少生產(chǎn)過程中的殘次廢品，有利于實現(xiàn)零缺陷。
4、實行全面質(zhì)量管理，確保零缺陷。價值鏈管理思想告訴我們，價值鏈上各項活動之間都有密切聯(lián)系，因此，某一環(huán)節(jié)的缺陷將使生產(chǎn)造成混亂，并引起連鎖反應，導致大量的非增值性的等待的產(chǎn)生，使適時生產(chǎn)系統(tǒng)崩潰，其損失無法估量。所以，在企業(yè)應實施全面質(zhì)量管理，即發(fā)動全體員工積極參加，從供應商的選擇開始，到產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)流程的確定、產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售，各階段都要加強質(zhì)量管理，通過相關(guān)人員的自我控制，實現(xiàn)缺陷的實時消滅。
5、通過價值鏈分析，對成本進行實時監(jiān)控和信息反饋。綜上所述，在企業(yè)成本控制中運用價值鏈管理思想，認真分析和認定成本的驅(qū)動因素，然后針對這些因素尋求成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑，企業(yè)才能在市場競爭中處于不敗之地。
