日本經(jīng)營之圣稻盛和夫締造了兩家世界五百強（京瓷集團(tuán)和KDDI集團(tuán)）并拯救了一家世界五百強（日本航空），靠的是什么？他在創(chuàng)辦企業(yè)的過程中所處的經(jīng)營環(huán)境和碰到的管理苦惱與我們國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀非常相似：競爭激烈、缺乏有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)、中低層員工積極性不足。作為應(yīng)對，稻盛先生采用的核心工具是阿米巴組織。何為阿米巴？它有什么作用？如何落地？和傳統(tǒng)管理會計的思想和工具有什么區(qū)別？阿米巴經(jīng)營是什么京瓷集團(tuán)的阿米巴經(jīng)營與哲學(xué)組織結(jié)構(gòu)編制利潤中心與非利潤中心建立經(jīng)營管理部核算表的設(shè)計思路與核算規(guī)則的制定阿米巴經(jīng)營的核算管理阿米巴經(jīng)營會議實施保障：會計七原則、六項精進(jìn)、經(jīng)營十二條等中日文化差異的影響案例：日本航空的拯救過程案例：寶鋼金屬落地的關(guān)鍵點：敬天愛人實施步驟模式創(chuàng)新：九段勝任模型
些職業(yè)經(jīng)理人，經(jīng)常會采取分批、分步驟地方式去擴(kuò)大銷售或壓縮成本，造成的結(jié)果就是雖然他的個人業(yè)績一直在提高，但對公司來說，早就應(yīng)該達(dá)到的提升或節(jié)降目標(biāo)，往往幾年以后才能實現(xiàn)。如何解決這個問題？很多企業(yè)花巨資打造業(yè)績評價體系，但是企業(yè)的銷售或有效產(chǎn)出增加了嗎？員工的積極性調(diào)動起來了嗎？組織運作效率提高了嗎？部門之間的藩籬打破了嗎？業(yè)績評價工具1-BSC：卡普蘭六階段閉環(huán)管理系統(tǒng)及典型案例業(yè)績評價工具2-KPI：結(jié)果類（ROIC、ROE、EVA、EBIT等）、動因類（資本支出、單位生產(chǎn)成本、產(chǎn)銷量等）業(yè)績評價工具3-對標(biāo)管理：總體框架、操作流程以及經(jīng)典案例業(yè)績評價工具4-與全面預(yù)算相結(jié)合責(zé)任中心制：成本中心、收入中心、利潤中心、投資中心誤區(qū)及糾正案例分析。
CFO需要加深對流程的了解，以應(yīng)對新技術(shù)、新業(yè)務(wù)模式、供應(yīng)鏈重新設(shè)計等因素帶來的挑戰(zhàn)。CFO可以成為內(nèi)部企業(yè)家，將企業(yè)不同部門整合起來創(chuàng)造價值。從常識出發(fā)，本課程引入以產(chǎn)出為導(dǎo)向的制約理論和有效產(chǎn)出會計（TOC/TA），將有助于學(xué)員站在更高的立足點上于把握現(xiàn)代管理會計思想內(nèi)核，啟迪管理決策的新思路。相比現(xiàn)有管理會計體系， TOC/TA管理體系有著許多不可比擬的優(yōu)勢：比ABC更具短期改善效應(yīng)，比JIT更能避免文化的阻力，較EVA來看有更簡捷的指標(biāo)體系，較平衡記分卡而言更直接易懂（少維度和低實施難度）和更低的實施成本。制約法（TOC）和有效產(chǎn)出會計（TA）原理概述如何解決制約：產(chǎn)出觀和五步驟思維流程：不良效應(yīng)、核心沖突、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)等。有效產(chǎn)出會計三大指標(biāo)有效產(chǎn)出決策模型及運用利用供應(yīng)鏈突破企業(yè)邊界基于TOC/TA的決定性競爭優(yōu)勢管理會計如何在中國落地案例。
“全面預(yù)算管理能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中，現(xiàn)已成為大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。”預(yù)算管理，普及面廣，但效果不盡如人意。很多情況下，預(yù)算僅僅作為財務(wù)部門的管理工具，其他部門參與度有限；或者僅限于成本費用管控，與經(jīng)營計劃缺乏關(guān)聯(lián)；或者重編制輕控制，預(yù)算與業(yè)務(wù)執(zhí)行兩張皮；預(yù)算與績效評價相脫節(jié)，等等。我們認(rèn)為，預(yù)算管理體系應(yīng)當(dāng)能夠?qū)⑵髽I(yè)經(jīng)營計劃予以細(xì)化和具體化，有效地規(guī)劃和配置資源，并通過績效評價將發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、業(yè)務(wù)運營銜接起來，真正提升企業(yè)的目標(biāo)管理水平。全面預(yù)算管理綜述：利潤是如何被設(shè)計出來的
現(xiàn)狀與其他管理工具的關(guān)系：戰(zhàn)略管理、績效管理等組織設(shè)計與制度建設(shè)構(gòu)建責(zé)任中心編制：分項、匯總、平衡、報告執(zhí)行：控制、分析與調(diào)整考核：融合績效考核案例分享信息化建設(shè)管理水平、預(yù)算管理與信息化之間相匹配戰(zhàn)略分析與目標(biāo)模擬經(jīng)營目標(biāo)確定和分解年度計劃編制和月度滾動計劃預(yù)算監(jiān)控與分析案例：制造業(yè)、建筑施工。
企業(yè)成本管理存在諸多誤區(qū)，比如嚴(yán)重的財務(wù)會計功能化、缺乏市場效益觀念、忽視成本動因管理、運動式管理等等?，F(xiàn)代企業(yè)成本管理需要跨越會計主體的范圍，以企業(yè)全局為對象，以外部環(huán)境為著眼點，靈活運用多種管理方式，提供更多的非財務(wù)信息，力求取得長久的競爭優(yōu)勢。商業(yè)環(huán)境變革傳統(tǒng)成本管理困境現(xiàn)代企業(yè)成本管理理論框架企業(yè)戰(zhàn)略定位企業(yè)內(nèi)外部價值鏈分析結(jié)構(gòu)性成本動因執(zhí)行性成本動因本量利分析作業(yè)成本：產(chǎn)品和作業(yè)分析目標(biāo)成本：以市場和客戶為導(dǎo)向供應(yīng)鏈成本和供應(yīng)商管理案例分析
