張軍/文
首創(chuàng)股份加入了創(chuàng)新性 思維，激勵財務(wù)人員在標 準化的基礎(chǔ)上不斷進行 流程和操作的創(chuàng)新
■ 溫勝精/文 有人認為企業(yè)的財務(wù)部門不是生產(chǎn) 部門，不創(chuàng)造價值，而企業(yè)的管理部門，做 任何事情都體現(xiàn)價值。實際上不同的人， 做不同的事情，都有不同的價值。比如管 理會計的一個建議，就有可能比一個操作 工的一句話值錢幾百幾千倍。問題是，管 理會計的建議是不是說到點子上，能否吸 引CEO的眼球，是否促成了管理層的行 動，創(chuàng)造了企業(yè)經(jīng)濟效益。筆者認為要縮 短管理建議達到CEO的距離，管理會計人 要做到以下3點。
要有大格局思維
管理會計人要考慮CEO所說的、所想 的、所做的，如果你的思維與CEO所關(guān)注 的方向一致，所提供的管理建議才能與 CEO思路對接起來。 在現(xiàn)實工作中，如果管理會計人只看 到自己的財務(wù)會計小天地，提出的管理建 議僅僅是財務(wù)會計領(lǐng)域的問題，CEO自然 不會關(guān)心。因為一個具體的財務(wù)會計問 題，是一個企業(yè)財務(wù)部門主管或總會計師 管的事情，CEO怎么會對財務(wù)會計的那些 具體業(yè)務(wù)問題感興趣呢？我們要明白CEO 關(guān)注的是企業(yè)全局性、戰(zhàn)略性的問題，如 果一個CEO特別關(guān)注某一個問題，那么這 個問題肯定是與CEO本人有關(guān)的問題。 CEO都很忙，精力有限，如果是與他 無關(guān)的問題，或者不怎么相關(guān)的問題，他 壓根連看一眼都嫌浪費時間。所以說，管 理會計人員只有把自己追求層次提高、著 眼的焦點擴大、努力的方向擴大，才能引
起CEO的關(guān)注，才能縮短管理建議到達 CEO的距離。 有一家鋼鐵股份有限公司，其資產(chǎn)負 債率為73%，屬于偏高水平。這個企業(yè)的 財務(wù)部長收集國家關(guān)于鼓勵企業(yè)債轉(zhuǎn)股 的政策、銀行積極推動債轉(zhuǎn)股的各種做 法。在他看來，自己的公司符合債轉(zhuǎn)股的 條件，因此揣測自己公司的CEO也有利用 國家債轉(zhuǎn)股政策的意愿，于是提出一個管 理建議報告遞交到CEO那里，可是CEO只 是瀏覽一下，就沒有興趣了。為什么？因 為這份管理建議只是從財務(wù)角度大談債 轉(zhuǎn)股的好處，諸如負債融資轉(zhuǎn)為股權(quán)融 資、降低資產(chǎn)負債率、降低財務(wù)成本等等， 而CEO更關(guān)心的是企業(yè)長遠發(fā)展、股權(quán)控 制權(quán)以及股權(quán)治理問題。 在CEO看來，公司有能力應(yīng)對目前債 務(wù)較高的問題，因為企業(yè)鋼材銷售很好， 商業(yè)模式運轉(zhuǎn)正常，有良好的現(xiàn)金流保 障。如果實施債轉(zhuǎn)股可能會導(dǎo)致稀釋公 司的控制權(quán)，需要對公司股權(quán)治理進行重 構(gòu)，而且銀行推動債轉(zhuǎn)股后也會要求轉(zhuǎn)股 企業(yè)增加貸款，有可能將企業(yè)帶入一個過 度融資的環(huán)境之中，債轉(zhuǎn)股對公司的發(fā)展 并不適合。無疑，這個財務(wù)部長的設(shè)想與 CEO的關(guān)注點并不一致，自然也就談不上 管理建議與CEO思考層面有交集了。
要掌握第一手或是可靠的資料
做決策最困難的就是信息不對稱。 CEO接收到的信息，往往并不是第一手信 息。CEO的信息一般都是第二手、第三 手、甚至是更多手的信息，是經(jīng)過加工傳 遞過來的，這當中無法確保信息的客觀性
和準確性。可如今，CEO是越來越不好 當，一個決策失誤，恐怕就會引發(fā)一大串 的問題，所以決策起來如履薄冰。 比如一家集裝箱集團公司的財務(wù)總 監(jiān)，在其提交給CEO的管理會計分析報告 中，根據(jù)波羅的海干散戶指數(shù)2016年下 半年大幅上漲這一現(xiàn)象，判斷海運業(yè)的危 機已經(jīng)過去，并建議集團公司加大投資力 度，謀求更大的發(fā)展，但CEO并不認同。 原因何在？我們知道，波羅的海干散戶指 數(shù)是海運業(yè)最著名的指標之一，該指數(shù)是 由位于倫敦的波羅的海交易所制定的綜 合性指標，用以跟蹤集裝箱、煤炭、谷物等 商品的海運價格。多年來，該指標作為衡 量經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的晴雨表一直備受歡迎。這 是因為每當需求擴大，海運價格必然上 漲，反映在該指數(shù)上就早于GDP等其他報 告。問題是時過境遷，情況已經(jīng)發(fā)生了很 大的變化——盡管波羅的海干散貨指數(shù) 仍按時報出，但是大多數(shù)經(jīng)濟學(xué)家都認為 它已經(jīng)不再具有指向意義。
原因很簡單，就是如今的船舶數(shù)量眾 多，多年來對航運業(yè)造成了傷害。巨型船 舶的供應(yīng)過剩越發(fā)嚴重，其中很多在經(jīng)濟 衰退前訂購的船只紛紛于2010年及以后 下水，導(dǎo)致海運價格直線下滑。其結(jié)果是 巨輪扎堆造成的價格跳水并不能正確地 揭示全球經(jīng)濟的現(xiàn)狀。由此可知，這位集 裝箱集團公司的財務(wù)總監(jiān)，運用過時的波 羅的海干散戶指數(shù)來解釋經(jīng)濟現(xiàn)象，并據(jù) 此提出投資建議，所提交的管理會計分析 報告，資料可信度存在缺陷，深度、新度也 不足，其結(jié)局不言自明。
要有較好的寫作水平
會講故事、懂寫作應(yīng)該是財務(wù)人員的 看家本領(lǐng)。分析報告是給別人看的，不管 是外行人還是內(nèi)行人，只有看懂了才說明 你有水平，你寫的管理會計分析報告才會 起到真正的作用。 一些管理會計人員寫作能力較弱，沒 有意識到寫作水平也是一個有效溝通的 工具，雖然“加工”出來一大堆管理會計分 析資料，但這些管理會計分析資料語言是 干巴巴的，沒有起到溝通的作用。 實際上，寫作的水準或講故事的水平 是影響CEO是否采取行動的一個重要因 素。美國軍隊曾經(jīng)做過這樣的測試：使用 兩個不同版本的業(yè)務(wù)郵件要求收件人執(zhí) 行相同的任務(wù)，結(jié)果顯示，那些收到認真 撰寫并極具感染力郵件的收件人，在收到 郵件當天就完成任務(wù)的概率是對照組的 兩倍。只有提交的管理會計分析報告流 暢、通順、簡明、精練，才能有效抵達CEO， 才能體現(xiàn)與放大管理會計的價值。
做好這三點，就能吸引CEO的眼球
管理會計人要考慮 CEO 所說的、所想的、所做的， 如果你的思維與 CEO 所 關(guān)注的方向一致，所提供 的管理建議才能與 CEO 思路對接起來
首創(chuàng)集團： 讓管理會計服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營
北京首都創(chuàng)業(yè)集團有限公司（下稱 “首創(chuàng)集團” ）是北京市國資委所屬的國有 大型企業(yè)。首創(chuàng)集團管理會計系統(tǒng)共計 分為八大模塊，包括戰(zhàn)略、預(yù)算、投融資、 績 效、風(fēng)險、成本、營運等管理系統(tǒng)和管理會 計報告。首創(chuàng)集團的管理會計應(yīng)用站在 集團整體戰(zhàn)略的角度，反應(yīng)集團的業(yè)務(wù)實 際和特點，服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營，讓戰(zhàn)略部門、 業(yè)務(wù)部門及財務(wù)管理部門都充分參與。
系統(tǒng)具有四大特點
首創(chuàng)集團管理會計體系在橫向組織 上實現(xiàn)了“五位一體”，即戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù) 規(guī)劃、財務(wù)管控、業(yè)績評價和技術(shù)支持結(jié) 合為一體，共同實現(xiàn)管理會計分析、預(yù)測、 決策、計劃、控制、考核的六大職能。 首創(chuàng)集團管理會計體系在縱向組織 結(jié)構(gòu)上類似金字塔型，采用總分總、一對 多的組織形式。首創(chuàng)集團總部是管理機 構(gòu)，采取戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、業(yè)務(wù)管控相 結(jié)合的集團管控模式對下屬子公司進行 管理，對子企業(yè)的戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)方向、財 務(wù)方向及關(guān)鍵人事決策進行控制，但不直 接干預(yù)子企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營活動。 首創(chuàng)集團管理會計系統(tǒng)具有戰(zhàn)略導(dǎo) 向、基礎(chǔ)支撐、總部統(tǒng)籌、個性實施等四大 特點。 首創(chuàng)集團的財務(wù)管控和戰(zhàn)略管控是 相結(jié)合的，財務(wù)管控既為戰(zhàn)略管控服務(wù)， 將戰(zhàn)略管控落地，又同時對戰(zhàn)略管控的有 效性和風(fēng)險性進行合理評估，繼而優(yōu)化。 基礎(chǔ)決定高度，管理會計的實施建立 在一定的管理基礎(chǔ)之上。首創(chuàng)集團的管 理會計系統(tǒng)不是孤立地存在，而是由管理 的組織架構(gòu)、內(nèi)部文化、信息系統(tǒng)、專業(yè)人 才所共同支撐實施的。 首創(chuàng)集團總部負責(zé)管理會計的全局 統(tǒng)籌工作。首創(chuàng)集團四大核心主業(yè)各不 相同，也因此各業(yè)務(wù)板塊子公司具有不同 的業(yè)務(wù)特征和管理狀況，對管理會計有不 同的需求。各子公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點， 分別建立了子集團管控型和項目管理型 等兩大類有特色的管理會計實施方案，對 各自重點領(lǐng)域進行突破研究，有針對性地 提高了管理會計的優(yōu)化作用。
環(huán)保板塊注重精益和標準
北京首創(chuàng)股份有限公司（下稱“首創(chuàng) 股份” ）是集團環(huán)保板塊的領(lǐng)軍企業(yè)，成立 于1999年，2000年4月在上海證券交易 所成功上市。首創(chuàng)股份自成立以來一直 致力于推動公用基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)市場化進 程，努力發(fā)展成為具有一定的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和 服務(wù)品牌的世界級水務(wù)領(lǐng)先企業(yè)。 為了順應(yīng)市場快速發(fā)展的需求，首創(chuàng) 股份從各個方面著手進行大量頗有成效 的工作，并逐步形成了一套相對穩(wěn)定有效 的財務(wù)管控模式，將“精益”和“標準”作為 其管理會計運用的核心主線，并獨創(chuàng)了 “扁平、專業(yè)、垂直、穿透”的管控思路和 “三橫九縱”的管理體系，尤其在資金管 理、標準化和財務(wù)共享方面不斷實踐，取 得了積極的成效。 “扁平、專業(yè)、垂直、穿透”的管理思 路，是指按照扁平化和專業(yè)化管理思路，
采取各業(yè)務(wù)條線由業(yè)務(wù)總監(jiān)負責(zé)制，各條 線之間互相配合協(xié)同。首創(chuàng)股份通過資 金收支兩條線集中管理、境內(nèi)外融資統(tǒng)一 管理、核算報告標準化管理、稅務(wù)統(tǒng)籌化管 理、預(yù)算精細化管理及資產(chǎn)管理、風(fēng)險管理、 團隊建設(shè)管理等多項基礎(chǔ)體系建設(shè)，實行對 大區(qū)和項目公司進行垂直管控和穿透管理。 “三橫九縱”的管理架構(gòu)是指， “三橫” 按照組織架構(gòu)分為總部財務(wù)、大區(qū)財務(wù)和 項目財務(wù)三個層次，同時按決策效能分為 決策支持、財務(wù)控制、業(yè)務(wù)執(zhí)行。 “九縱”包 括會計核算、財務(wù)報告、資金管理、融資管
理、稅務(wù)管理、預(yù)算管理、財務(wù)分析、資產(chǎn) 風(fēng)控和業(yè)務(wù)支持等九大職能。 在資金集中管理方面，首創(chuàng)股份構(gòu)建 資金管理中心，借此加強了對所屬企業(yè)資 金的整體把握，促進了資源的優(yōu)化配置。 通過現(xiàn)金池管控體系進行實施，首創(chuàng)股份 借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)，建立了一個以 現(xiàn)金池管控體系為核心和基礎(chǔ)的集團化資 金管理平臺與一體化的資金調(diào)配、信貸融 資、資金計劃管控體系。 在建立標準化財務(wù)管控體系方面，首 創(chuàng)股份加入了創(chuàng)新性思維，激勵財務(wù)人員 在標準化的基礎(chǔ)上不斷進行流程和操作 的創(chuàng)新，促進財務(wù)管控體系的現(xiàn)代化。首 創(chuàng)股份形成項目公司標準化財務(wù)管控文 件，制定出項目公司財務(wù)標準化文件，并 指導(dǎo)下屬公司進行財務(wù)工作標準化操作。 此外，首創(chuàng)股份著手標準化的實施與 改進，對于原項目公司，在標準財務(wù)管控 文件下發(fā)后，由項目公司將現(xiàn)行的管理制 度與流程同標準化文件進行對比，對差異 部分進行整改。
首創(chuàng)置業(yè)全成本管理平臺
首創(chuàng)置業(yè)股份有限公司（下稱“首創(chuàng)
置業(yè)” ）是首創(chuàng)集團房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的旗艦企 業(yè)。成本管理是貫穿首創(chuàng)置業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù) 全生命周期的一項工作，直接關(guān)系著一個 項目的成敗與否。 首創(chuàng)置業(yè)成本管理遵循主動、全面、 動 態(tài)原則，即以項目全成本數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以動 態(tài)成本管理為手段，實行目標成本、責(zé)任成 本為核心的成本管理模式。首創(chuàng)置業(yè)將成 本控制的重心前移，積極、主動圍繞目標成 本的實現(xiàn)進行控制，在立項、設(shè)計、施工之 前發(fā)現(xiàn)問題；全過程、全方位、全環(huán)節(jié)、全員 參與成本管理；目標成本管理貫穿于項目 的每一個階段，做到事先控制為主、事中事 后控制為輔，減少無效成本。 經(jīng)過多年的發(fā)展和完善，首創(chuàng)置業(yè)已 經(jīng)建立了涵蓋事前、事中、事后等成本管 理全過程的一系列制度、流程，也已經(jīng)完 成了財務(wù)系統(tǒng)及人力資源系統(tǒng)的建設(shè)，因 此具備了成本信息化實施的前提，為流程 通過信息化實施固化落地打下了堅實的 基礎(chǔ)。成本信息化系統(tǒng)固化了成本管理 思想，為項目成本精細化管理、領(lǐng)導(dǎo)決策 提供了有效的工具，同時也為全面預(yù)算系 統(tǒng)、戰(zhàn)略集采系統(tǒng)、知識管理系統(tǒng)實施奠 定了基礎(chǔ)。 （作者為首創(chuàng)集團財務(wù)總監(jiān)）
