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面對軍品采購機制的改革，軍工企業(yè) 要想贏得日益激烈的市場競爭，就應該在 產(chǎn)品成本管控上下功夫。傳統(tǒng)的成本管 理的方法和思路已不能適應采購市場的 改革。為適應新變化，筆者認為，企業(yè)可 以嘗試用“目標成本管理”工具來代替?zhèn)?統(tǒng)的成本管理，并且運用管理會計工具推 動企業(yè)發(fā)展，這也是適應財政部大力推動 管理會計發(fā)展的必然選擇。
制定、分解目標成本
打造低成本優(yōu)勢，管控成本是關(guān)鍵， 而目標成本管理恰好是管控成本的有力 工具。筆者認為，目標成本管理與傳統(tǒng)成 本管理方法的最根本區(qū)別就在于：目標成 本管理作為一種全過程、全方位、全員的 管理會計工具，是一種主動的管理方法。 采用該方法，產(chǎn)品成本在設計開發(fā)流程的 早期就得到管理，而不是在開發(fā)生產(chǎn)流程 的后期才著手進行成本管理。企業(yè)通過 實施目標成本管理，可以準確把握成本管 控的薄弱環(huán)節(jié)和重點區(qū)域，推動企業(yè)打造 低成本競爭優(yōu)勢，幫助企業(yè)在激烈的市場 競爭中占據(jù)有利地位。 目標成本的制定，依賴于市場部門從 市場上多渠道獲取的銷售價格預期，以及 公司多年來形成的利潤預期或平均利潤， 在此基礎上，預期價格減去預期利潤形成 目標成本。從目前實際操作來看，預期價 格一般采用企業(yè)科研項目的競標價格，也 就是軍工審定的科研目標價格，這個價格 主要是參考國內(nèi)同行的銷售價格形成 的。預期利潤從實踐來看，還是應該以 5%為上限，這也是改革前軍工企業(yè)可以
接受的最高利潤水平。在此基礎上得出 的目標成本，就是企業(yè)需要從研發(fā)階段開 始到生產(chǎn)結(jié)束全過程管控的重點。 分解目標成本，目的就是要改變現(xiàn)行 成本管理的弊端，建立交叉控制的成本管 控模式，使成本管控不再由財務部門單一 管控，而是按照職責分工，建立分工協(xié)作、 有序配合、全員參與的成本管控新模式。 需要注意的是，在分解目標成本前， 應將目標成本分為可控成本和不可控成 本兩部分。不可控成本作為企業(yè)總體控 制的成本，由財務部門牽頭協(xié)調(diào)各職能部 門統(tǒng)籌控制，不再逐層分解到各基層單 位?？煽爻杀静糠謶凑战徊婵刂企w系 分工，全部分解至各相關(guān)責任單位，各責 任單位再將成本分解至可以控制的最低 環(huán)節(jié)。
建立財務信息“內(nèi)外賬”
財務部門作為目標成本的核算機構(gòu)， 應做好目標成本信息收集、整理、匯總、編 制工作。財務反映的目標成本信息是交 叉職能團隊成本管控的結(jié)果，也是開展考 核、監(jiān)督的基礎。所以，財務部門不僅要 按照會計規(guī)定開展核算，編制各類財務報 表，俗稱“外賬”；同時，也應按照管理需 要，編制內(nèi)部管理用財務報表，也叫“內(nèi) 賬”。 “外賬”用于股東、外部報表使用者使 用， “內(nèi)賬”則用于企業(yè)開展內(nèi)部管理使 用。目標成本管理，需要企業(yè)建立分部 門、分單位的成本“內(nèi)賬”。這樣，我們就 可以簡單、明了地了解到各職能團隊階段 成本控制的效果，并有利于查找短板和疏 漏、制定改進措施等。 需要說明的是，這里提到的“內(nèi)外”兩 套賬，不是一些企業(yè)騙股民、騙銀行、騙稅
務的假賬，而是真正用于企業(yè)管理需要的 管理用財務報表， “內(nèi)外賬”財務信息的真 實性和一致性是編制兩套賬的前提。
引入“可控邊際貢獻”進行考核
傳統(tǒng)的績效考核，主要是考核工業(yè)增 加值、萬元工具工裝消耗、萬元燃動消耗 等。這些考核指標是傳統(tǒng)意義上的統(tǒng)計 指標，而非管理會計考核工具，與實際財 務管理脫節(jié)，不能很好地利用財務信息來 開展考核，且這些指標制定的規(guī)范性較 差，易受人為因素干擾。同時，在傳統(tǒng)制 造模式下，基層單位往往采用計件方式結(jié) 算人工費用，員工按件取酬，參與成本控 制的積極性較差。 在實施目標成本管理后，筆者認為可 以引入“可控邊際貢獻”的考核體系，部門 采用“部門可控邊際貢獻”考核，基層分廠 采用“分廠可控邊際貢獻”考核，研發(fā)團隊
采用“項目可控邊際貢獻”考核?？煽剡?際貢獻=某部門（分廠、項目）收入-可控 成本，該公式計算所需數(shù)據(jù)全部來源于財 務報表，由于有內(nèi)審機構(gòu)的審計監(jiān)督，報 表數(shù)據(jù)的可靠性、真實性較高。 同時，可控邊際貢獻核心是可控成 本，考核可控邊際貢獻可以有效調(diào)動這些 機構(gòu)和團隊參與成本控制的積極性和主 動性。對折舊、租金、稅金、財務費用等不 可控成本，由公司統(tǒng)籌進行控制，不再納 入可控邊際貢獻考核。 另外，可控邊際貢獻指標可以向下分 解至最底層，也就是可以最低分解至生產(chǎn) 班組和員工個人。這樣，每個班組和員工 都可以參與到成本控制中來，輔之以嚴格 的考核和真正的獎懲，成本控制效果將非 常顯著。
嚴格監(jiān)督形成節(jié)約的企業(yè)文化
目標成本的實現(xiàn)，離不開強有力的監(jiān) 督和評價機制。紀檢和審計部門應加強 對目標成本實現(xiàn)過程的實時監(jiān)督，尤其要 加強對重大物資采購、重要零件外協(xié)、大 額資金投入、關(guān)鍵設計變更等事項的監(jiān)督 力度，確保目標成本管控全過程始終在陽 光下運行，避免“吃里扒外”等內(nèi)外勾結(jié)行 為發(fā)生。同時，審計部門應加強對各單位 財務信息的內(nèi)審，確保目標成本信息的真 實反映。 建立有成本競爭力的企業(yè)，離不開文 化傳承。形成成本節(jié)約的企業(yè)文化，核心 就是要公司高層帶頭，從大處著眼、細節(jié) 入手，主動節(jié)約，并通過合理化建議、金點 子、黨員創(chuàng)新工程等正向激勵舉措，真正 調(diào)動員工個人主動參與的積極性，讓節(jié)約 成為一種行為習慣。
孫亮/