每個做上CFO的人都必然擁有相當(dāng)?shù)呢攧?wù)技能，但如果僅靠財務(wù)技能，也很難把工作做得出色。正如芝加哥的獵頭公司Crist Associates的副總裁斯科特·西蒙斯（Scott Simmons）所言：“現(xiàn)在不再有哪家公司只想要一名優(yōu)秀的財務(wù)人員，它們需要的是更具全能性的人才?！?br />
什么樣的人才才算是“全能”？一位CFO的“工具箱”里還應(yīng)該裝上哪些能力、才智和專長，才能輕松應(yīng)對任何行業(yè)、任何公司和任何挑戰(zhàn)？
在CFO們看來，“工具箱”的比喻或許并不恰當(dāng)——這更像是個魔術(shù)師的百寶囊。這些非專業(yè)性的技能掌握起來可絕非易事，不僅要有千里眼和順風(fēng)耳的神通，還要能像超人一樣逆轉(zhuǎn)時光。
但這些都能歸結(jié)成一個共同的問題。美國電報電話公司及諾斯羅普·格魯曼公司（Northrup Grumman）的前CFO查爾斯·H·諾斯基（Charles H. Noski）說：“一旦超出了技術(shù)技能的范疇，就全部都是人事問題——如何與人溝通、如何培養(yǎng)人才、如何分配職責(zé)、如何獲得反饋。不論你是否是一名CFO，只要在這些方面做得出色，就會更容易在高管的職位上取得成功。”擁有了耐心、經(jīng)驗和敏銳的直覺，再加上以下幾條訣竅，就能夠充分完善你的財務(wù)能力。
善用時間
每個高管都會覺得一天24小時的時間遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。超負(fù)荷工作在財務(wù)領(lǐng)域中顯得稀松平常，但這也并非完全無法避免。
斯蒂芬·D·楊（Stephen D. Young），時間管理咨詢公司與輔助設(shè)備制造商富蘭克林科維公司（FranklinCovey）的CFO，就告知他的員工停止發(fā)送他們自己認(rèn)為不重要、只想“看看別人是否需要”的信息。這個建議在過去的兩年中使發(fā)出的數(shù)據(jù)量減少了40%。楊說：“我們把預(yù)算與實際情況的對比分析劃分成兩種方式，而不是五種；我們準(zhǔn)備十份不同的庫存報告，而不是15份?！睏顚﹄娮余]件的處理也十分嚴(yán)格。他一天會瀏覽幾次收件箱，但直到工作結(jié)束時才會統(tǒng)一回復(fù)——除非郵件十分緊急。這樣就建立了一個較高的標(biāo)準(zhǔn)，楊說，有大約60%的郵件他根本不會打開。
ETS公司的CFO弗蘭克·加蒂（Frank Gatti）也對電子郵件進(jìn)行嚴(yán)格的分級。加蒂說，有些電子郵件并不那么重要，除了本公司CEO的信件外，最重要的郵件來自投資者和債券持有人。他說：“對于這些郵件，即使你并不了解全部情況，也得馬上回復(fù)，你要讓他們知道你已經(jīng)著手處理，并且在弄清全部情況后會再和他們聯(lián)系?！?br />
輔佐上司
每一位CFO都要同CEO打交道，知道如何讓老板高興是任何胸懷抱負(fù)的財務(wù)主管都必須掌握的技能。“同CEO建立關(guān)系對CFO來說相當(dāng)重要?！惫馗５陆鹑诜?wù)集團(tuán)（The Hartford Financial Services Group）的CFO戴維·約翰遜（David Johnson）說。盡管一個健全的戰(zhàn)略有賴于多種人際因素，但約翰遜認(rèn)為坦誠是最關(guān)鍵的因素之一，只要坦誠待人，就很有可能成為CEO值得信賴的幫手。
咨詢顧問托尼·帕諾斯（Tony Panos）在康奈爾大學(xué)進(jìn)修學(xué)院開設(shè)了一門專門介紹輔佐上司技能的課程，他說：“你得了解CEO的好惡，要知道他認(rèn)為什么事情最重要，知道對他而言有哪些判斷標(biāo)準(zhǔn)，知道他持有什么樣的價值體系。你的任何建議都應(yīng)當(dāng)與此相符，你要讓他看到你是在幫助他達(dá)到他的目標(biāo)?！?br />
帕諾斯認(rèn)為，即使是面對一位非常專制的CEO，策略也不會發(fā)生太大的變化，但他也建議要努力發(fā)現(xiàn)深層的原因。他說：“專制的人通常都會受到某種程度恐懼的驅(qū)使。首先要確定這種恐懼是什么，才能想辦法將其緩和?！?br />
學(xué)會說不
CFO經(jīng)常被人稱為“拒絕專家”，與其他高管相比，他們也確實更傾向于阻止失策的項目計劃。但大多數(shù)CFO都認(rèn)為，只要處理得當(dāng)，負(fù)面意見甚至是否決意見都不會造成強(qiáng)烈的不快。
美國幼教機(jī)構(gòu)Bright Horizons Family Solutions的CFO伊麗莎白·博蘭（Elizabeth Boland）指出，得當(dāng)?shù)奶幚矸椒ㄊ歉嬖V他們存在的事實和潛藏的風(fēng)險，而非最后的答案，這樣就能讓人們覺得他們在共同進(jìn)行決策。伊頓公司（Eaton Corp.）的CFO理查德·費爾森（Richard Fearon）還指出了傾聽的重要性，他說：“你一定要仔細(xì)傾聽別人的建議，讓大家都感覺受到了重視?！彼€認(rèn)為，如果公司的管理健全，就不需要CFO經(jīng)常出面否決提案，因為糟糕的建議早在之前就被淘汰了。
當(dāng)然，CFO還是有必須說不的時候。博蘭認(rèn)為，最棘手的情形就是面對一個缺乏營收潛力、“明顯不值得去討論”的計劃。她認(rèn)為遇到這種情形一定要保持耐心。她說：“在充分討論了所有可能存在的營收機(jī)會之前，我們絕不會斷然否定計劃?！比绻@些都不奏效，你就要孤注一擲扭轉(zhuǎn)全局了。費爾森說：“碰到這種情況，我通常會問他，如果他擁有伊頓百分之百的股份，會做出什么樣的決策?！?br />
審核供應(yīng)商
隨著監(jiān)管和外包的增加，第三方咨詢顧問、承包商和服務(wù)提供商已經(jīng)變得必不可少。財產(chǎn)保險公司FM Global的CFO杰夫·伯奇爾（Jeff Burchill）認(rèn)為，在薩奧法案（Sarbanes-Oxley Act）的影響下，企業(yè)越來越依賴第三方供應(yīng)商，并且供應(yīng)商的選擇也涉及越來越多的復(fù)雜性。在過去，這個決定主要取決于哪家公司的要價最低，而現(xiàn)在上市公司的CFO卻可能要對財務(wù)報告的質(zhì)量承擔(dān)個人責(zé)任。伯奇爾說，價格也許根本不會列入考慮的因素，但這種責(zé)任卻讓CFO經(jīng)常不得不親自進(jìn)行選擇。
這就意味著要深入了解各種參考情況。Bright Horizon的博蘭說，如果可能的話，先讓手下的技術(shù)人員去向第三方的顧問了解該公司的各個細(xì)節(jié)。在進(jìn)行了基礎(chǔ)工作之后，再慢慢地建立關(guān)系，從短期的項目入手，為可能出現(xiàn)的問題做好準(zhǔn)備。
將預(yù)期細(xì)節(jié)化、設(shè)定可測量的標(biāo)準(zhǔn)對關(guān)系的維護(hù)具有很大幫助。ETS的加蒂認(rèn)為，供應(yīng)商應(yīng)該提供簡明清晰的記錄表——這可以對問題提出早期的預(yù)警信號——同時也要每周或者每月提供更加詳細(xì)的報告。他說：“你不會想去對已經(jīng)外包的工作進(jìn)行微觀管理，所以你就得有恰當(dāng)?shù)膮⒄拯c來對它們加以衡量?！?br />
最后，CFO們要意識到對供應(yīng)商的管理現(xiàn)在涉及了更多的責(zé)任，其中至少包括要為供應(yīng)商內(nèi)控的質(zhì)量負(fù)責(zé)。加州大學(xué)的法學(xué)教授斯蒂芬·班布里奇（Stephen Bainbridge）在近期一次座談會上評論說，對自己公司的內(nèi)控進(jìn)行監(jiān)督就已經(jīng)很麻煩了，而要對另一家公司進(jìn)行監(jiān)督，難度會更大，成本也會更高。
洞察分毫
CFO的獨特地位可以使他了解到公司方方面面的情況，但這并不能代替真正的洞察力。
“企業(yè)一些最復(fù)雜的決策中都存在我們的參與甚至領(lǐng)導(dǎo)，我們的職責(zé)之一就是要超越他人的視野，預(yù)見這些決策可能帶來的所有結(jié)果?！惫馗５鹿镜募s翰遜指出。身為亞利桑那州立大學(xué)商學(xué)院院長、兩家上市公司的董事羅伯特·米特爾施泰特（Robert Mittelstaedt）也表示，CFO們需要“具備足夠的分析能力，能夠考慮到各種可能性”，因為畢竟他們“比任何人都要深知這些風(fēng)險在財務(wù)方面的影響”。
當(dāng)然，分析本來就是許多CFO的強(qiáng)項，但約翰遜認(rèn)為，對于提高CFO的洞察力幫助最大的正是困難本身——經(jīng)歷的困難越多，擁有的洞察力就越強(qiáng)。他說：“只有經(jīng)歷過預(yù)料不到的困境，才能培養(yǎng)出這些技能。”約翰遜對這一點深有體會——他曾在勝騰公司（Cendant）協(xié)助處理欺詐事件，也曾作為投資銀行家來處理公司的破產(chǎn)，經(jīng)歷過相當(dāng)多的危機(jī)。他還通過閱讀其他公司的司法審計報告來讓自己保持警覺。
法律事務(wù)
任何公司都對法律訴訟避之不及，但這在美國企業(yè)界卻也始終揮之不去。專利侵權(quán)、員工歧視、勞工補(bǔ)償，還有最令人生畏的證券共同訴訟案件，都是無法回避的現(xiàn)實問題。
塔特姆有限公司（Tatum LLC）CFO服務(wù)的全國總監(jiān)辛西婭·賈米森（Cynthia Jamison）指出，真正的問題在于風(fēng)險規(guī)避，對此她有一些簡單的安全措施。她說，“例如要準(zhǔn)備用于‘常規(guī)’業(yè)務(wù)的常規(guī)法律文書（即客戶合同、保密協(xié)議、期權(quán)協(xié)議等等）。這樣如果出現(xiàn)了超出常規(guī)的情況，或有人要求對常規(guī)的政策作實質(zhì)性修改，請律師就是了。”
哈伯塞德醫(yī)療公司（Harborside Healthcare）前CFO比爾·斯特凡（Bill Stephan）還增加了一種保護(hù)手段。“我們有政策規(guī)定實地工作人員無權(quán)簽訂合同?！边@家經(jīng)營著80所療養(yǎng)院的公司規(guī)定，只有CFO和內(nèi)部法律顧問在合同上的簽字才算有效。斯特凡也避免了效率的瓶頸，他的做法是保證所有文件的快速處理——通常當(dāng)天就會回復(fù)。
同你的法律顧問（不論內(nèi)部還是外部）建立良好的工作關(guān)系，可能本身就是一項安全措施。國際法律公司Reed Smith LLP的合伙人、企業(yè)與證券業(yè)務(wù)部聯(lián)合主席約翰·伊利諾（John Lino）指出，律師只有“在與內(nèi)部決策者保持密切聯(lián)系的情況下”才能最有效地工作。他補(bǔ)充說，只有這樣，律師們才能在諸如高管薪酬披露等問題中，幫助公司“在法律合規(guī)與財務(wù)合規(guī)之間劃定界線”。斯特凡與他的內(nèi)部法律顧問關(guān)系非常密切，甚至他自己也變得對法律方面的危險信號十分敏感了。
當(dāng)然，公司有時還是需要外部法律顧問的幫助?！坝绕涫钱?dāng)你處于防御態(tài)勢——例如某位客戶威脅要起訴你，或你收到了需要出庭的法院傳票。”賈米森說。這種情況下，CFO的技能就顯得相當(dāng)重要?！熬拖窆芾砥渌魏问虑橐粯?，”斯特凡說，“理想的人選要能夠為你的利益著想，而不是只會裝腔作勢或者只想著為自己賺取酬金和聲譽(yù)?！彼a(bǔ)充說，如果你不注意這一點，等賬單送到的時候就會追悔莫及。
溝通技巧
各個利益相關(guān)方都越來越希望能與CFO直接接觸。對于CFO來說，不論在公司內(nèi)外，掌握面對不同聽眾的不同溝通技巧，都會使財務(wù)表現(xiàn)更加出色。
不過，要使自己能夠很好地代表企業(yè)出現(xiàn)在公眾場合，也需要做很多的準(zhǔn)備。在阿魯巴網(wǎng)絡(luò)（Aruba Networks）3月份上市前，公司CFO斯特凡·湯姆林森（Steffan Tomlison）旁聽了20多個電話會議，將分析師所問的問題記錄下來，以便在阿魯巴舉行第一次電話會議時能夠輕松應(yīng)對出現(xiàn)的情況。他認(rèn)識到，在回答問題時，“恰當(dāng)?shù)恼Z氣和明確的中心十分重要，尤其是在電話上”，而且從對競爭對手的評論中“也能看到許多隱藏的訊息”。據(jù)他描述，在他旁聽的一次電話會議上，公司的高管在回答某些問題時顯得過于躊躇，結(jié)果該公司不久后就被分析師評價為趨于疲弱。
頻繁的電話溝通、會議和公眾露面可能會令人精疲力盡，但Bright Horizon的博蘭指出，CFO還是得集中精神?！坝袝r你會把這些工作當(dāng)作例行公事，會想當(dāng)然地去判斷人們的反應(yīng)，”她說，“事實上還是應(yīng)該去專注地傾聽。”
如果聽眾是內(nèi)部人士，就要減少術(shù)語，多用平實的語言?！拔遗c許多并不是注冊會計師的CFO有過共事的機(jī)會，而他們之所以能夠成為CFO，就是因為他們能把財務(wù)數(shù)據(jù)整理成頗具實際意義的信息?！彼侥硷L(fēng)險投資公司Summit Partners的經(jīng)營合伙人布魯斯·R·埃文斯（Bruce R. Evans）說。CFO們最好能提供一些具有代表性的柱形圖和曲線圖，而不是填滿數(shù)字的表格。發(fā)言的時間也最好不要太長?！耙苍S準(zhǔn)備工作極其復(fù)雜，”加蒂說，“但聽眾需要了解的或許只是標(biāo)題而已?！?br />
以身作則
作為財務(wù)部門的主管，CFO必須起到領(lǐng)導(dǎo)和鼓勵的作用——并且知道什么時候要身體力行。
這是一種微妙的平衡。約瑟·E·埃斯波西托（Joseph E. Esposito）是一位剛剛離任的CFO，他曾經(jīng)就職于馬薩諸塞州康科德市的軟件公司SolidWorks。埃斯波西托指出：“CFO需要證明自己的領(lǐng)導(dǎo)身份，但同時又要避免干擾他人的工作?！边@就意味著要從高管的角度提供指導(dǎo)和建議，但也要讓員工們放手去處理他們的日常業(yè)務(wù)。博蘭也贊同這一觀點：“CFO的頭銜讓你有權(quán)介入其他部門的工作，但你要讓他們感到你只是一名協(xié)助者，你的介入是為了讓他們表現(xiàn)的更出色?！?br />
但有時候CFO在壓力下不得不卷入爭執(zhí)。埃斯波西托發(fā)現(xiàn)，擔(dān)任短期項目領(lǐng)導(dǎo)人是一個特別有效的方法。他說，作為一名注冊會計師，他經(jīng)常有機(jī)會去領(lǐng)導(dǎo)一個技術(shù)項目，如處理股票期權(quán)核算等，而事實證明，他的領(lǐng)導(dǎo)也大大減輕了員工的負(fù)擔(dān)?！斑@樣的工作實在是讓員工們手足無措，”他說，“他們過去對此并不了解，將來也不太可能再有機(jī)會接觸?！?br />
同時，點滴的小事也會產(chǎn)生重要的作用。例如ETS的加蒂就以身作則，按時提交費用報銷單，以此來鼓勵其他人也遵守這樣的規(guī)定。
作者Alix Nyberg Stuart是CFO美國版的資深撰稿人。
附文1：成功繼任規(guī)劃的十個步驟
1.開始相關(guān)談話。
2.制作正式的繼任規(guī)劃文件。
3.判明高潛力的員工。
4.將潛在人選同導(dǎo)師進(jìn)行配對。
5.通過輪崗來拓寬候選人的技能。
6.開展年度績效考評。
7.控制期望值。
8.制定應(yīng)變方案。
9.對于候選人身上的缺點和不足之處要有預(yù)計。
10.經(jīng)常同候選人進(jìn)行清晰而謹(jǐn)慎的溝通。
附文2：誰來接班
在一些規(guī)模較大的上市公司，首席執(zhí)行官繼任規(guī)劃工作一直是董事會討論的話題，也是一種“慘烈的競爭”。最出名的一個例子是：當(dāng)通用電氣（General Electric）前CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch）退休卸任時，坊間傳言原來向他匯報工作的三名最高級別的下屬將競爭此職位。最后，杰弗里·伊梅爾特（Jeffrey Immelt）脫穎而出，數(shù)天后，其他兩名競爭者即掛冠而去。
雖然同CEO接班問題相比，CFO的繼任規(guī)劃工作居于次要地位，但近年來此項工作也日漸重要，尤其是對董事會來說。但對目前在職的CFO本人而言，則沒那么重要。“現(xiàn)任CFO往往對討論接班人問題不感興趣，因為他只想繼續(xù)待在自己的位子上?！钡虑跁嫀熓聞?wù)所美國公司董事長莎倫·艾倫（Sharon Allen）如是說。再者，由于繼任規(guī)劃工作并不影響當(dāng)前季度的業(yè)績，因此不在CFO立即要做的諸事之列。
當(dāng)然，如果現(xiàn)任CFO即將跳槽，就會立即啟動繼任流程。但艾倫指出，要讓繼任規(guī)劃工作形成一種固定制度，第一步就是要鼓勵高管人員思考這一問題：萬一因某種原因?qū)е滤麄儫o法繼續(xù)履行職責(zé)，企業(yè)怎么辦？她表示：“這么一想后，高管們就會從整個企業(yè)利益的角度、而不是從保住自身位子的角度去思考繼任問題?！?br />
在贏得對繼任規(guī)劃工作的認(rèn)同后，下一個重要步驟就是編制正式的繼任規(guī)劃文件。電腦產(chǎn)品直銷商CDW的CFO芭巴拉·克萊恩（Barbara Klein）同人力資源經(jīng)理合作，為該公司財務(wù)部門草擬了這一文件，幫助高管們判明具有高潛力的員工人選。她說，該文件讓CFO繼任工作形成制度，讓相關(guān)人員專注于安排繼任工作。
繼任規(guī)劃工作的核心內(nèi)容之一就是讓表現(xiàn)出色的員工在財務(wù)部門內(nèi)外的各種崗位上進(jìn)行輪崗，以拓寬其眼界、擴(kuò)大其技能。輪崗鍛煉還有助于CFO們認(rèn)清他們對于某個員工的直覺判斷是否正確。但德勤財務(wù)轉(zhuǎn)型咨詢部門的史蒂文·艾倫哈特（Steven Ehrenhalt）說：“要啟動輪崗安排是很困難的，因為財務(wù)部門覺得人手緊張，如果你要把某人從現(xiàn)任職務(wù)上調(diào)出去，財務(wù)部就會大感不安。”
但CDW的克萊恩說，輪崗的長遠(yuǎn)好處要大于短期痛苦。她表示：“只有為員工提供新的鍛煉機(jī)會，給他們一定的壓力，才能考察出他們是否能勝任新的職位?！崩?，最近該公司的財務(wù)規(guī)劃主管輪崗到營銷部門管理整體營銷預(yù)算；還有一個老員工從信貸部輪崗到資金部，在資金部學(xué)到新知后精神大振，又回到信貸部接替離職的前任主管領(lǐng)導(dǎo)該部門。
勞動力開發(fā)咨詢公司CPP的組織架構(gòu)顧問希瑟·艾什卡瓦（Heather Ishikawa）表示：“即便輪崗安排不怎么成功，至少也能讓你知道相關(guān)人員需要努力提高的領(lǐng)域，或者他們在能力上的局限?！彼赋觯珻FO不應(yīng)立刻放棄輪崗不成功的候選人，而是應(yīng)當(dāng)觀察情形，如果90天后問題變嚴(yán)重了，再將此人調(diào)回原來的崗位；如果拖的時間再長，此人的同事、包括他自己都會開始懷疑其工作能力。在將他調(diào)回原職后，CFO便可評估是否需要采取不同的輪崗方式、是否需要對此人做進(jìn)一步培訓(xùn)，或者最好還是讓此人待在原來崗位。
另外，候選人自己可能也會抵制輪崗做法，尤其是在跨國公司中。國際調(diào)味品和香水公司（International Flavors and Fragrances,簡稱IFF）的財務(wù)總監(jiān)羅杰·布蘭肯（Roger Blanken）表示，在開展繼任規(guī)劃工作時最大的挑戰(zhàn)就在于相關(guān)員工自己不愿轉(zhuǎn)換角色。例如，IFF在西班牙的分公司一直有個表現(xiàn)亮眼的優(yōu)秀主管，多年來，該公司財務(wù)部一直想吸引此人到荷蘭工作，以掌管整個歐洲區(qū)的財務(wù)部門?！暗覀兙褪菦]辦法誘使他離開原來的崗位。”布蘭肯嘆道。
正如通用電氣案例所表明的，繼任規(guī)劃有時會導(dǎo)致人才流失?！耙坏┐_定了下一任CFO人選，原來CFO下一級的其他競爭人選就可能倍感沮喪，所以，一人入選，其他競爭對手就會紛紛離職?！鲍C頭公司Crist Associates的副總裁斯科特·西蒙斯（Scott Simmons）如是說。雖然那些落選者在公司內(nèi)仍有其他晉升機(jī)會，但毫無疑問，其中一些人肯定會因未獲考慮而辭職。
致力于同相關(guān)員工進(jìn)行良好溝通，有助于留住人才及緩和常同繼任規(guī)劃工作相伴而生的緊張氣氛。不過商業(yè)財產(chǎn)保險公司FM Global的CFO杰夫·伯杰爾（Jeff Burchill）表示，在進(jìn)行這種溝通時必須很小心?！澳悴粌H要同那些被確定為輪崗培養(yǎng)人選的員工進(jìn)行溝通，還要同那些未入選的員工做溝通。”FM Global的經(jīng)理人會同那些未入選輪崗培訓(xùn)的員工進(jìn)行會談，對其說明下一步應(yīng)該怎么做，通常還會由公司報銷這些未入選員工當(dāng)初上技能培訓(xùn)課的費用；有時這些員工也會受邀參加公司的內(nèi)部管理課程。如果員工的問題在于人際溝通技能而非財務(wù)會計技能，會談過程就會更復(fù)雜一些，但伯杰爾表示：“公司方面永遠(yuǎn)不會讓未入選者看不到希望，也不會讓他們沒有其他發(fā)展機(jī)會?！?br />
即便是安排最周密的繼任規(guī)劃也有可能失敗，如果原定的繼任人選退休或被其他公司挖走的話。今年夏天，麥當(dāng)勞（McDonald's）CFO馬修·保爾（Matthew Paull）的離職決定就讓該公司措手不及，馬修是麥當(dāng)勞的老員工，一路晉升到CFO職位（2001年上任），但現(xiàn)在突然決定改行去當(dāng)教師。大感驚訝的公司方面現(xiàn)在只能在內(nèi)部和外部搜尋馬修的繼任者。
——Kate O'Sullivan
