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 內(nèi)容摘要
海爾致力于從傳統(tǒng)家電產(chǎn)品制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)型
企業(yè)，打造以社群經(jīng)濟(jì)為中心、以用戶價(jià)值交互為基礎(chǔ)、以誠(chéng)信
為核心競(jìng)爭(zhēng)力的共創(chuàng)共贏生態(tài)平臺(tái)，成為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的引領(lǐng)者。
傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)三張表無(wú)法核算和展現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈的核心要素的
價(jià)值，如用戶數(shù)、資源方、各攸關(guān)方的價(jià)值分享等，于是海爾財(cái)
務(wù)共創(chuàng)了第四張表——海爾共贏增值表。
海爾共贏增值表分別從用戶資源、資源方、生態(tài)平臺(tái)價(jià)值總
量、增值分享、邊際收益等要素體現(xiàn)小微從網(wǎng)器→場(chǎng)景→生態(tài)的
共創(chuàng)共贏模式。傳統(tǒng)電器是以產(chǎn)品為中心，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是以用戶
為中心，聚焦用戶體驗(yàn)迭代，其次是增值分享。海爾共贏增值表
能夠衡量小微的生態(tài)平臺(tái)對(duì)各攸關(guān)方的吸聚力，并實(shí)現(xiàn)各攸關(guān)方
的價(jià)值共贏共享。
共贏增值表是海爾集團(tuán)由產(chǎn)品制造企業(yè)向物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)平臺(tái)
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的有效支撐和驅(qū)動(dòng)工具。本文以海爾孵化的生態(tài)小微海
樂(lè)苗為案例，闡述了海爾共贏增值表是如何以“事前算贏”賦能
小微生態(tài)轉(zhuǎn)型，并持續(xù)驅(qū)動(dòng)小微生態(tài)圈從邊際效益遞減的同質(zhì)化
競(jìng)爭(zhēng)泥潭進(jìn)入邊際效益遞增的自演進(jìn)生態(tài)的。
一、企業(yè)簡(jiǎn)介
海爾集團(tuán)公司創(chuàng)立于 1984 年 12 月 26 日，擁有海爾、卡薩
帝、GEA、斐雪派克、Candy、AQUA、統(tǒng)帥等智能家電品牌；日日
順、海爾消費(fèi)金融、COSMOPlat、順逛等物聯(lián)網(wǎng)服務(wù)品牌；海爾
兄弟等文化創(chuàng)意品牌。目前，海爾在全球擁有 10 大研發(fā)中心、
25 個(gè)工業(yè)園，122 個(gè)制造中心，106 個(gè)營(yíng)銷中心。
海爾歷經(jīng)五個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段，從資不抵債、瀕臨倒閉的集體
小廠逐步發(fā)展成為全球白色家電領(lǐng)軍品牌。進(jìn)入物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海
爾在商業(yè)模式、組織模式、管理會(huì)計(jì)等方面持續(xù)創(chuàng)新，構(gòu)筑適應(yīng)
時(shí)代變化的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。海爾堅(jiān)持“人的價(jià)值第一”的發(fā)展主線，
首創(chuàng)“人單合一”模式，從傳統(tǒng)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為共創(chuàng)共贏的物聯(lián)
網(wǎng)社群生態(tài)，率先在全球創(chuàng)立物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。組織管理模式上，
海爾顛覆傳統(tǒng)企業(yè)科層制，構(gòu)建以小微為基本單元的無(wú)邊界網(wǎng)絡(luò)
節(jié)點(diǎn)組織，并聯(lián)集團(tuán)內(nèi)外小微和資源方共創(chuàng)共贏，增值分享。而
在管理會(huì)計(jì)方面，海爾將財(cái)務(wù)融入業(yè)務(wù)，參與戰(zhàn)略目標(biāo)制定，由
“事后算賬”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;事先算贏” ，打造“全員式”管理會(huì)計(jì)。
二、創(chuàng)新管理會(huì)計(jì)工具
（一）背景及設(shè)計(jì)思路
傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代，企業(yè)管理者關(guān)注產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)資產(chǎn)也多
為土地、設(shè)備、廠房等有形資產(chǎn)，因此催生出能有效管理企業(yè)資
產(chǎn)的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)三張表；而自 2005 年“物聯(lián)網(wǎng)”這一概念被提出，
企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展更加關(guān)注用戶和企業(yè)的未來(lái)發(fā)展?jié)摿?，企業(yè)資產(chǎn)更
多是以用戶、社群、員工等由人構(gòu)成的無(wú)形資產(chǎn)為主，傳統(tǒng)的財(cái)
務(wù)三張表已無(wú)法對(duì)這部分?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行考量，因此要求我們發(fā)展新的
財(cái)務(wù)管理工具，使企業(yè)能在數(shù)字化戰(zhàn)略中看清方向。
另一方面，企業(yè)組織管理模式的變革也催生管理工具的迭代
更新。海爾集團(tuán)由一個(gè)傳統(tǒng)的科層式企業(yè)轉(zhuǎn)型成一個(gè)開(kāi)放式創(chuàng)業(yè)
平臺(tái)，推出了小微創(chuàng)業(yè)的社群經(jīng)濟(jì)模式。在這一轉(zhuǎn)型過(guò)程中，傳
統(tǒng)的財(cái)務(wù)三張表現(xiàn)已無(wú)法核算和展現(xiàn)小微創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵的表
外指標(biāo)，如用戶相關(guān)數(shù)據(jù)、利益攸關(guān)方數(shù)據(jù)、價(jià)值分享等。因此，
海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)作為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的承接者和驅(qū)動(dòng)者，結(jié)合海
爾的創(chuàng)新生態(tài)型商業(yè)模式以及在生態(tài)平臺(tái)上用戶、資源方等利益
攸關(guān)方之間的產(chǎn)品交易、交互和生態(tài)交易、交等多邊交易價(jià)值鏈，
創(chuàng)新創(chuàng)造出以“用戶”為中心、幫助小微實(shí)現(xiàn)價(jià)值衡量和創(chuàng)造的
財(cái)務(wù)創(chuàng)新管理工具——海爾共贏增值表。
共贏增值表是海爾轉(zhuǎn)型為平臺(tái)化的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈的主要
驅(qū)動(dòng)工具。與傳統(tǒng)損益表不同之處在于，海爾共贏增值表既囊括
了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，又包含非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，如用戶資源及其所創(chuàng)造的價(jià)值，
以及資源方及其所創(chuàng)造的價(jià)值。兩相結(jié)合之下，小微企業(yè)能夠從
財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略兩個(gè)角度剖析業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況，是一個(gè)非常有效的管理
工具。如表 1 所示，傳統(tǒng)的損益表以企業(yè)為中心，根據(jù)客戶一次
性交易的情況來(lái)記錄銷售收入和成本。整個(gè)流程是封閉的（單邊
市場(chǎng)） ，不支持用戶與生產(chǎn)商之間的任何持續(xù)關(guān)系。與之相反，
海爾共贏增值表以用戶為中心，其理念是擁有多個(gè)價(jià)值創(chuàng)造來(lái)
源，不僅包括海爾產(chǎn)品，還包括資源方和用戶本身，他們最終根
據(jù)各自所創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行增值分享。
表 1 傳統(tǒng)損益表 VS. 海爾共贏增值表
（二）內(nèi)容要素
海爾共贏增值表一共分為六個(gè)部分，旨在從六個(gè)方面評(píng)價(jià)和
驅(qū)動(dòng)各小微企業(yè)：用戶資源、資源方、生態(tài)平臺(tái)價(jià)值（含增值分
享）、收入、成本和邊際收益。以海爾衣聯(lián)網(wǎng)生態(tài)為例，闡釋其
具體組成如下：
用戶資源：在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶是企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者。我們
將用戶資源進(jìn)行區(qū)分：交易用戶、交互用戶和終身用戶。這三類
用戶從前到后，參與企業(yè)構(gòu)建的生態(tài)圈的程度逐漸加深。用戶量
的多少，反映了小微構(gòu)筑的生態(tài)平臺(tái)對(duì)用戶的粘度。在衣聯(lián)網(wǎng)生
態(tài)中，購(gòu)買了洗衣機(jī)的顧客是交易用戶，以洗衣機(jī)為觸點(diǎn)在生態(tài)
中又獲取衣物洗護(hù)服務(wù)等增值服務(wù)的是交互用戶，參與平臺(tái)優(yōu)
化、成為衣聯(lián)網(wǎng)生態(tài)社群的一員的是終身用戶，終身用戶越多，
單用戶的價(jià)值貢獻(xiàn)越高。
資源方：資源方的數(shù)量，一定程度上反應(yīng)了平臺(tái)的吸聚力。
在整個(gè)生態(tài)圈中，資源方是確保生態(tài)圈良性發(fā)展的關(guān)鍵。資源方
越多、參與生態(tài)系統(tǒng)越持續(xù)越活躍，生態(tài)平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)。
衣聯(lián)網(wǎng)形成了“洗、護(hù)、存、搭、購(gòu)、收”衣物全生命周期的服
務(wù)解決方案，而提供衣物洗護(hù)、衣物存儲(chǔ)、衣物搭配、衣物購(gòu)買、
衣物回收等服務(wù)的公司對(duì)衣聯(lián)網(wǎng)生態(tài)來(lái)講就是資源方。
增值分享：這部分?jǐn)?shù)據(jù)是平臺(tái)上各方共創(chuàng)共贏的最直接體
現(xiàn)，包括投資者、資源方以及創(chuàng)客對(duì)于平臺(tái)創(chuàng)造的價(jià)值的分享。
衣聯(lián)網(wǎng)的資源方通過(guò)為用戶提供個(gè)性化的服務(wù)、智能化解決方案
所獲取的價(jià)值即為增值分享。增值分享的實(shí)現(xiàn)能夠進(jìn)而吸引更多
的資源提供者和用戶到這個(gè)平臺(tái)上來(lái)共創(chuàng)共贏。共贏增值表增值
分享部分為企業(yè)管理提供了最直接的依據(jù)，報(bào)表使用者可以直觀
地查看和衡量。
收入：包括傳統(tǒng)家電業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)收入和生態(tài)平臺(tái)經(jīng)營(yíng)所得的
生態(tài)收入。這里的生態(tài)收入即為各方通過(guò)生態(tài)平臺(tái)，滿足用戶最
佳體驗(yàn)和需求所產(chǎn)生的收入。如銷售洗衣機(jī)的收入是傳統(tǒng)收入，
衍生的衣物穿搭洗護(hù)存儲(chǔ)、鞋子洗滌護(hù)理等獲取的收入就是生態(tài)
收入。生態(tài)收入與傳統(tǒng)收入的比例，反應(yīng)了企業(yè)營(yíng)造的平臺(tái)在企
業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的價(jià)值力。
成本：與收入對(duì)應(yīng)，包括傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)成本和建立生態(tài)平臺(tái)投
入資源產(chǎn)生的生態(tài)成本（比如：場(chǎng)景運(yùn)營(yíng)成本）。成本一定的條
件下，用戶資源越多，邊際成本就會(huì)越小，邊際收益就會(huì)遞增，
這也是共創(chuàng)共贏理念的一種體現(xiàn)。
邊際收益：?jiǎn)斡脩羰杖肱c邊際成本之差即為邊際收益，邊際
收益是指每一位用戶所創(chuàng)造的利潤(rùn)。生態(tài)圈越豐富，用戶資源越
大，邊際成本遞減，邊際收益遞增。邊際收益體現(xiàn)了平臺(tái)的創(chuàng)造
力。平臺(tái)吸引力越大，吸引的優(yōu)質(zhì)資源方就會(huì)越多，從而為平臺(tái)
提供更大的價(jià)值。
三、實(shí)踐應(yīng)用
（一）海樂(lè)苗介紹
海樂(lè)苗是海爾創(chuàng)新孵化的物聯(lián)網(wǎng)疫苗誠(chéng)信生態(tài)品牌。海樂(lè)苗
聚焦當(dāng)下疫苗接種安全痛點(diǎn)，提出全球首個(gè)人苗匹配的物聯(lián)網(wǎng)解
決方案。在傳統(tǒng)醫(yī)療器械行業(yè)的商業(yè)模式之上，海樂(lè)苗以疫苗接
種應(yīng)用場(chǎng)景為新生態(tài)構(gòu)建中心，鏈接疫苗冷鏈存儲(chǔ)、疫苗生產(chǎn)企
業(yè)、政府、接種站等多個(gè)利益相關(guān)方，為客戶提供低溫疫苗存儲(chǔ)
設(shè)備和整體接種解決方案，實(shí)現(xiàn)了苗找人、零差錯(cuò)、全流程、個(gè)
性化的突破式創(chuàng)新。
（二）海爾共贏增值表應(yīng)用
海爾海樂(lè)苗從單純的產(chǎn)品研發(fā)銷售小微轉(zhuǎn)型為生態(tài)型小微，
離不開(kāi)用戶積累、資源方集聚這兩項(xiàng)基礎(chǔ)資源能力。而在平臺(tái)整
體技術(shù)、運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，共贏增值表則是驅(qū)動(dòng)小微價(jià)值創(chuàng)造、
衡量和評(píng)估小微價(jià)值總量的重要工具。
共贏增值表推動(dòng)戰(zhàn)略落地。共贏增值表體現(xiàn)了從關(guān)注產(chǎn)品收
入到用戶價(jià)值的理念轉(zhuǎn)變，使員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略方向。共贏增
值表把戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化、可視化，具體到經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略聚焦點(diǎn)：
用戶資源、資源方、生態(tài)價(jià)值等，并具體到每個(gè)團(tuán)隊(duì)每個(gè)人，信
息化日顯示實(shí)際執(zhí)行與目標(biāo)的差，從而推動(dòng)戰(zhàn)略落實(shí)，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)
轉(zhuǎn)型升級(jí)。
最初海樂(lè)苗的共贏增值表數(shù)據(jù)顯示用戶數(shù)量不達(dá)標(biāo)。因此，
海樂(lè)苗由單一產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)變?yōu)槲锫?lián)網(wǎng)疫苗誠(chéng)信生態(tài)場(chǎng)景，鎖定以
疫苗接種點(diǎn)為中心的用戶群。圍繞疫苗接種點(diǎn)這一應(yīng)用場(chǎng)景，海
樂(lè)苗鏈接了更為多樣的利益攸關(guān)方，其中包括疾控中心、健康用
水提供商、裝修商、家電商、IT 方案服務(wù)商以及文化產(chǎn)業(yè)等 6 大
節(jié)點(diǎn) 20 類資源方，構(gòu)建共創(chuàng)共贏的疫苗網(wǎng)生態(tài)圈。通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)
技術(shù)為疫苗存儲(chǔ)、盤點(diǎn)等疫苗管理提高效率，對(duì)疫苗接種前、中、
后信息進(jìn)行全流程跟蹤，實(shí)現(xiàn)苗找人、零差錯(cuò)，提升疫苗接種的
精準(zhǔn)率，由此吸引了更多的用戶（接種站以及接種者），促進(jìn)其
生態(tài)圈發(fā)展。
通過(guò)聚焦用戶最佳體驗(yàn)，持續(xù)迭代生態(tài)場(chǎng)景，為用戶提供最
佳服務(wù)，海樂(lè)苗吸聚了源源不斷的用戶資源和共創(chuàng)資源方，與各
利益攸關(guān)方實(shí)現(xiàn)增值分享，共創(chuàng)共贏。而以接種站為觸點(diǎn)的生態(tài)
圈隨著資源方的涌入日漸完善，在穩(wěn)定成本的基礎(chǔ)上，生態(tài)收入
和增值分享實(shí)現(xiàn)層級(jí)式增長(zhǎng)，邊際收益逐漸遞增。
（三）驅(qū)動(dòng)成效
目前，僅成立一年多的海樂(lè)苗已經(jīng)覆蓋中國(guó)河南、內(nèi)蒙古、
廣州、湖北等 27 個(gè)省市和一帶一路沿線 70 余個(gè)國(guó)家，建成 100
余家社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)示范中心。此外，海樂(lè)苗作為世界衛(wèi)生組織的
長(zhǎng)期合作伙伴，為全球 2 億兒童鑄就兒童接種安全的“銅墻鐵壁”。
而疫苗網(wǎng)全流程數(shù)據(jù)化、自動(dòng)化管理的智慧方案，也讓全國(guó) 100
余家接種點(diǎn)的接種量在兩個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)翻番。正是因?yàn)楹柟糙A增
值表在不同發(fā)展階段給予的顯差、驅(qū)動(dòng)和驗(yàn)證作用，海樂(lè)苗得以
以自演進(jìn)、增值共享的實(shí)踐方式成功轉(zhuǎn)型升級(jí)。
四、總結(jié)
海爾共贏增值表這一海爾首創(chuàng)的生態(tài)型管理工具，在包括海
樂(lè)苗等諸多案例中，表現(xiàn)出強(qiáng)大的生態(tài)轉(zhuǎn)型引導(dǎo)驅(qū)動(dòng)能力。同時(shí)，
海爾共贏增值表對(duì)計(jì)劃轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新升級(jí)的中小微企業(yè)來(lái)說(shuō)，也具
有一定的借鑒意義和適用性。海爾共贏增表的應(yīng)用從來(lái)不是單純
的自我實(shí)現(xiàn)，而是追求未來(lái)更多生態(tài)轉(zhuǎn)型企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型和發(fā)展
的實(shí)現(xiàn)——即實(shí)現(xiàn)普適性?？偟膩?lái)講，共贏增值表是生態(tài)型企業(yè)
及中小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的價(jià)值衡量工具和模式升級(jí)指引工具，同時(shí)
未來(lái)的升級(jí)潛力也是巨大的。