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 企業(yè)應(yīng)在制定標(biāo)準(zhǔn)成本的基礎(chǔ)上，將產(chǎn)品成本及其各成本或費用項目的標(biāo)準(zhǔn)用量和 標(biāo)準(zhǔn)價格層層分解，落實到部門及相關(guān)責(zé)任人，形成成本控制標(biāo)準(zhǔn)。各歸口管理部門 （或成本中心）應(yīng)根據(jù)相關(guān)成本控制標(biāo)準(zhǔn)，控制費用開支與資源消耗，監(jiān)督、控制成本 的形成過程，及時分析偏離標(biāo)準(zhǔn)的差異并分析其成因，并及時采取措施加以改進(jìn)。
在標(biāo)準(zhǔn)成本法的實施過程中，各相關(guān)部門（或成本中心）應(yīng)對其所管理的項目進(jìn)行 跟蹤分析。生產(chǎn)部門一般應(yīng)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)用量、標(biāo)準(zhǔn)工時等，實時跟蹤和分析各項耗用差異， 從操作人員、機器設(shè)備、原料質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)制定等方面尋找差異原因，采取應(yīng)對措施，控 制現(xiàn)場成本，并及時反饋給人力資源、技術(shù)、釆購、財務(wù)等相關(guān)部門，共同實施事中控 制。釆購部門一般應(yīng)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)價格，按照各項目采購批次，揭示和反饋價格差異形成的 原因，控制和降低總采購成本。
企業(yè)應(yīng)定期將實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行比較和分析，確定差異數(shù)額及性質(zhì)，揭示差 異形成的動因，落實責(zé)任中心，尋求可行的改進(jìn)途徑和措施。在成本差異的分析過程中， 企業(yè)應(yīng)關(guān)注各項成本差異的規(guī)模、趨勢及其可控性。對于反復(fù)發(fā)生的大額差異，企業(yè)應(yīng) 進(jìn)行重點分析與處理。企業(yè)可將生成的成本差異信息匯總，定期形成標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析 報告，并針對性地提出成本改進(jìn)措施。
以信息技術(shù)為平臺，有利于標(biāo)準(zhǔn)成本的實時在線控制和成本動態(tài)差異分析。企業(yè)應(yīng) 充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，提高標(biāo)準(zhǔn)成本管理的效率。
【例6-6】沿用[例6-4],甲公司由財務(wù)部牽頭，組織各相關(guān)業(yè)務(wù)部門開展了如下 標(biāo)準(zhǔn)成本信息化工作：一是對物流管理系統(tǒng)進(jìn)行了升級，對原有的物料編碼、名稱規(guī)格、
計量單位等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)范、整合，對全部物料計劃價格進(jìn)行了調(diào)整，價格更切合實 際，同時實現(xiàn)了與標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的對接，為標(biāo)準(zhǔn)成本的實施提供了數(shù)據(jù)支撐；二是把前 期已經(jīng)準(zhǔn)備的產(chǎn)品物料清單（BOM）、工藝路線、材料標(biāo)準(zhǔn)消耗量、工時標(biāo)準(zhǔn)消耗量、 標(biāo)準(zhǔn)價格、成本中心、成本項目及費率等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在標(biāo)準(zhǔn)成本法管理系統(tǒng)進(jìn)行初始化工 作，形成了產(chǎn)品BOM結(jié)構(gòu)樹、生產(chǎn)工序、零部件工藝路線、加工中心、零部件材料標(biāo)準(zhǔn) 消耗量、工時標(biāo)準(zhǔn)消耗量等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)體系；三是通過軟件自動計算生成零部件直接材料 標(biāo)準(zhǔn)成本、直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本、制造費用標(biāo)準(zhǔn)成本，并最終匯總生成試點產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成 本數(shù)據(jù)庫；四是依托標(biāo)準(zhǔn)成本和實際成本的一體化設(shè)計和應(yīng)用，通過實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成 本、預(yù)算管理系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)了成本的閉環(huán)管理與控制。

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