新岳乱合集目录500伦_在教室里被强h_幸福的一家1—6小说_美女mm131爽爽爽作爱

（1）第Ⅰ象限，對應“明星業(yè)務”屬于業(yè)務發(fā)展水平較高，成本管控較好的“明星科室”。

這類科室有一定的核心技術和影響力，具有良好的客戶群體，質量控制意識較強，財務發(fā)展與醫(yī)療改革政策相適，科室管理團隊具有較強的成本管理意識，社會效益高，學科建設基本完成。比如口腔科，屬于泉州市重點?？?，在整個泉州市具有良好的口碑，并與高校聯(lián)合創(chuàng)立了口腔醫(yī)學院，是醫(yī)院的品牌科室；科室服務人次呈正向增長，科室醫(yī)療服務性收入占比較大，為醫(yī)院創(chuàng)造的實際效益較高；科室成本管控核算到醫(yī)生個人，并與績效掛鉤，成本管控較為到位。還有康復科，隨著人口老齡化加重，人民在生活水平提高的同時，對自身健康的認識和生命質量的要求也越來越高，釋放了人民群眾對康復醫(yī)療的需求，醫(yī)院及時把握該醫(yī)療需求，在2015啟動了康復科投資建設項目，至今前期投入已完成回收，現(xiàn)處于后期收益階段。2020年醫(yī)院在受疫情影響情況下，其他科室醫(yī)療收入呈下降狀態(tài)，康復科逆行向上，業(yè)務收入反而持續(xù)上升，成為醫(yī)院實打實的“明星科室”。針對這類明星科室，醫(yī)院應當關注長遠利益，采取的運營策略應是優(yōu)先供給所需的資源，提高該類科室的學科影響力，開展新技術新項目，建立國家級、省級臨床重點?？?，擴大優(yōu)勢，為醫(yī)院創(chuàng)造更多的價值。比如進一步加強口腔科的學科建設，發(fā)展緊密型的院校合作關系，提升醫(yī)務人員的技能和知名度；加大對口腔科基礎設施建設的投入，為病人創(chuàng)造良好的就醫(yī)環(huán)境等。

（2）第Ⅱ象限，對應“問題業(yè)務”，屬于業(yè)務發(fā)展較好，但成本管控不佳的“問題科室”。

這類科室屬于業(yè)務發(fā)展較好，但是成本控制較弱的科室。比如婦產科，是醫(yī)院的傳承百年的科室，在“二胎風潮”中占據(jù)了醫(yī)院醫(yī)療收入的半壁江山。但隨著生育率的下降，婦產科業(yè)務量減少，科室收入下降，但是成本卻沒有下降。從成本管控體系中，可以清晰的看到，該科室人員成本及耗材成本占比較高，其主要原因在于為了應對“二胎風潮”該科室新進人員較多，導致百元醫(yī)療收入占用的人員費用比例較高；同時從成本控制量化體系表中可以看出該科室耗材成本并沒有隨業(yè)務量的降低而降低，這就可能存在耗材管控不到位情況。還有心血管內科，我院是二級綜合醫(yī)院，基礎病患者較多，很多患者的特殊門診報銷都定點在我院，形成固定的患者群體，但由于主要以開藥和檢查化驗為診療手段，藥品實行零差價后，該科室的醫(yī)療服務性收入并不高，藥品支出占比又偏高，導致該成本控制體系分數(shù)較低，成為了“問題科室”。對這類項目科室，可進行分類，對成本管控能力有待提高的科室，醫(yī)院的運營策略應是進一步加強成本管控，可以通過下派成本分析員幫助科室梳理成本管控點，建立科室耗材管理制度，減少不必要的耗材成本；另可通過尋求高值耗材替代品，或者參與政府批量耗材采購等方式降低耗材成本；通過開展高端產科服務項目、開展日間手術、開展無痛分娩、導樂陪伴等提高醫(yī)療服務項目，提高醫(yī)療服務性收入，降低百元醫(yī)療收入人員成本。對隨著藥品和耗材加成取消，現(xiàn)金流越來越少的心血管內科，可以采用藥占考核跟績效掛鉤，嚴格控制大處方；鼓勵發(fā)掘新的醫(yī)療服務性業(yè)務，比如心血管介入、特需醫(yī)療服務等。

（3）第Ⅲ象限，對應“瘦狗業(yè)務”，屬于科室業(yè)務發(fā)展和成本管控都較差的“瘦狗科室”。

這類科室屬于發(fā)展動力較弱的薄弱科室，病人數(shù)量不多，科室的人員成本占據(jù)較大的支出比例，入不敷出。比如皮膚科，只有兩個門診醫(yī)生，除了對普通的皮膚病進行開藥治療外幾乎沒有任何治療手段，相對于其他醫(yī)院的皮膚科，我院的皮膚科完全沒有任何市場優(yōu)勢，科室收入完全無法彌補科室的人員成本，屬于醫(yī)院需貼補的科室。再如腫瘤科，從業(yè)務發(fā)展指標體系可以看出，該科室業(yè)務成負數(shù)增長，病床使用率極低；從成本控制指標體系可以看出，科室常年虧損，業(yè)務逐年萎縮。對于此類科室可進行適當?shù)恼?，比如皮膚科由于其只有兩個醫(yī)生，進一步發(fā)展的可能性不高，可以跟整形美容科進行整合。部分因公益性必須保留的科室，不過多投入，保持其公益性。

（4）第Ⅳ象限，對應“金牛業(yè)務”屬于成本管控較好，但業(yè)務發(fā)展較弱的“現(xiàn)金?？剖?rdquo;。

這類科室屬于業(yè)務體量較小，但是科室成本管控能力較強，能為醫(yī)院帶來較穩(wěn)定現(xiàn)金流的科室。泌尿外科，醫(yī)療收入增長率、門診人次增長率、住院人次增長率都不高，業(yè)務量相對穩(wěn)定，且百元醫(yī)療收入占用的人員成本比率、百元醫(yī)療收入占用的衛(wèi)生材料比率都比較低，科室收入結余率相對固定。對于這類科室由于醫(yī)療服務能力受限，長期發(fā)展得到較大的限制，可以通過鼓勵主任出診和適當?shù)囊M高端人才，創(chuàng)造科室品牌效應；提高三、四類手術績效，提高醫(yī)務人員提升自身技術水平的積極性；改善現(xiàn)有醫(yī)療設施水平，提升醫(yī)療服務能力，為醫(yī)院創(chuàng)造新的收入增長點；同時對科室內部工作進行流程化，提高運行效率和醫(yī)務人員的服務意識，提高患者滿意度，增加患者的忠誠度；與周邊衛(wèi)生醫(yī)療單位簽訂合作協(xié)議，通過合作的形式，使合作單位的疑難復雜、危重癥患者能夠得到本院的及時轉診、會診，提高病源。

4.波士頓矩陣模型應用成效

通過對波士頓矩陣模型分析出來的結果，我院根據(jù)不同象限的科室制定了差異化的運營策略，2019年我院醫(yī)療業(yè)務增長率達到23%，門診量增長19%，住院量增長13%。口腔科、康復科等明星科室，收支結余率上漲40%多，醫(yī)院成功扭虧為盈。

三、總結

在醫(yī)改形勢下，粗獷型的管理手段已經(jīng)不能適應現(xiàn)代醫(yī)院業(yè)務發(fā)展的需要。本案例中的波士頓矩陣模型不但可以多維度的體現(xiàn)醫(yī)院各個科室運營情況，還兼顧政策要求和內部發(fā)展需要，為醫(yī)院決策者進行精細化管理提供有力的支撐。醫(yī)院通過發(fā)展“明星和金牛”科室，以及采用適宜的管理手段將“問題科室”轉化為明星科室或金?？剖?，不斷優(yōu)化業(yè)務結構和資源配置，提升核心競爭力，提升醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展能力。

當然公立醫(yī)院管理是個復雜的過程，隨著醫(yī)療政策的變化、醫(yī)院運營情況的改變，波士頓矩陣模型也需要與時俱進，不斷調整完善。同時波士頓矩陣只是醫(yī)院管理的一項工具，真正實現(xiàn)醫(yī)院管理的科學化和精細化管理還需要結合績效管理、KPI指標管理等其他管理工具。

（作者單位：福建省泉州市醫(yī)學高等?？茖W校附屬人民醫(yī)院）