服務熱線
400 180 8892
數字經濟和技術給各個行業(yè)的財會 實踐和工作都帶來翻天覆地的變化。相 較而言，前沿數字經濟對制造業(yè)的影響是 最大的。在制造企業(yè)中，CFO 的職能需要 進行重大調整，才能應對數字化制造、工 業(yè)4.0、智能制造等變革所帶來的挑戰(zhàn)。
哪些方面會發(fā)生重大調整？簡單來 說，一切都可能發(fā)生變化。筆者主要從 以下具體領域分享一些見解，以便財務 部門能夠更有效地適應和響應組織需 求：戰(zhàn)略與商業(yè)模式，投資理由和優(yōu)先事 項，融資方案，項目管理，使用信息，財務 和業(yè)務數據一致。
戰(zhàn)略與商業(yè)模式
制造戰(zhàn)略和商業(yè)模式會因為數字化 制造流程和產品的新功能而發(fā)生變化， 有時甚至是巨大的變化。
以自動化工業(yè)閥門制造商為例。得 益于制造企業(yè)的研究和專有軟件的使 用，閥門上的傳感器可以報告維護狀態(tài) 和故障概率。這讓制造企業(yè)有極佳的條 件來監(jiān)控產品性能并響應任何出現的問 題。 因此，制造企業(yè)如今將閥門（和監(jiān) 控）作為訂購服務而不是產品提供給客 戶，同時，保障合同中的產品性能水平。
閥門制造企業(yè)的 CFO 團隊面臨財 務報告方面的變化，包括收入確認、未執(zhí) 行服務合同準備金和庫存。為改進流程 而進行的投資仍然包括降低制造成本方 面，但現在擴展到產品質量和數據分析， 以降低提供服務的成本。定價包含的不 僅是產品銷售成本、行政管理費用回收 和利潤率。為了保障合同中規(guī)定的性能 水平和盡可能減少服務團隊對客戶的拜 訪次數，必須將閥門和數據分析軟件的
■ 萊瑞 ·懷特/著游雅淳/譯 升級等事項納入考慮范疇。
在向數字化制造轉變的過程中， CFO 可能想要以批判性和戰(zhàn)略性的眼 光，審視現有高管層激勵措施在組織行 為和績效方面的潛在影響。例如，基于 傳統(tǒng)方式計算產品成本而制定的激勵措 施，將不再能很好地匹配數字化制造流 程。銷售提成可能需要將產品銷售與訂 購服務結合起來。資產回報率的計算方 式需要調整，以并入如研發(fā)和培訓支出 等無形資產。設備和軟件的折舊方式要 根據持續(xù)使用和升級情況進行調整。
投資理由和優(yōu)先事項
向數字化制造飛躍通常不是一蹴而 就，而是通過一連串的步驟，在生產能力 及競爭力日益增強的基礎上實現的。采 取這些步驟的前提條件是具備投資新 的、變革性技術的思維方式。CFO 和財 務人員通常是公司新投資業(yè)務的主要審 核人員，在很大程度上關系著計劃的推 進或受阻。
在大多數情況下，為確保在市場上 長期生存，轉向數字化制造是戰(zhàn)略和競 爭層面的必要舉措。在這種情況下，任 何具體項目的投資回報都不是驅動因 素，因為如果不發(fā)展數字化制造能力，將 導致組織喪失市場競爭力并結束業(yè)務。 對于資源有限且客戶群有限的小型制造 企業(yè)而言，這種選擇最為迫切。數字化 制造可以給小型企業(yè)帶來成功，但最好 審慎規(guī)劃這一轉型。
為數字化制造融資
CFO 們非常了解融資。在轉向數 字化制造過程中，略顯新穎的方面是，數 字化制造系統(tǒng)和設備的供應商非常清楚 與創(chuàng)新相關的融資和實施方面的挑戰(zhàn)。 此外，他們也熟悉中小型制造企業(yè)所面 臨的特殊挑戰(zhàn)和風險。許多供應商愿意 將提供數字化能力制造系統(tǒng)和設備作為 服務項目，以便長期銷售或出租他們的 設備和系統(tǒng)。
此外，幾乎所有的數字化制造設備 和系統(tǒng)供應商都可以提供廣泛的信息來 證明投資的正確性并為業(yè)務案例提供支 持。一些供應商甚至在合同上保證產品 性能以及因效率提升而節(jié)省下來的款 項，促使客戶購買設備或系統(tǒng)。這通常 要求制造企業(yè)認真遵循供應商顧問提供 的安裝和操作指南及相關要求。
CFO 需要確定此類信息和合同條 款如何適用于其組織及其競爭環(huán)境。如 果在 CFO 有時間研究和評估上述信息 之前，供應商就向高級管理人員或一般 管理人員提交令人信服的業(yè)務案例，則 可能導致相關方關系緊張。最佳計劃是 CFO 在數字化制造啟動伊始便參與運 營，并從一開始就研究各個供應商提出 的業(yè)務案例。
這為 CFO 帶來更多分析方面的挑 戰(zhàn)，因為服務協議可能會顯著改變傳統(tǒng) 的利潤率和現金流。 問題變成：這樣的 安排是否比其他方案風險更??？這種安 排能否帶動更大范圍內組織學習，并提 高公司向數字化制造過渡的速度？也許 培訓、聘用新的專業(yè)人員和咨詢專家所 節(jié)省的成本可以彌補昂貴的服務安排。
項目管理
項目管理是一個完善的知識體系。 但從傳統(tǒng)制造向數字化制造轉變，需要 的不僅是一名訓練有素的項目經理。很 可能許多項目經理將專注于IT項目，這是 項目管理中一個專業(yè)性較強的領域。 建立項目管理治理架構和文化可能 會帶來好處，包括提高成功率和降低失 敗風險、提高對項目需求的響應能力、提 高項目的可見度和認知、管理期望值和 應對挫折、促進變革管理，并為項目的后 續(xù)工作奠定基礎，以順利完成向數字化 制造的過渡。
運營和財務數據一致
大多數數字化制造系統(tǒng)中固有的操 作信息系統(tǒng)已經不局限于實時數據，具備 對生產設備、工藝流程和產品質量進行預 測性和規(guī)范性監(jiān)控的功能。因此，這些系 統(tǒng)可能會連續(xù)地審核數據、識別趨勢并發(fā)布 警報，以便在問題出現之前采取糾正措施。
財務部門和財務信息必須應對數字 化制造帶來的決策及決策支持的速度與 復雜性提升所造成的挑戰(zhàn)。過時的信息 和方法不應造成干擾。這一點很重要，因 為在直接成本低、制造費用高的制造環(huán)境 中，有關產品成本的常規(guī)財務會計核算會 嚴重影響決策。在數字化制造環(huán)境中，產 品直接成本是經濟決策中影響越來越小 的要素，而制造費用等成本會對盈利能力 和績效產生越來越大的影響。
從客戶聯絡和客戶關系管理到訂單 下達、設計、生產、交付、服務和客戶反 饋，對這條價值鏈按照因果關系建模，對 于了解業(yè)務至關重要。在通常的或存在 半因果關系的分配方式受到干擾的情況 下，任何成本模型都不會奏效。 內部決 策支持信息需要基于運營模型，而設計 和收集的成本信息要能反映價值鏈中的 所有資源和運營。唯有如此，才能將設 計、制造和客戶需求方面的靈活性反映 在數字化制造業(yè)務和生產環(huán)境中，實現 極小批次生產的最終目標。
（來源：美國管理會計師協會）
